C'est pas mon idée !

dimanche 20 juin 2021

Charte des relations startups-grands groupes : qu'en penser ?

Le Village by CA
Voilà une excellente idée qu'ont développée ensemble le Village by CA – le réseau d'incubateurs de jeunes pousses du Crédit Agricole – et Capgemini : une charte des relations entre startups et grands groupes. Malheureusement, la version actuelle me semble largement perfectible car elle ignore quelques sujets parmi les plus critiques.

Lancée à l'occasion de l'événement VivaTech, l'initiative, qui rassemble pour l'instant quelques dizaines de signataires, rêve de conquérir, symboliquement, les sociétés du CAC 40, d'une part, et l'écosystème de la « French Tech », d'autre part. Il est vrai qu'il y aurait urgence à aplanir les difficultés et les frictions qui persistent dans les tentatives de collaboration, autant pour faciliter le développement des leaders de demain que pour accélérer l'innovation et la transformation des acteurs historiques de l'économie.

Le texte [PDF] proposé à le mérite d'être simple et explicite, avec des exemples concrets qui permettent de mieux comprendre comment appliquer, des deux côtés, les 13 principes génériques édictés. Ceux-ci couvrent les grandes étapes d'une relation, depuis la découverte réciproque (premier contact, clarification des objectifs…) jusqu'à l'industrialisation (définition des critères de validation, promotion…), en passant par la contractualisation (transparence, suivi, organisation, modalités de paiement…).

Cependant, la lecture de cet opuscule dégage une impression de déséquilibre, au détriment des jeunes pousses qui, entre autres, sont enjointes à engager moult compétences et outils spécialisés afin de fluidifier les échanges avec les interlocuteurs des innombrables départements qu'elles devront « affronter » : CRM, expert de la contractualisation, chefs de projet senior, vétérans du secteur, professionnel de la propriété intellectuelle… Autant de domaines sur lesquels une aide serait bienvenue !

Plus désolant, les problèmes les plus fréquemment rencontrés par les startups, ceux dont elles se plaignent régulièrement et ceux qui les entraînent parfois vers l'échec, ne sont pas pris en compte directement, quand ils ne sont pas purement ignorés. J'en identifie au moins trois : les délais interminables de prise de décision, les demandes d'ajustement spécifique au produit commercialisé et les contraintes techniques imposées à l'intégration d'une solution informatique (qui certes ne concerne pas tous les cas).

Charte des relations startups - grands groupes

Pour le premier, quelques recommandations vont dans le bon sens, dont l'exigence de transparence dans les processus, dans les feuilles de route… ou la désignation d'un point d'entrée unique – une personne qui centralise les sollicitations et les transmet aux collaborateurs pertinents pour le thème identifié. En revanche, les seules incitations formelles à réduire les délais portent sur les refus et sur les règlements de factures. Et les entrepreneurs continueront à attendre 2 ans avant l'aboutissement de leurs projets…

Autre aspect qui mériterait au moins une mention, la propension des grands groupes à imposer leurs désidératas à leur partenaire potentiel, en le considérant comme un prestataire de services à ses ordres et en faisant fi de l'impératif pour lui de concevoir un produit qu'il peut vendre à l'identique à d'autres clients. La démarche est sournoise car il est délicat pour la startup de refuser, au risque de voir ses espoirs s'envoler, et la frontière est ténue entre une suggestion d'évolution légitime et une demande « égoïste ».

Enfin, les incompatibilités technologiques représentent une plaie à chaque fois qu'un composant logiciel intervient dans l'équation. Combien d'expérimentations, pourtant concluantes, ont débouché sur un abandon, souvent tardif et toujours coûteux pour les deux parties, parce que les contraintes d'intégration imposées par la DSI n'ont pas été partagées dès les premières discussions, de manière à soit éviter une perte de temps quand l'obstacle est rédhibitoire, soit anticiper les éventuelles adaptations à prévoir.

Après cette mise en bouche, qu'il convient de saluer, espérons qu'une prochaine itération de la charte comble ces lacunes et se préoccupe un peu plus des attentes des jeunes pousses. En parallèle, il serait souhaitable que, au-delà de cet effort minimal, chaque grande entreprise réfléchisse à établir sa propre déclinaison. Celle-ci pourrait notamment prendre les traits d'un guide de présentation de ses règles à respecter, dans tous les domaines (pas uniquement les achats), pour une collaboration « heureuse ».

samedi 19 juin 2021

RBCx : tout pour l'entrepreneur

RBC
Les startups technologiques représentent une clientèle complexe à appréhender pour les banques, avec leur valeur assise sur un capital immatériel, leurs comptes de résultats atypiques, leurs importants besoins de financement, leur tendance à sortir des sentiers battus… Alors, au Canada, RBC crée une plate-forme qui leur est dédiée.

L'établissement n'est certes pas le premier à mettre en place un dispositif spécialisé pour des entreprises qui s'écartent des normes et des habitudes, dont, en particulier, celles qui sont dans une phase d'hypercroissance, qu'il s'agisse de jeunes pousses effectuant leurs premiers pas ou de sociétés plus mûres cherchant à franchir un palier de leur développement. En l'occurrence, l'originalité de RBCx est sa rare couverture extensive des besoins de sa cible de clientèle, qui bénéficiera ainsi d'un accompagnement à 360°.

Outre les produits de base, comptes de dépôt et instruments de paiement, l'offre comprend d'abord quelques services exclusifs, dont des outils de crédit adaptés, entre autres sur des facilités de trésorerie. Un volet important est consacré au conseil de proximité, avec un accès à des experts thématiques, à la fois sur les secteurs verticaux les plus en pointe (par exemple la BioTech ou la GreenTech) et sur des problématiques opérationnelles telles que les levées de fonds ou l'expansion internationale.

RBCx

Afin d'étendre sa portée, l'initiative s'appuie également sur une communauté, organisée en ligne et soutenue par l'animation d'événements réguliers, dans laquelle l'entraide et le partage sont enrichis par des contributeurs externes, parmi lesquels figurent des investisseurs individuels et institutionnels, pour tous les stades de financement, complétant les compétences de la banque en la matière. Ce format diversifié parviendra peut-être à éviter l'accueil frileux généralement réservé à ce genre d'approche…

Dans un registre différent, une place de marché met à la disposition des clients, à des conditions avantageuses, une sélection de solutions tierces destinées à faciliter la gestion et le pilotage de leur activité (les partenaires référencés incluent notamment Salesforce pour la relation clients, Carta pour le suivi de l'actionnariat, Ownr pour les formalités juridiques…). Enfin, il est même prévu, toujours dans le cadre de RBCx, une offre bancaire personnelle ajustée à la situation particulière des entrepreneurs.

C'est une niche à très fort potentiel que vise ici la banque canadienne, surfant de la sorte sur la vague des créations de startups. Elle peut y déployer ce qui, en principe, constitue sa force historique : la disponibilité d'un conseil de haut niveau pour ses clients, assuré par des experts de premier plan. La première partie de la promesse est déjà tenue, grâce au recrutement d'une équipe expérimentée, dans toutes les dimensions attendues (financement de l'innovation et des technologies, capital-risque, crédit…).

vendredi 18 juin 2021

Une autre approche de la formation

PensionBee
Si l'innovation technologique a permis d'introduire de nouveaux outils pour améliorer l'accessibilité et l'efficacité de la formation en entreprise, celle-ci n'a guère évolué dans son approche fondamentale. Pour l'inspiration, la jeune pousse britannique PensionBee illustre une autre manière d'envisager le développement de ses collaborateurs.

En l'occurrence, c'est la volonté de sa fondatrice et directrice générale, Romi Savova, qui pilote les efforts, sous des angles variés, jusqu'à en faire une composante naturelle de la culture d'entreprise. Une de ses grandes initiatives consiste, par exemple, en un programme de découverte de l'univers des pensions de retraite (le cœur d'activité de la startup) destiné à encourager les vocations, notamment parmi les novices, et à placer tous les employés au même niveau de connaissance et d'engagement dans leur rôle.

