C'est pas mon idée !

dimanche 22 novembre 2020

Ces étudiants veulent créer leur banque

George Washington University Credit Union Initiative
Depuis 4 ans, un groupe d'étudiants de l'université George Washington (GWU), à Washington, D.C., prépare méticuleusement la création d'une « credit union » (une forme de coopérative bancaire) dédiée spécifiquement à leurs besoins. Si les obstacles réglementaires sont levés, elle pourrait ouvrir ses portes dès l'année prochaine.

L'instigateur du projet, Sahil Pankhaniya, qui arrive maintenant à la fin de son cursus (en finance, naturellement), en a conçu l'idée dès son entrée dans l'établissement. Depuis, il a assemblé une belle équipe de volontaires et un impressionnant comité de conseil, composé de nombreux vétérans de l'industrie. Un appel à donations a également permis de constituer un fonds d'amorçage, atteignant 100 000 dollars, somme jugée suffisante pour le lancement (on est loin des montants investis dans les néo-banques stars !).

Le premier objectif de la future « credit union » est de proposer aux étudiants une palette de produits limitée mais ciblant précisément des problématiques concrètes de leur vie quotidienne sur le campus. Les fondations sont couvertes avec un compte courant, accompagné d'une carte de débit, et un compte d'épargne de sociétaire au rendement attractif, celui-ci étant rendu possible par l'absence de coûts de personnel, le bénévolat étant la norme, et de locaux, mis gratuitement à disposition par l'université.

Une série de prêts de faible montants complète le panorama. L'un est destiné à combler une inégalité à laquelle sont confrontés tous les jeunes au parcours financier vierge : il s'agit d'un emprunt garanti par les dépôts visant simplement à bâtir les bases d'un score de crédit. Les autres concernent des avances sur l'achat de livres scolaires ou sur les frais engagés au début d'un stage, avant le versement de la première indemnité. Il est même prévu un produit à l'adresse des associations en attente de leur dotation ou subvention.

Accueil George Washington University Credit Union Initiative

L'initiative comporte en outre un important volet pédagogique. D'abord, elle fournit aux étudiants qui vont s'impliquer dans son fonctionnement pendant les quelques années de leur formation une occasion unique de découvrir et comprendre les mécanismes internes d'une banque. Voilà une expérience incomparable pour tous ceux qui s'intéressent à ce secteur et envisagent d'y poursuivre leur carrière après leur diplôme !

En parallèle, la « credit union » a aussi vocation à combler les immenses lacunes de la jeunesse en matière de finances personnelles. Considérant l'absence de cours officiels sur ce sujet, alors que beaucoup d'élèves déclarent leur désarroi face à l'indépendance qu'ils doivent assumer à la sortie de l'école, elle se fixe pour mission d'apporter à ses membres, à travers un véritable parcours d'apprentissage, quelques notions essentielles pour leur avenir : la gestion de budget, les principes du score de crédit…

Bien que des projets similaires aient vu le jour dans le passé aux États-Unis, celui de l'université George Washington risque d'avoir des difficultés à franchir les fourches caudines de son organisme de régulation, en cette période de crise et d'instabilité. Quel que soit le sort qui lui sera réservé, il pourrait néanmoins inspirer les acteurs traditionnels qui souhaiteraient développer une offre adaptée aux attentes des étudiants, une population qui bénéficie rarement de toute l'attention qu'elle mérite.

samedi 21 novembre 2020

DBS déploie les modes de travail de demain

DBS
Partout dans le monde, la pandémie a lourdement affecté l'organisation du travail, la fréquentation des bureaux, les interactions et les relations entre collègues… À Singapour et à Hong Kong, DBS refuse de rester passive face à ces bouleversements et préfère profiter des opportunités ainsi créées de réinventer ses pratiques pour l'avenir.

Naturellement, une partie des mesures qu'elle met en œuvre sont identiques à celles de la plupart des entreprises. Tel est le cas, en particulier, pour celles qui concernent le télétravail. Une étude interne ayant confirmé que 80% des effectifs peuvent réaliser leurs tâches depuis leur domicile, sans impact sur leur productivité, mais un nombre significatif d'employés s'inquiétant tout de même des difficultés qu'ils rencontrent à maintenir leur engagement, il est désormais généralisé à hauteur de deux cinquièmes du temps.