Certes, cette description laisse imaginer un dispositif classique d'accueil des nouveaux embauchés… si ce n'est que celui-ci accepte des candidats ne possédant aucun bagage préalable et qu'il est partagé entre tous les métiers. Nettement plus original, le « Code Club » propose à quiconque désire apprendre les ficelles de la programmation informatique, par simple curiosité ou dans l'optique de réorienter sa carrière, de bénéficier d'un accompagnement renforcé de la part d'un membre de l'équipe technique.

Le dernier ajout en date à cette série est un mini-cours de MBA ouvert à tous les salariés. Assuré par Romi Savova elle-même, animée par sa propre expérience du cursus de Harvard, le parcours de 10 semaines est conçu sur le modèle de la prestigieuse université, avec des devoirs hebdomadaires de lecture et des discussions de groupe autour de cas pratiques dans lesquels les participants sont invités à se placer dans la peau du dirigeant d'une grande enseigne confronté à une situation réellement survenue.

PensionBee develops mini-MBA course for staff

Environ un tiers des collaborateurs de PensionBee, issus de tous ses départements et quelle que soit leur position hiérarchique, profitent de l'opportunité ainsi présentée. Selon les mots de la directrice générale, il s'agit, en partageant ce qu'elle a appris, d'inciter chacun à penser comme un véritable responsable et à appliquer les enseignements reçus dans sa mission. Sa vision repose sur l'idée qu'une organisation doit impérativement favoriser et stimuler la progression des individus qui la composent… et, au-delà, les aider à prendre leur essor afin qu'ils deviennent les leaders de demain.

Le contraste avec les comportements habituels dans la majorité des entreprises, qui s'avèrent souvent plus proche du monde de Dilbert, est saisissant. Bien sûr, il n'est pas aisé de transposer dans une structure de plusieurs milliers de personnes ce qui fonctionne avec une centaine de salariés. Pourtant, il existe certainement des moyens de déployer les mêmes principes : offrir des options identiques à tous, sans discrimination, promouvoir l'acquisition de compétences et faciliter l'avancement (en évitant les blocages de ceux qui y perçoivent une menace), privilégier l'épanouissement individuel…

jeudi 17 juin 2021

Nude accompagne l'accession à la propriété

Nude
Oubliez la gestion de finances personnelles générique (et relativement peu efficace). La tendance est dorénavant aux plates-formes thématiques. Après le cas de Standard Chartered pour la retraite, je découvre aujourd'hui cette jeune pousse, Nude (drôle de nom !), qui se focalise sur le premier achat immobilier des jeunes britanniques.

C'est un rêve que partagent beaucoup de personnes, mais, pour la plupart d'entre elles, c'est un projet tellement ambitieux et tellement lointain qu'il paraît totalement inaccessible. Voilà précisément la raison d'être de l'application développée par Nude. Sa vocation ? Accompagner, concrètement, jour après jour, pendant des années s'il le faut, le candidat à l'acquisition dans la réalisation de son objectif. En commençant notamment par la constitution de l'apport personnel indispensable au futur passage à l'acte.

La startup propose une expérience globale afin de remplir sa mission. Dans un premier temps, l'utilisateur est invité à spécifier l'objet de ses désirs. Dans cette perspective, il peut, par exemple, parcourir les annonces à la recherche des propriétés situées dans les quartiers qu'il privilégie et qui possèdent les caractéristiques souhaitées. Même si elle semble prématurée, cette exploration lui donnera une idée du prix moyen de vente et de l'épargne à prévoir pour se l'offrir… qui seront même actualisés au fil du temps.

Une fois la cible définie, il s'agit d'établir un programme permettant de l'atteindre. Pour ce faire, il suffit d'indiquer le montant des réserves déjà accumulées et le niveau d'économies envisageable chaque mois. À partir de ces informations, le logiciel calcule la durée nécessaire en vue d'assembler le budget requis. Cependant, il est également possible de connecter ses comptes bancaires et, sur la base d'une analyse des transactions, d'obtenir régulièrement des conseils pratiques de manière à rapprocher l'échéance.

Nude App

Au-delà de la théorie et du seul suivi, Nude comporte un volet dédié à l'action. Le consommateur est ainsi invité à ouvrir et alimenter un compte d'épargne directement au sein de l'application. Il pourra prendre différentes formes (des options supplémentaires devraient être introduites prochainement), dont, en particulier, des produits réglementés, plus ou moins dynamiques, à intérêts fixes ou reposant sur un portefeuille d'investissement, et donnant accès à des aides gouvernementales spécifiques.

D'autres idées viendront progressivement s'ajouter à cette palette. À court terme, il est par exemple question d'une fonction (essentielle mais rare) de mise en commun des efforts : parce que l'achat d'une résidence est fréquemment un projet qui se vit en couple, elle permettra à deux individus de collaborer sur un seul objectif et d'en suivre les progrès (deux fois plus rapides) ensemble. L'« après » pourrait également être dans les radars de l'entreprise, à travers une assistance au remboursement de l'emprunt hypothécaire.

L'aide au pilotage des finances personnelles constitue indiscutablement un exercice complexe et difficile, dont les différentes incarnations expérimentées à ce jour peinent à produire des résultats concluants à grande échelle. Cette génération montante, qui se concentre sur un axe à long terme exclusif, jugé important par une majorité de la population, espère faire la différence avec une approche de proximité destinée à vaincre les réticences naturelles de l'animal humain à se préoccuper d'un avenir lointain.

mercredi 16 juin 2021

Le marketing en pilote de la digitalisation ?

Dans toutes les entreprises, la « digitalisation » a pris une place prépondérante, souvent renforcée par les contraintes de la pandémie, et leurs départements de marketing ont dû accroître leur implication dans cet effort. Mais, selon Carlos Guerrero (Gartner), plutôt que d'en assurer seulement le relais, il est temps pour eux d'en prendre le pilotage.

Bien que le raisonnement de l'analyste donne parfois l'impression qu'il prêche pour sa paroisse, la plupart de ses arguments sont solides et seule sa conclusion mérite-t-elle d'être tempérée. Ainsi, le constat initial résonnera dans bien des organisations : les initiatives « digitales » sont généralement concoctées dans les lignes métier (voire, pire, dans les directions informatiques), sur la base d'une technologie attractive qu'il semble nécessaire de mettre en œuvre, charge au marketing d'en stimuler l'adoption.

Naturellement, une telle approche est contre-productive. Une composante essentielle de la transformation en cours, bien avant l'introduction de services en ligne, consiste en effet à placer l'utilisateur au cœur des préoccupations. Prendre un concept plus ou moins innovant et tenter d'en faire un produit (par exemple une nouvelle fonction dans une application mobile), en considérant que les clients seront (quasi) automatiquement séduits est absurde. La clé du succès est de se pencher d'abord sur les attentes à combler.

Une question critique se pose alors : qui dans l'entreprise est le plus qualifié et le mieux armé pour capter, interpréter et comprendre les besoins des clients, puis établir les priorités dans les évolutions de l'offre ? Carlos Guerrero propose les équipes marketing, dont, incontestablement, la mission impose de parfaitement connaître la cible à laquelle elles s'adressent. Fortes de cette position, elles devraient être intégrées au plus tôt dans les phases de planification et dans la définition des orientations stratégiques.

La canadienne TD Bank fournit l'exemple d'une telle démarche. Ses responsables du marketing assument un rôle d'orchestrateur « digital », à travers lequel ils capitalisent sur leur perception intime des exigences les plus importantes et rassemble les autres parties prenantes dans le but de raffiner et confirmer l'opportunité détectée, puis de définir une réponse appropriée, en amenant une différenciation concurrentielle significative. Résultat, les taux d'usage des ajouts élaborés de la sorte progressent significativement.