Cependant, le deuxième axe d'évolution est déjà plus original, puisqu'il touche directement au pilotage de l'activité. Après plusieurs mois de fonctionnement en « équipes divisées » (une moitié au bureau, l'autre à la maison, en alternance, afin de maîtriser les conséquences d'une éventuelle contamination), la banque officialise maintenant un mécanisme de travail partagé, comprenant la possibilité de co-responsabilités institutionnalisées, pour mieux intégrer les contraintes spécifiques des salariés.

Puis viennent les orientations stratégiques, dictées plus par les transformations du monde que par la crise sanitaire, qui agit alors surtout en catalyseur. Par exemple, les nouvelles habitudes de communication, à base de visioconférence, encouragent l'adoption d'une approche des sujets en groupes pluridisciplinaires resserrés. Voilà pour DBS une occasion d'accélérer la transition vers un modèle agile universel répondant au besoin de recentrer les métiers de la banque sur le client et d'explorer des domaines adjacents.

En quelque sorte, la disparition des frontières séparant les départements de l'entreprise dans ses locaux physiques – à la faveur de la mise en place du télétravail… et renforcée par un chantier de redéfinition de l'aménagement des bureaux – stimule les collaborations entre les différents silos et rend possible une démarche de projet optimale dans laquelle toutes les compétences nécessaires sont assemblées pour atteindre son objectif (au service des clients), indépendamment des structures organisationnelles.

Enfin, comme toujours, parce que les changements ne sont pas faciles à appréhender pour ses collaborateurs, DBS accompagne son initiative d'efforts en matière de formation, sur des concepts méthodologiques (agilité, design thinking…) et technologiques (analyse de données, IA…). La route tracée est limpide : la banque subit une mue profonde et exige des adaptations considérables. La crise sanitaire, qui impose elle-même des ajustements d'urgence, offre une opportunité incomparable de progresser rapidement.

DBS - Sprint

vendredi 20 novembre 2020

Google Pay, édition sociale

Google Pay
Bientôt une décennie après la première incursion de Google dans l'univers des paiements, il me serait impossible d'énumérer tous les « pivots » qu'ont connus les versions successives de Google Wallet et de Google Pay. En attendant l'introduction de son compte bancaire, l'année prochaine, l'édition de 2020 se veut maintenant sociale.

Voilà un domaine qui résiste implacablement au géant californien, malgré tous ses efforts et ses innovations. Mais il représente aussi un axe stratégique de développement, qu'il ne se décide donc visiblement pas à abandonner. Une fois encore, la nouvelle mouture de son application mobile repart littéralement d'une feuille blanche, en cherchant plus que jamais à séduire les consommateurs par une approche de l'argent qui répond précisément à leurs attentes de simplicité, de contrôle et… d'émotions.

C'est sur ce dernier registre que Google veut en effet particulièrement surprendre. Ainsi, au lieu d'accueillir l'utilisateur avec des montants ou des listes de comptes et d'opérations, comme presque tous les outils de gestion de finances personnelles du monde, ce sont les personnes et les commerces avec lesquels il réalise fréquemment des transactions qui lui sont présentés en priorité. Puis, derrière chacun de ces correspondants, se révèle ensuite l'historique des échanges, comme une trace d'une relation personnelle.

Dans le prolongement de cette vision originale, la plate-forme propose également un (incontournable) module consacré aux dépenses partagées. D'une facilité d'utilisation vantée comme incomparable, il sert surtout à enrichir la dimension sociale en y insérant la notion de groupe d'amis. À travers les demandes de remboursement, leur suivi et les messages qui accompagnent toutes les interactions, celui-ci devient alors un support supplémentaire propice à élaborer un récit autour d'actes de la vie quotidienne.

Présentation de Google Pay

Tandis que les quelques tentatives passées de capitaliser sur les sentiments attachés aux paiements se sont rarement avérées concluantes, la vision de Google ne s'arrête (heureusement) pas là. Son ambition de procurer une expérience globale à ses adeptes se traduit notamment par l'accès direct, depuis son application, à la commande de repas dans plus de 100 000 restaurants, au paiement du parking dans 400 villes américaines et du carburant dans 30 000 stations-services. Et la liste s'enrichira dans le temps.

Une section est en outre dédiée aux offres promotionnelles. Il n'est pas précisé si elles sont contextuelles, ce qui placerait Google en concurrence frontale avec les spécialistes du secteur (tels que Cardlytics aux États-Unis), mais le principe s'inspire fortement de ces prédécesseurs, avec une mise en œuvre simplifiée : un clic suffit pour accepter la réduction, qui est ensuite appliquée automatiquement au prochain achat qualifié, qu'il soit effectué en ligne ou en boutique, pourvu qu'il soit réglé avec une carte liée.

Enfin, la plate-forme autorise la connexion des comptes existants, afin de profiter de fonctions de pilotage de budget… hélas peu convaincantes. Au-delà des très classiques synthèses des dépenses, dûment catégorisées, et de quelques alertes standardisées (pour une facture étonnamment élevée, une échéance imminente…), la seule singularité ici est le moteur de recherche (!), qui permet de retrouver un élément quelconque parmi les transactions ou dans toutes sortes de sources (par exemple des photos de reçus).

En synthèse, il est absolument indéniable que la perspective adoptée par Google Pay place immédiatement cette solution dans une classe à part. Parviendra-t-elle à séduire les consommateurs ? Bien sûr, ses différentes composantes ont un potentiel d'attraction – et l'ajout d'un compte bancaire lui procurera une certaine exhaustivité de ce point de vue – mais l'expérience utilisateur résultante paraît trop disjointe pour ne pas questionner l'intérêt de combiner tellement de services dans une application unique.

jeudi 19 novembre 2020

General Motors lance son assurance

OnStar
Ce n'est guère une surprise : depuis plus de 20 ans que sa filiale spécialisée OnStar collecte des données sur ses véhicules et les exploite, entre autres dans le but de commercialiser des services d'assistance, General Motors a appris énormément sur les comportements de ses clients et de ses produits, ce qui lui permet maintenant de proposer des assurances optimisées.

L'accès à OnStar Insurance sera dans un premier temps réservé aux collaborateurs de l'entreprise en Arizona et son extension à tous les automobilistes – y compris ceux qui possèdent une voiture d'une marque extérieure au groupe (mais ceux-là ne pourront profiter des privilèges destinés aux fidèles de General Motors) – et sur l'ensemble du territoire américain devrait s'opérer progressivement à partir du début de l'année prochaine jusqu'à la fin de 2022. Sa gamme intégrera alors également des garanties pour d'autres domaines – à commencer par l'habitation – afin d'unifier la relation.

La promesse du constructeur est claire : grâce à l'analyse des quantités astronomiques d'informations recueillies auprès des 16 millions (à ce jour) d'utilisateurs de ses solutions d'assistance et à l'extraordinaire masse de connaissance acquise de la sorte, à la fois sur ses véhicules et sur les risques encourus, il est capable d'offrir à ses adeptes une assurance plus sûre (en lien avec ses autres outils), plus juste (exempte de biais) et ajustée au mieux selon les pratiques et les habitudes de chaque individu.

OnStar Insurance

Si le principe est similaire à toutes les approches « pay how you drive » de modulation des primes en fonction du mode de conduite, General Motors a plusieurs avantages à défendre, entre, par exemple, l'absence de tout composant spécifique à installer (l'équipement nécessaire est présent par défaut dans toute sa production) et sa capacité à prendre en compte les caractéristiques les plus intimes de ses propres voitures, son historique et sa longue expérience dans le traitement des données captées…

De manière plus subtile, le consommateur se laissera peut-être plus aisément convaincre de partager ses données d'usage avec l'entreprise qui lui a vendu sa voiture et qui, à partir des mêmes sources, met à sa disposition une palette de services qu'il apprécie et pour lesquels il lui a déjà accordé sa confiance. En comparaison, les assureurs traditionnels doivent non seulement demander un accès explicite (souvent « physique ») à l'information mais il leur faut encore écarter les soupçons d'intrusion dans la vie privée.

En revanche, General Motors semble totalement rater le coche du point de vue de l'expérience client, notamment en regard des efforts en la matière de son redoutable concurrent Tesla. Ainsi, alors que l'objectif de délivrer un point de contact unique pour tous les besoins d'assurance est clairement énoncé, il n'est jamais envisagé, apparemment, d'embarquer la couverture dans un parcours d'achat automobile sans frictions, ce qui constituerait pourtant la meilleure arme de séduction et de conquête.

mercredi 18 novembre 2020

Les données de CaixaBank pour surveiller les inégalités

CaixaBank
Le suivi de l'évolution des inégalités sociales est un de ces domaines de la statistique qui n'ont guère évolué depuis des décennies. Avec la crise sanitaire et les urgences qu'elle engendre, les carences des outils existants nuisent à l'efficacité de l'action publique. Alors CaixaBank met ses données à contribution afin d'apporter une meilleure solution.