L'impératif d'obsession du client est dorénavant largement admis… mais sa déclinaison dans la réalité des processus est encore, au mieux, embryonnaire. Qu'il faille renverser les méthodes de création centrées vers les produits et placées sous la supervision exclusive d'une entité dédiée à ces derniers, en est une conséquence inéluctable. De là à en confier les rênes au marketing, le saut est hardi et peut s'avérer dangereux, en raison des possibles conflits d'intérêt entre deux activités aux objectifs très différents.

À mon sens, une solution raisonnable viserait à réaligner l'organisation sur son nouveau pivot et à faire en sorte que l'ensemble s'appuie sur la connaissance client issue de toutes ses divisions : direction marketing, bien entendu, mais également centre de support, personnel de première ligne (les conseillers, dans le secteur financier), équipes d'analyse des données… Séparément, aucune ne porte la vision globale et leur indispensable coordination devrait être confiée à des spécialistes du design, où qu'ils se trouvent.

Gartner for Marketers

mardi 15 juin 2021

Où est la banque personnalisée ?

Strands
Entre les solutions de niche et les outils de gestion de finances personnelles, la FinTech avance à grand pas vers la personnalisation de la relation client. Les banques traditionnelles, en revanche, semblent rencontrer des difficultés à s'aligner. Le fournisseur technologique Strands partage quelques explications plausibles de leur retard.

La demande est là, incontestablement : les consommateurs, d'abord, mais les professionnels leur emboîtent vite le pas, sont lassés des communications standardisées, des promotions à la chaîne, des recommandations incohérentes avec leurs projets… Ils veulent que leur banque reconnaissent leur individualité, les spécificités de leurs besoins et de leur situation, et ce, qu'ils interagissent avec un conseiller (qui parvient encore parfois à faire illusion) ou sur les plates-formes « digitales » qu'ils adoptent massivement.

Bien qu'ils soient en général conscients de ces attentes, la transition est hélas difficile pour les établissements historiques. Strands identifie quatre handicaps contribuant à cette impasse. Le premier, et certainement un des plus importants, serait d'ordre purement technique : les systèmes informatiques anciens, hérités d'une époque où la relation était entièrement portée par le conseiller attitré, ne sont pas adaptés à l'ère moderne et, en particulier, ne supportent pas le niveau de personnalisation souhaitable.

Je passerai rapidement sur les deux arguments suivants qui me paraissent tenir plus d'une perspective tactique. Ainsi, il est question des médias conversationnels contemporains (du SMS jusqu'aux notifications dans les applications mobiles, en passant par les messageries), dont l'utilisation manquerait d'une touche d'humanité. Ou bien du manque d'attention prêtée aux personnes ne possédant pas une culture « digitale » suffisante pour se sentir à l'aise avec ces services et qu'il faudrait mieux accompagner.

Strands – Why Are Banks Lagging Behind in Personalization?

Et il reste enfin un dernier facteur, probablement le plus critique, parce que le plus profondément ancré et parce qu'il relève directement d'une vision stratégique de la banque : tout comme sa technologie, son approche de ses métiers est datée et obsolète. La segmentation grossière entre clientèle patrimoniale, clientèle à potentiel et clientèle ordinaire constitue un reste, au mieux, des débuts sur le web, quand l'objectif consistait à permettre à quelques internautes de réaliser leurs transactions en ligne.

Dans ce monde d'autrefois, seuls les plus fortunés étaient susceptibles de bénéficier d'un modèle ultra-personnalisé, alors accessible uniquement par l'intermédiaire d'un interlocuteur humain. Or c'est bien cette perception qu'il faut désormais oublier : les formidables moyens d'analyse de données, d'intelligence artificielle, de communication… disponibles aujourd'hui rendent ces distinctions caduques. Chacun peut prétendre à la même qualité de traitement et le choix du canal n'est plus qu'affaire de préférence.

En arrière-plan, toujours le même défaut, latent : les grandes institutions financières sont organisées depuis toujours autour de leur fonctionnement interne (en l'occurrence, les catégories de conseillers et, dans une moindre mesure, les produits affectés à chaque typologie de population). Le renversement de cette culture et l'adoption, en remplacement, d'une focalisation exclusive sur le client représente le seul moyen de réaligner la stratégie avec ses exigences… et de lutter contre les nouveaux entrants.

lundi 14 juin 2021

J'ai ma banque dans la peau !

Walletmor
Réservé jusqu'à maintenant à quelques originaux prêts aux expérimentations les plus folles, l'implant de paiement est désormais disponible pour le commun des mortels : la jeune pousse mi-polonaise mi-britannique Walletmor commercialise son produit depuis peu dans toute l'Europe (Suisse et Royaume-Uni compris). Êtes-vous prêt(e) ?

Pour deux cents euros, vous pouvez vous offrir le « porte-monnaie de demain ». Dès réception (dans votre boîte aux lettres), vous devrez l'activer et l'associer au compte iCard que vous aurez créé par ailleurs, via l'application mobile dédiée, la jeune pousse n'ayant pas, pour l'instant, de licence l'autorisant à opérer ses propres services de paiement. Puis, vous vous rendrez chez un spécialiste de chirurgie esthétique afin de faire installer le gadget sous votre peau, de préférence sur l'avant-bras ou sur le dos de la main.

La sécurité, sanitaire et financière, constituant le principal défi qu'il lui faut relever, le discours de Walletmor se veut rassurant sur tous les plans. Naturellement, son dispositif est d'abord présenté comme totalement inoffensif pour le corps humain (stérile, hypoallergénique, livré dans un emballage antiseptique…). Le recours à un professionnel pour la mise en place fait aussi partie de l'arsenal, tout comme la garantie d'une extraction à la portée du premier médecin généraliste venu (pour ceux qui changeraient d'avis).

Pas d'inquiétudes à avoir non plus pour son argent ou pour ses données personnelles. La puce embarquée est au standard NFC, identique à celle qui est incluse dans toutes les cartes modernes, ce qui la rend donc compatible avec tous les terminaux d'encaissement sans contact. Aucun émetteur, aucune capacité de géolocalistion, elle se contente de réagir aux requêtes émises par un appareil de lecture placé à proximité. En revanche, elle possède l'avantage d'être impossible à perdre et (a minima) difficile à dérober.

Accueil Walletmor

Outre le coût (à celui de l'équipement vient s'ajouter l'intervention chirurgicale), une poignée d'inconvénients inciteront probablement les amateurs de nouveauté à y réfléchir à deux fois. La documentation fait, par exemple, état d'un délai de cicatrisation de 4 semaines après la pose. Par ailleurs, il faut également savoir que la validité du module de paiement est limitée à 5 ans : après ce délai, il sera nécessaire de procéder à son remplacement (il est vrai que d'autres générations de matériel auront apparu d'ici là).

Du point de vue de l'innovation, l'implant de carte bancaire a-t-il une quelconque chance de s'imposer ? Deviendra-t-il un jour aussi banal que l'est le smartphone aujourd'hui ? Une chose est certaine : ses avantages par rapport aux méthodes existantes – en résumé, sa disponibilité permanente – paraissent trop limités pour justifier une ruée des consommateurs, surtout en regard des contraintes qui l'accompagnent, en l'état. Mais cet argument rationnel ne suffit pas à le rejeter : il est fort possible qu'une mode se propage et en fasse la prochaine révolution des paiements… Et quelle sera alors l'étape suivante ?

dimanche 13 juin 2021

Quand une banque reçoit un prix de design

BBVA
D'une manière ou d'une autre, toutes les institutions financières intègrent le design dans leurs approches de création, en particulier autour de la « digitalisation » de leurs activités. Loin des pratiques superficielles de certaines de ses concurrentes, BBVA voit ses efforts récompensés d'un prix du ministère espagnol de la science et de l'innovation.

Pour le non initié, il s'agit essentiellement d'une préoccupation esthétique ou, au mieux, d'ergonomie. Pour celui qui surfe sur les tendances, il est d'abord question de méthodes de conception à la mode, avec leurs rites. Mais pour le professionnel sérieux, le design est avant tout une philosophie dont le pilier est un impératif de placer, toujours et sans concession, l'utilisateur ou le client au centre des attentions. Et BBVA semble effectivement être une des rares entreprises de son secteur à s'y plier à grande échelle.

Officiellement créée en 2012, l'équipe dédiée compte aujourd'hui quelques 500 spécialistes, répartis dans 7 pays de présence de la banque. Ils interviennent notamment sur tous les grands projets informatiques, y occupant une place importante au cœur des démarches agiles généralisées. Mais ce n'est (évidemment) pas suffisant. Afin d'instaurer une véritable culture du design dans l'organisation, plus de 5 000 personnes sont formées et appliquent leurs connaissances dans leurs missions quotidiennes, tout en jouant un rôle d'ambassadeurs et d'évangélisateurs auprès de leurs collègues.

BBVA, primer banco en recibir el Premio Nacional de Diseño en España

L'ambition partagée par les responsables de l'établissement est de capitaliser sur ses premiers succès – qui lui valent aussi, entre autres, une reconnaissance internationale pour la qualité de ses services mobiles – afin d'insinuer dans tous ses métiers cette indispensable perspective focalisée sur le client, quel qu'il soit, interne ou externe. Les progrès réalisés dans l'amélioration de l'expérience utilisateur ou dans l'innovation doivent désormais se propager partout et accompagner les immenses transformations en cours.

Déjà, les prochaines étapes sont fixées. En premier lieu, des réflexions sont engagées pour appliquer l'intelligence artificielle à la discipline, de façon à automatiser les tâches de faible valeur. Sur le plan des usages, les interfaces vocales constituent le prochain domaine dans lequel il faut commencer à poser des marques. Enfin, l'évolution des attentes des consommateurs en termes de bien-être financier stimule une orientation majeure à la croisée de la technologie, de l'analyse de données et du design.

En dépit de l'authentique sincérité dont font preuve leurs promoteurs, les tentatives d'implanter une approche de design dans les entreprises s'avèrent souvent décevantes. La raison principale en est la réticence quasi universelle à remettre en cause l'existant et les habitudes, laissant la portion congrue à ces efforts, pour un impact final limité. Ce que souligne l'exemple de BBVA est l'exigence, pour garantir la réussite, de partager largement les principes… et de mettre toute la patience nécessaire à leur diffusion.

samedi 12 juin 2021

Autumn, pour bien préparer sa retraite

Autumn
Presque partout dans le monde, les populations vieillissent. Même si l'Asie est a priori moins concernée que d'autres régions (dont l'Europe, naturellement), c'est bien là que Standard Chartered déploiera progressivement une plate-forme originale consacrée à la préparation de cette étape de la vie, dans sa dimension financière… et au-delà.

Selon les statistiques des Nations Unies, les plus de 65 ans devraient représenter 15% des citoyens asiatiques en 2040. Si cette proportion reste relativement modeste, elle masque d'importantes disparités selon les pays et, surtout, elle présage de changements considérables à moyen terme dans les habitudes locales vis-à-vis des relations entre les générations. Les enjeux d'anticipation de la retraite deviennent de la sorte plus sensibles, ce qui constitue évidemment une aubaine pour les institutions financières.

Élaborée grâce à un partenariat entre un des leaders de la gestion d'actifs indépendante, Franklin Templeton, et la structure d'innovation et de capital risque de Standard Chartered, SC Ventures, Autumn offrira une réponse particulièrement soignée et totalement inédite à cette transformation sociétale. Son objectif ultime, sachant qu'elle se trouve aujourd'hui dans une phase de construction participative, vise en effet à procurer aux consommateurs un accompagnement à 360° vers un troisième âge serein.

Actuellement, l'application mobile de la jeune pousse se contente d'adresser le volet financier du sujet. Elle propose donc essentiellement un pilotage exhaustif du patrimoine, capable de couvrir toutes sortes d'actifs, bancaires, boursiers, immobiliers…, agnostiques des établissements où ils sont détenus (merci les API !). Résultat, l'utilisateur obtient une perspective globale, en temps réel, sur sa situation, assortie d'une analyse des risques associés, lui permettant de suivre sa progression vers ses rêves d'avenir.

Autumn

Demain, viendra s'ajouter à ce socle de base un moteur de recommandations personnalisées. À partir d'un simulateur de retraite, dont l'embryon est déjà présent, chaque personne pourra définir son programme et bénéficier alors de conseils proactifs pour son portefeuille, prodigués régulièrement, afin de maximiser ses chances de réussite. En complément, des contenus pédagogiques traitant de gestion budgétaire en général ou plus spécifiquement d'investissement contribueront à l'éducation financière.

Plus tard, la solution s'enrichira de fonctions d'un tout autre genre, quoique toujours au service du bien-être futur de la clientèle ciblée. Il est ainsi question de surveillance de la santé ou de la forme physique, notamment à travers des interfaces avec les appareils de mesure physiologique. En l'occurrence, l'orientation envisagée consisterait, par souci de cohérence et de compréhensibilité, à intégrer l'impact des risques médicaux dans la planification de la retraite, via le coût des soins et l'optimisation des assurances.

L'idée de se préoccuper par avance de ses vieux jours, même quand l'échéance se rapproche dangereusement, figure rarement dans les priorités du quidam moyen. Focaliser l'attention exclusivement sur les problématiques d'argent est un moyen sûr de la rendre encore plus rébarbative, en lui ajoutant parfois un soupçon d'angoisse. À tout le moins, aborder la thématique dans son ensemble devrait lui donner une tonalité plus ancrée dans le quotidien, aussi lointain soit-il, et, idéalement, encourager l'action.

vendredi 11 juin 2021

L'identité digitale européenne sur les rails ?

Commission Européenne
D'un côté, l'annonce de la mise en place d'une identité numérique à l'échelle de l'Union Européenne représente un pas en avant majeur dans la construction d'une économie « digitale » cohérente pour le continent. De l'autre, ses modalités pratiques soulèvent tout de même une interrogation : ne risque-t-elle pas de se transformer en usine à gaz ?

Les enjeux relèvent autant de la simplification des accès à toutes sortes de services paneuropéens que de la protection des données sensibles. En effet, le principe du portefeuille virtuel qui nous est présenté consiste à fournir à chaque citoyen la possibilité d'utiliser son mécanisme d'authentification pour s'identifier sur le web et sur mobile, de conserver en parfaite sécurité ses informations personnelles et de partager celles-ci en ligne, en connaissance de cause et en conformité avec la réglementation.

L'idée n'est pas très originale et, en particulier, elle est déjà implémentée, parfois sur un périmètre fonctionnel restreint, dans un certain nombre de pays, notamment en Belgique (avec itsme) ou dans l'hexagone (avec France Connect). Grâce à l'initiative de la Commission Européenne, ces outils, aujourd'hui de portée locale, pourront bientôt être utilisés hors des frontières nationales, dans tous les états membres, en particulier sur les grandes (?) plates-formes, publiques et privées, qui seront tenues de l'intégrer.

L'objectif ne se limite pas à autoriser la connexion à tel ou tel service avec une identité certifiée. Le dispositif proposé aura également vocation à permettre des contrôles spécifiques, tels que la vérification de l'âge d'un utilisateur, du permis de conduire, des comptes bancaires… et, plus généralement, la transmission simple et transparente des données brutes ou calculées requises pour une procédure, qu'il s'agisse d'une déclaration de revenus aux impôts ou de la signature d'un contrat de location pour une maison.

Digital Identity for All Europeans

Si le plan paraît admirable, sa mise en œuvre suscite rapidement quelques inquiétudes. Tout d'abord en termes de délais, puisque la première étape de la feuille de route est fixée à septembre 2022, avec l'élaboration d'une boîte à outils commune, ne comprenant qu'un modèle d'architecture technique, assorti d'un corpus de normes et de bonnes pratiques, préparatoire à la phase d'exécution. Dans ces conditions, il est difficile d'imaginer un déploiement, probablement expérimental, avant deux, voire trois, années.

Par ailleurs, le choix de laisser la responsabilité de la réalisation aux états membres, dans une approche fédérative, constitue une arme à double tranchant. Certes, elle facilitera la prise en compte des différences locales et la capitalisation sur les systèmes existants, mais, en contrepartie, elle introduit une variété qui peut vite tourner à l'hétérogénéité puis au chaos. Des efforts considérables seront nécessaires afin de garantir que l'expérience utilisateur résultante (avec, au moins, 27 outils distincts) restera satisfaisante.

Ne boudons pas le plaisir de voir l'Union Européenne s'atteler à un projet extrêmement ambitieux, qui pourrait favoriser le rapprochement « digital » entre les nations qui la composent… et qui tendent à maintenir leurs frontières virtuelles sinon physiques. Pour autant, ne retenons pas notre souffle en attendant sa concrétisation : il s'agit indiscutablement d'un chantier de très grande ampleur, rendu d'autant plus complexe par sa décentralisation. Un test en soi de la capacité à fédérer des énergies disparates.

jeudi 10 juin 2021

HSBC lance une app anti-fraude

HSBC
Parce que la croissance de la fraude bancaire semble impossible à freiner et parce que nombre d'incidents pourraient être évités moyennant une vigilance accrue des victimes, HSBC lance, au Royaume-Uni, une application mobile (gratuite) exclusivement destinée à sensibiliser, informer et alerter les responsables d'entreprises sur le sujet.

Selon les évaluations officielles, le secteur privé britannique perdrait environ 140 milliards de livres sterling chaque année (à comparer aux 7 milliards disparaissant dans les comptes de particuliers) dans des malversations aux modalités variées, dont les plus populaires actuellement sont les achats de produits et services inexistants, les factures et mandats de paiement falsifiés, les usurpations d'identité (la fameuse fraude au président) et les arnaques à l'investissement (les plus coûteuses, individuellement).

Dans tous ces cas, et dans bien d'autres, il « suffirait » pourtant que les personnes ciblées aient préalablement connaissance des méthodes les plus courantes employées par les malfaiteurs pour savoir détecter à temps les tentatives d'escroquerie et éviter d'y succomber. Voilà donc exactement la raison d'être de la nouvelle application de HSBC, adoptant dans ce but un format typique d'un média d'actualités et mise librement à la disposition de tous les professionnels, qu'ils soient clients ou non de l'établissement.

Ainsi les utilisateurs se verront proposer, sur un ton résolument journalistique, des contenus multimédias soigneusement sélectionnés ou élaborés par les experts de la banque : articles sur les techniques d'attaque, guides pratiques de prévention, interviews et récits de clients… Naturellement, un système de notifications permet non seulement d'être averti lors du partage d'un document mais également, et surtout, d'être alerté en quasi temps réel dès qu'une campagne criminelle émergente est repérée.

HSBC UK launches fraud awareness app to protect businesses from scams

L'apprentissage des réflexes de protection et de sécurité est aujourd'hui aussi indispensable que l'éducation financière. Hélas, il est quasiment autant négligé par les institutions. Certes, la plupart d'entre elles y consacrent quelques efforts, par exemple en publiant des recommandations opérationnelles, mais celles-ci sont généralement enfouies dans une section discrète de leur site web, sous un intitulé peu alléchant, et il y a fort à parier que leurs taux de visites restent désespérément à des niveaux planchers.

L'idée de HSBC consiste à remettre le thème de la fraude au centre des préoccupations des entrepreneurs à travers une app dédiée, en espérant qu'elle obtienne de la sorte plus de visibilité et décuple son efficacité. Sans vouloir trop préjuger des résultats de l'approche, je crains toutefois qu'ils ne soient que marginalement supérieurs. Le risque est, en effet, que, comme tant d'autres, le logiciel finisse noyé dans la multitude de titres installés sur chaque smartphone et soit vite oublié, une fois sa nouveauté estompée.

Bien qu'il eût alors réduit la portée de l'initiative, le choix évident qu'aurait constitué l'intégration des fonctions anti-fraude au cœur de l'application bancaire offrait une opportunité beaucoup plus intéressante à explorer. En capitalisant sur son usage régulier universel, il serait beaucoup plus facile de capter l'attention des clients, qu'une pointe de contextualisation (profiter des moments opportuns) et de saupoudrage (diffuser les conseils par petites doses unitaires) aiderait ensuite à maintenir dans la durée…

mercredi 9 juin 2021

La FinTech rattrapée par les acteurs historiques

Fidelity Investments
Il y a encore peu de temps, les innovations proposées par les startups de la FinTech n'arrivaient, éventuellement, dans les établissements historiques qu'après de longues années d'observation et de validation. Signe de maturité, les idées émergentes sont aujourd'hui répliquées toujours plus rapidement… même, parfois, les moins convaincantes.

Comparez, par exemple, l'éternité qui s'est écoulée entre l'apparition des premiers outils d'épargne automatique ou le lancement des plates-formes de robot-conseiller d'investissement et leur intégration par des institutions financières traditionnelles, souvent avec une ambition très réduite, avec les quelques mois, de plus en plus courts, entre la généralisation des méthodes alternatives de scoring de crédit ou la création de banques pour les enfants et leur introduction dans les grandes enseignes de la finance.

L'exemple du jour nous vient de Fidelity Investments. Ce n'est qu'en 2020 qu'est née, je crois, la notion d'une nécessité, au mieux inscrite dans une vision plus globale d'éducation financière à 360 degrés, d'enseigner les principes de l'investissement aux adolescents américains. Elle n'a pas fait ses preuves (comment le pourrait-elle si vite ?) que, déjà, le géant du domaine propose à ses clients (adultes) d'équiper leur progéniture d'une offre complète, leur permettant entre autres de se familiariser avec les marchés.

L'initiative est audacieuse. Non tant du point de vue de la définition du produit lui-même – il ne représente probablement pas un défi majeur pour une entreprise de cette dimension – que par son audience cible, dont le potentiel n'a jamais été sérieusement évalué ni éprouvé… mais qui peut cependant se révéler explosive. En effet, une plate-forme d'investissement pour les jeunes est susceptible de déclencher des réactions négatives du grand public, potentiellement catastrophiques pour la réputation de Fidelity.

Fidelity Youth Account

C'est le rôle normalement dévolu aux pionniers que de prendre tous les risques sur une innovation, les suiveurs rapides se tenant en embuscade afin de décliner au plus tôt les meilleurs concepts une fois qu'ils ont plus ou moins démontré leur valeur. Or, dans le secteur financier, les pionniers sont presque toujours des jeunes pousses, tandis que les acteurs en place prennent habituellement leur temps avant de suivre les tendances ainsi tracées, en considérant que, de toutes manières, la menace concurrentielle est minime.

Une inflexion semble donc marquer progressivement la stratégie d'une partie (la moins timorée) de l'industrie. Entre la recherche quasiment frénétique de nouvelles sources de revenus, la prise de conscience du danger réel que finit par constituer la FinTech, le rythme intense de transformation que cette dernière impose, le besoin de mieux répondre aux attentes des clients…, certaines institutions s'engagent résolument dans la voie d'une innovation plus radicale, se résignant à assumer un niveau de risque inédit.

D'un côté, cette mutation signale une petite fracture dans l'univers plutôt conservateur de la finance, avec pour conséquence principale le creusement du fossé entre les plus réactifs au changement, qui vont accroître leur avance, et les plus prudents, qui accumuleront leur retard. Par ailleurs, les entrepreneurs doivent se préparer à subir beaucoup plus tôt qu'ils ne l'imaginent la riposte à leurs tentatives de disruption. La seule option viable consiste alors pour eux à rehausser significativement leurs ambitions.

mardi 8 juin 2021

Onbird mâche le travail des courtiers

Onbird
Après les entreprises, en direct, puis les banques, c'est aux courtiers de crédit professionnel que Trésoria propose désormais sa technologie. L'objectif de la jeune pousse bordelaise reste inchangé : faciliter l'accès des PME aux solutions de financement les mieux adaptées à leur besoin et à leur situation, quel que soit l'intermédiaire qu'elles consultent.

La nouvelle offre est parfaitement claire et transparente : moyennant un abonnement facturé 149 euros par mois, sans engagement, le courtier dispose d'un outil qui, en quelques minutes et en évitant les complications administratives, lui permet d'évaluer les dossiers de ses clients et d'identifier les différentes offres auxquelles ils sont potentiellement éligibles parmi une vaste gamme d'options. Ainsi armés, il peuvent se concentrer sur ce qui fait leur valeur ajoutée, la négociation des financements.

Pour remplir sa mission, la plate-forme, baptisée Onbird, accompagne l'utilisateur dans un parcours optimisé destiné à collecter les quelques informations nécessaires sur le demandeur. Enregistrement de l'entreprise en 3 clics, transmission des liasses fiscales et relevés bancaires (imprimés ou électroniques) pour analyse automatique, description des besoins, et le tour est joué : un rapport complet, conçu pour maximiser les chances de succès, est élaboré instantanément, prêt à soumettre aux partenaires jugés pertinents.

Onbird

Naturellement, le premier avantage pour les courtiers est de les libérer des tâches bureaucratiques qui sont aujourd'hui les plus consommatrices de leur temps et sont les moins productives pour leur activité. En confiant celles-ci à un système automatique, ils peuvent consacrer enfin toute leur énergie à la recherche de clients et à leur expertise de conseil personnalisé, tout en étant capables de faire preuve à tout moment d'une réactivité et d'une efficacité qui ajoutent encore à leur différenciation concurrentielle.

Cependant, Onbird introduit une dimension supplémentaire essentielle dans la balance, à savoir ses plus de 50 fournisseurs identifiés et qualifiés à ce jour, en constante évolution grâce à sa veille, ouvrant les perspectives sur des produits, tels que le financement participatif, que la plupart des intermédiaires ne maîtrisent guère et hésitent donc à recommander, ratant de la sorte d'innombrables opportunités quand la poignée de solutions qu'ils ont l'habitude de distribuer ne convient pas à une situation spécifique.

Au cœur d'un marché qui se diversifie, mais dans lequel les attentes des entreprises se font également plus précises et plus sélectives, le modèle de Trésoria revêt un rôle critique pour un métier de mise en relation à la complexité croissante. En perspective, les professionnels les plus aguerris, banquiers comme courtiers, auront progressivement tous recours à une assistance logicielle intelligente, continuellement enrichie, indispensable pour maintenir la qualité de leurs services et rester à la pointe de leur savoir-faire.

Clause de transparence : j'ai investi dans Trésoria.

lundi 7 juin 2021

ING : l'expérience client est l'affaire de tous

ING
Après une première expérimentation en 2019, ING organisait il y a quelques jours, dans des conditions contraintes par la pandémie, une nouvelle édition globale de son « CX Day ». L'objectif ? Inviter le maximum de collaborateurs à imaginer, concevoir et implémenter autant d'améliorations de l'expérience client que possible en une journée.

Animé exclusivement à distance, l'événement a rassemblé près de 3 000 employés issus de 27 pays différents – et opérant dans toutes les branches d'activité de l'établissement, banque de détail, à destination des particuliers et des entreprises, et banque d'investissement (conviée pour la première fois) – dans un auditorium virtuel, afin de plancher collectivement sur l'enjeu prioritaire du secteur financier au XXIème siècle. Un premier indicateur de succès : presque 300 idées ont émergé au cours de la session.

Le fil conducteur soumis aux participants partait d'une injonction à se mettre à la place du client, de manière à explorer des perspectives inédites sur les parcours qui lui sont proposés. Selon les régions du monde, les approches sont variées. Par exemple, une équipe néerlandaise a choisi d'appeler directement quelques clients réels en vue de recueillir leurs propres suggestions, souvent très pertinentes, et s'est ensuite attelée à résoudre concrètement certaines des difficultés signalées au fil des conversations.

Les optimisations élaborées présentent également une vaste diversité, depuis l'intégration d'un assistant virtuel capable de répondre aux questions les plus courantes au centre d'appel philippin jusqu'à la possibilité d'interrompre et reprendre à tout moment le processus d'entrée en relation, en Pologne, en passant par des évolutions beaucoup plus modestes mais tout aussi utiles (comme le souligne le DG), telles que la faculté de préciser son mode de contact préféré lors d'une demande de prêt, en Allemagne.

ING CX Day

Ne serait-ce que par le nombre, ces actions pratiques, petites et grandes, auront probablement un impact significatif sur l'expérience client… mais le plus important n'est peut-être pas là. En effet, à l'instar de toutes les initiatives qui cherchent à fédérer les énergies internes, à grande échelle, dans un but commun (rappelons-nous de la mode des hackathons pour ancrer la dimension technologique de la banque), la valeur des « CX Day » réside avant tout, selon moi, dans la transformation de la culture d'entreprise.

C'est que le défi est considérable. D'un côté, il faut s'adapter aux attentes changeantes des clients, à leurs exigences de simplicité, de réactivité, de fluidité dans tous les moments de la relation. Et il y a urgence ! Les jeunes pousses de la FinTech et les géants du web sont en embuscade, avec des solutions nées sur ces besoins. De l'autre côté, il reste encore à faire prendre conscience à chacun dans la banque que l'expérience client est sa responsabilité, qu'il soit conseiller en agence ou contrôleur de gestion.

Pour ce faire, il faut rompre avec des habitudes anciennes, dont celle, si répandue dans les directions informatiques, de faire croire aux responsables de projets qu'ils travaillent pour un « client interne » et leur fait oublier la véritable finalité de leur mission. Là, rien ne vaut l'immersion dans un environnement mixte, dans un exercice entièrement consacré à se recentrer sur ceux qui font vivre l'entreprise et à s'interroger sur la manière dont n'importe qui, depuis son poste, possède des leviers afin d'améliorer leur expérience…

dimanche 6 juin 2021

Une offre écolo à la Banque Populaire du Sud

Banque Populaire
Dans la plupart des institutions financières, la prise en compte des attentes des clients en matière de développement durable se traduit au mieux par des gammes de produits spécifiques. A contrario, la Banque Populaire du Sud essaie d'adopter une orientation plus globale et transverse avec l'ouverture d'agences (virtuelles) dédiées.

S'agissant de dispositifs exclusivement en ligne, j'avoue ne pas comprendre pourquoi leur localisation géographique semble importante, hormis, peut-être, dans le but d'inspirer aux clients un semblant d'hyper-proximité… au prix, toutefois, d'une certaine inefficacité. En tous cas, ce sont deux implantations supplémentaires que dévoilait l'établissement le mois dernier, à Montpellier et Perpignan après une première expérimentation à Nîmes, en même temps que la nouvelle marque correspondante, « Pop-Green ». Autre source d'étonnement, nulle part ne trouve-t-on sur le site un parcours d'entrée en relation.

Ces quelques réserves posées, il reste une intéressante approche destinée à conquérir, avec des arguments relativement sérieux et sincères, tous ceux, des particuliers aux agriculteurs, en passant par les responsables d'associations et les fondateurs de startups, qui désirent concrétiser leur engagement en faveur de l'environnement, jusque dans leurs opérations financières. La promesse implicite du format « intégré » retenu est que les premières initiatives vertes incluses ont vocation à s'enrichir avec le temps.

Accueil Pop-Green

À ce stade, outre la réduction de l'empreinte carbone induite par une « e-agence », sans installation d'accueil physique et totalement dématérialisée, les particularités écologiques des « Pop-Greens » s'avèrent en effet plutôt classiques et seul leur assemblage sous une bannière unique en fait donc l'originalité. Pour le grand public, par exemple, l'accent est mis sur des solutions d'épargne locale et solidaire ainsi que sur des financements avantageux pour des projets éco-responsables individuels.

Les professionnels, eux, bénéficieront d'une palette de services ajustés à leur besoin, focalisés sur leurs efforts de développement durable et, pour les populations agricoles, de transition vers le bio. Côté jeunes pousses et associations, en revanche, il s'agit, d'une certaine manière, de proposer un soutien différencié à celles qui inscrivent d'emblée l'environnement dans leurs raison d'être. Pour tous, la Banque Populaire du Sud garantit que les conseillers des « Pop-Greens » sont spécialement formés pour cette mission.

Sachant que ses plates-formes web et mobiles habituelles sont mises à contribution pour les transactions courantes et, probablement, pour l'accès aux produits verts, ces experts devraient, en pratique, représenter la véritable valeur ajoutée de la démarche. Il leur faudra cependant, afin d'atteindre cette ambition, dépasser le strict périmètre financier de leur rôle et se transformer en guides avisés sur les questions environnementales que se posent leurs clients. Une voie d'avenir pour un métier en déliquescence ?

samedi 5 juin 2021

U.S. Bank enrichit ses services vidéo

U.S. Bank
Alors que la demande de ses clients de pouvoir accéder à distance à ses services se maintient au plus haut, U.S. Bank déploie de nouvelles capacités vidéo, destinées autant à renforcer la convivialité des interactions qu'à faciliter la prise en main par les personnes, toujours nombreuses, intimidées par les outils numériques modernes.

L'établissement américain se distingue de ses pairs depuis plusieurs années en offrant aux consommateurs une fonction de co-navigation (« co-browsing ») en ligne. Celle-ci leur propose un accompagnement pas à pas, assuré par leur conseiller de proximité, au sein de leurs applications bancaires. En quelques gestes, il est ainsi possible de partager en toute sécurité le contrôle de son écran de PC ou de smartphone afin d'être assisté, en situation et visuellement, dans la réalisation d'une opération quelconque.

Le concept rencontre un large succès, mais il atteint ses limites avec la génération d'utilisateurs additionnels qu'engendre la crise sanitaire. Il s'agit d'individus en situation de risque accru face à la pandémie, notamment parmi les populations âgées, qui sont fréquemment aussi, sinon exclus digitaux, du moins peu familiers des technologies. Pour ceux-là en priorité, U.S. Bank ajoute donc à son dispositif de co-navigation une incrustation vidéo du conseiller effectuant sa démonstration et expliquant ses actions.

U.S. Bank – Video banking

Bien qu'il paraisse anecdotique, ce gadget joue un rôle critique pour la confiance. Après tout, il faut bien prendre conscience de l'inquiétude que peut générer le fait de laisser un tiers prendre la main sur son appareil, naviguer à sa guise dans ses comptes et exécuter des transactions sous ses yeux. La présence d'un visage connu dans un coin de l'affichage – d'où l'intérêt d'affecter la prise en charge de ces sessions aux employés des agences et non à un centre d'appel anonyme – a alors un effet rassurant essentiel.

La banque décrit quelques-uns des innombrables cas dans lesquels son système a été mis à profit lors de ses expérimentations préliminaires. Entre l'activation de l'accès en ligne, le téléchargement, l'installation et la configuration de l'application mobile, la réinitialisation du code PIN, la mise en place de virements permanents ou de règlement de factures…, les clients qui ont été aidés de la sorte expriment un véritable soulagement à l'idée de ne jamais être laissés seuls et démunis face à leur terminal.

Quand les institutions financières se préoccupent de pédagogie numérique, en vue d'encourager les usages de libre-service, elles ont, jusqu'à maintenant, principalement élaboré des modalités d'apprentissage en face à face, dans leurs locaux. La conjoncture actuelle offre l'opportunité de franchir un pas supplémentaire, qui permet non seulement de s'affranchir du rendez-vous physique mais également de banaliser l'accompagnement à distance, pour toute sorte de besoins. La co-navigation est la solution idéale pour cet objectif, d'autant qu'elle a fait d'immenses progrès depuis sa naissance (chez U.S. Bank, par exemple, aucun logiciel complémentaire n'est requis pour en bénéficier).

vendredi 4 juin 2021

Le vertige des algorithmes quantiques

Cambridge Quantum Computing
L'annonce par Cambridge Quantum Computing de l'invention d'un algorithme quantique capable d'accélérer l'intégration de Monte-Carlo, un outil mathématique extrêmement populaire dans le calcul de risque financier, ouvre officiellement une nouvelle ère de l'informatique, avec son lot d'incertitudes, bien au-delà du domaine technologique.

Avec les promesses de mise au point des ordinateurs quantiques au cours de cette décennie, l'arrivée de ces nouvelles générations de modèles était inévitable et celui de CQC, qui est conçu pour les matériels disponibles prochainement (dits « NISQ », pour « Noisy Intermediate-Scale Quantum »), ne sera qu'un des premiers d'une longue série à venir. Il n'est reste pas moins particulièrement notable par son impact sur un domaine d'application essentiel au fonctionnement des acteurs de l'investissement.

En effet, les fonctions de Monte-Carlo sont universellement exploitées afin d'évaluer les conséquences de diverses hypothèses de marché sur un portefeuille d'actifs. L'objectif de telles analyses est d'estimer les risques de perte et d'engager les corrections nécessaires afin de les éliminer (ou, à tout le moins, les limiter). La richesse des données à prendre en compte et la complexité même de l'algorithme conduisent hélas aujourd'hui à des traitements qui durent des heures, pour un résultat qui n'est jamais exhaustif.

Depuis toujours, beaucoup dans les départements de contrôle rêvent de disposer d'un système qui serait en mesure de leur fournir des projections plus larges, par exemple prolongées sur des scénarios extrêmes, dans des délais significativement plus courts. Il s'agit exactement de la cible que propose d'atteindre l'algorithme de CQC, bien que ses concepteurs ne partagent pas d'information précise sur les gains à espérer (qui, de toutes manières, dépendront aussi de la machine sur laquelle il sera exécuté… un jour).

Accueil Cambridge Quantum Computing

Le progrès réjouira donc certainement quelques responsables, même s'il leur faudra patienter avant de mettre à l'épreuve cette opportunité tant désirée. Cependant, dans l'intervalle, peut-être devraient-ils s'interroger sur ce qu'ils feront de cette innovation. Car, si, demain, les calculs de risques deviennent instantanés (hypothèse la plus optimiste), comment s'organisera leur déploiement dans les processus de surveillance et de pilotage, actuellement ajustés en grande partie autour d'un cycle quotidien ?

Chaque opération donnera-t-elle lieu à une vérification immédiate, voire anticipée, de son impact sur la position globale ? Des mécanismes de blocage en temps réel, en cas de dépassement d'un seuil prédéterminé, devront-ils être instaurés ? Le régulateur profitera-t-il de ces avancées techniques pour renforcer ses exigences ? Avec le changement radical introduit par l'informatique quantique, tant de questions inédites vont se poser sur les approches de gestion qu'il est préférable de les appréhender dès maintenant.

Dans un tout autre registre, il vaut également de suivre attentivement l'évolution du marché des algorithmes, désormais entièrement régi par les brevets. Les institutions financières doivent-elles impérativement développer leur propriété intellectuelle, de manière à préparer un futur champ de bataille concurrentiel, ou peuvent-elles faire confiance aux entreprises spécialisées (dont fait partie CQC) pour prendre durablement l'avantage et leur accorder des conditions d'usage équitables le moment venu ?

Décidément, l'informatique quantique apporte autant de problèmes que de solutions…

jeudi 3 juin 2021

Finie l'expansion, la banque doit se reconvertir

CaixaBank
Ce sont les mots de José Ignacio Goirigolzarri, président de CaixaBank : après une phase de forte expansion, le secteur bancaire doit aujourd'hui opérer sa reconversion. Dans son cas, la stratégie est à la consolidation, concrétisée par la fusion avec Bankia. Pour une autre, HSBC, c'est le repli à tout prix. La révolution ne fait que commencer.

Mieux vaut tard que jamais, pourrait-on dire. En effet, les trois constats que dresse M. Goirigolzarri, indicateurs selon lui de la mutation profonde en cours, n'ont rien de surprenant pour quiconque observe l'évolution des services financiers sur la décennie passée. Aux côtés de la faiblesse des taux d'intérêt, de la transformation technologique et de l'émergence d'une nouvelle concurrence, tous facteurs qui se combinent pour démultiplier leur impact, la crise sanitaire agit en accélérateur… et en révélateur.

Au fil du raisonnement, apparaît cependant de manière éclatante un point d'appui qui concentre presque naturellement toutes les pistes de solution : la technologie. Devenue par elle-même un enjeu majeur de différenciation concurrentielle, qui requiert d'énormes investissements (par exemple pour la rénovation des cœurs de systèmes) et se trouve sous tension du côté du recrutement des talents nécessaires, elle est aussi tantôt la cause, tantôt la conséquence (tantôt les deux) des autres défis à relever.

Face à la menace existentielle que crée le niveau actuel des taux, remettant en question les modèles économiques historiques, deux parades sont possibles, qui doivent probablement être abordées conjointement. D'une part, il s'agit de prendre pied dans des domaines d'activité adjacents, les plus prometteurs impliquant une solide dimension « digitale ». D'autre part, des efforts de rationalisation et d'optimisation de l'efficacité opérationnelle, soutenus par une informatique ultra-performante, sont indispensables.

À l'autre extrémité du spectre, ce sont les progrès, la démocratisation et la banalisation des technologies qui ont permis à une classe entière d'acteurs de la FinTech, ainsi que, dans une certaine mesure, aux géants du web, de se faire une place dans des métiers autrefois réservés à un club fermé de spécialistes. Ceux-là inventent et développent les expériences utilisateur numériques sur lesquelles il faut désormais s'aligner, à grand renfort de logiciels et d'applications adaptés aux attentes des clients du XXIème siècle.

José Ignacio Goirigolzarri, Presidente de CaixaBank

En regard d'une telle analyse, la réponse de CaixaBank semble en étrange décalage. Certes, son absorption de Bankia constitue un moyen de réaliser des économies d'échelle et, par voie de conséquence, d'espérer corriger, au moins en partie, les faiblesses structurelles des activités traditionnelles. Mais, derrière la démarche classique, mise en œuvre après chaque crise depuis des années, où est la réaction à l'enjeu pourtant clairement identifié de reconversion ? Où est la transition technologique tant attendue ?

Confronté aux même dilemmes, HSBC prend une orientation radicalement différente, ce qui paraît relativement logique pour un groupe qui a justement bâti son expansion sur la recherche de synergies entre les entités qu'il consolidait à marche forcée. En l'occurrence, il choisit de se désengager de ses marchés les moins profitables (d'abord la France, maintenant les États-Unis), dans une sorte d'aveu d'impuissance, en espérant que son incapacité à affronter la conjoncture ne se propage pas dans d'autres pays.

Alors que les signes avant-coureurs sont perceptibles de longue date et que l'urgence d'une riposte se précise, les institutions financières, dont M. Goirigolzarri est un représentant caractéristique, prennent tout juste conscience des mouvements de fond qui affectent le secteur et assombrissent son avenir. Si elles n'ont à offrir que les solutions qu'elles opposent depuis toujours aux soubresauts du passé, elles risquent gros. L'heure est venue d'adopter une vision radicale, à la hauteur des bouleversements observés.

mercredi 2 juin 2021

Après le robot, l'optimisation

Yapı Kredi
Tandis que le secteur financier s'emballe pour les robots plus ou moins intelligents d'automatisation de processus (RPA et consorts), la nomination d'une implémentation de la turque Yapı Kredi au prix de l'innovation du mois de l'EFMA me fournit une opportunité d'expliciter pourquoi ces approches ne devraient pas constituer une fin en soi.

L'application en question, parfaitement représentative des cas d'usage les plus performants, cible les activités d'audit du portefeuille de crédits de la banque. Auparavant, celles-ci exigeaient un long travail de préparation, au cours duquel le contrôleur devait amasser manuellement les informations et les justificatifs sur l'ensemble des opérations traitées sur le segment sélectionné (par géographie, période, catégorie de clientèle…) avant d'en extraire un échantillon limité pour revue approfondie.

La nouvelle solution mise en œuvre prend entièrement en charge ces tâches. Après saisie des critères de filtrage, le robot logiciel interroge les systèmes concernés et assemble les dossiers correspondant. Une couche d'analyse vient ensuite déterminer au sein de cette liste exhaustive les éléments suspects, requérant l'attention en priorité. Le processus est de la sorte plus couvrant tout en laissant plus de temps aux auditeurs pour exercer leurs talents dans la recherche effective d'anomalies et, in fine, la réduction des risques.

Dans une entreprise focalisée sur le court terme, ces bénéfices immédiats suffiront probablement à la satisfaire et la réflexion s'arrêtera là, oubliant peut-être jusqu'aux enjeux de maintenance issus du projet. Pour celle qui adopte une posture stratégique, en revanche, il s'agit d'une étape dans une démarche de modernisation. En l'occurrence, le déploiement tactique d'un outil de RPA, qui n'est alors que palliatif, représente un moyen de détecter des déficiences dans l'existant, qu'il faut attaquer à la racine.

EFMA Banking Innovation of the Month: Yapı Kredi

Prenons l'exemple de Yapı Kredi : ce qu'il révèle, profondément, est un éclatement des dossiers de crédit sur plusieurs applications, qui rend difficile d'en obtenir une vue consolidée. Or on peut aisément imaginer que ce problème n'affecte pas uniquement les auditeurs. Il est ainsi fort possible, entre autres impacts néfastes, que le conseiller qui instruit les demandes soit lui-même obligé de jongler entre différents écrans selon l'action à réaliser, ce qui nuit à son efficacité et augmente mécaniquement les taux d'erreurs.

Sur un plan plus positif, la prise de conscience de la faiblesse permet aussi, souvent, d'identifier des opportunités d'optimisation. Une fois créé le service capable de signaler un soupçon de non conformité lors d'un contrôle a posteriori, il devient presque évident de l'exploiter en amont, dès la souscription d'un emprunt, afin de corriger les dérives au plus tôt, voire les prévenir. Seule une approche intégrée permettra d'atteindre tous les objectifs et constitue donc la solution idéale, à placer dans la balance des arbitrages.

Le recours aux RPA repose généralement sur une exploration ponctuelle des processus susceptibles de profiter de l'automatisation. Pourtant, une prise de recul systématique permettrait fréquemment de détecter des origines communes à une multitude de frictions, dont l'élimination justifierait amplement une réponse plus radicale. Dans ces conditions, le robot joue le rôle de remède temporaire en attendant sa mise en place : il offre aux métiers un tampon vis-à-vis des plannings surchargés des équipes informatiques.