Un des principaux défauts des études traditionnelles, surtout dans les circonstances actuelles, est leur rapport au temps : la fréquence, au mieux annuelle, et le délai qui s'écoule entre la collecte d'information et la parution des résultats sont incompatibles avec l'exigence de réactivité des décideurs. Tandis que les demandes d'aides s'emballent et que les budgets qui y sont consacrés explosent, comment s'assurer que les priorités retenues sont pertinentes quand les effets sont évalués des mois plus tard ?

CaixaBank a travaillé avec deux organismes de recherche espagnols à la conception d'une plate-forme permettant de visualiser la situation, à l'échelle du pays, quasiment en temps réel ou, à tout le moins, au plus près des événements susceptibles d'affecter les citoyens. Pour ce faire, l'établissement s'appuie logiquement sur une analyse des données de revenus – dûment anonymisées – qu'il extrait des comptes de ses clients, couvrant un total de 3 millions de salariés (soit environ 13% de la population active).

Une synthèse mensuelle des observations enregistrées, intégrant une variété de dimensions (dont, notamment, plusieurs segmentations sociologiques), est partagée publiquement et librement, avec de nombreuses représentations graphiques interactives et la possibilité de télécharger les données brutes pour ceux qui désirent approfondir le sujet. Le site met en outre à la disposition des visiteurs les articles techniques que les équipes de chercheurs produisent à partir de ce gisement d'information inédit.

CaixaBank – Monitor de Desigualdad

Par exemple, une des sections révèle, région par région, sur une carte du territoire, l'évolution de l'indice de Gini (une référence internationale pour la détermination statistique des inégalités) entre mars et août 2020 (cf. illustration ci-dessous). En comparant les chiffres incluant ou non les aides spéciales de l'état, il apparaît très clairement que la rupture brutale due à la pandémie en avril et mai (qui a, entre autres, fait croître de 15 points le taux d'individus sans revenus) a été relativement bien amortie.

Il est facile d'imaginer comment des responsables politiques, éclairés par un tel tableau de bord, pourraient vérifier rapidement qu'un programme de soutien remplit son objectif et doit être poursuivi, être alerté quand il n'apparaît plus nécessaire ou encore procéder à des ajustements s'il faut ré-orienter son impact (vers les jeunes, dans tel ou tel secteur économique, dans les zones rurales ou les villes…). De simple mesure passive, la surveillance des inégalités deviendrait un véritable instrument de pilotage

Les opportunités créées par l'ouverture des données bancaires sont décidément infinies. Et, aux côtés des usages purement commerciaux, qui sont généralement privilégiés, les applications pour le bien commun, en partie philanthropiques (CaixaBank y dédie quelques collaborateurs), sont tout aussi importantes. Peut-être devraient elles être plus mises en avant, dans le but de familiariser les consommateurs avec le potentiel positif des technologies, face à des fantasmes qui se répandent grâce à l'ignorance de masse.

mardi 17 novembre 2020

La gestion d'actifs de BNP Paribas adopte Alexa

BNP Paribas Asset Management
En dépit de l'emballement généralisé des observateurs de tout poil qui prédisent que la voix sera bientôt notre mode d'interaction préféré avec la technologie (avant l'émergence des interfaces directes avec le cerveau ?), les banques restent prudentes dans ce domaine. La division de gestion d'actifs de BNP Paribas est ainsi une des premières à déployer quelques fonctions au service des investisseurs sur Alexa.

Bien sûr, la nouvelle application (« skill ») Investment Insights n'a rien de révolutionnaire, puisqu'elle se contente de diffuser à la demande quelques synthèses d'actualité – un briefing de perspectives et de tendances le lundi matin et un résumé de la semaine le vendredi, complétés d'un flash quotidien – et de fournir un accès aux principales données sur les actions et fonds indiciels. Pourtant, voilà certainement un moyen pratique et utile de mettre un pied dans l'univers des assistants vocaux.

Pour la clientèle visée, la possibilité d'écouter les dernières recommandations des analystes de BNP Paribas simplement en interpelant Alexa, à la maison ou au bureau comme en voiture, pourrait facilement devenir un geste naturel, surtout en comparaison des méthodes disponibles aujourd'hui, qu'il s'agisse de se connecter à une conférence en ligne ou de retrouver une séquence de baladodiffusion. Ce n'est pas un hasard si les médias d'information sont très présents, de longue date, sur les plates-formes vocales.

BNP Paribas Asset Management – Investment Insights with Alexa

Du point de vue de l'institution financière, l'initiative ouvre une opportunité de découvrir et comprendre les particularités du support tout en limitant son investissement et son engagement. Au vu du service effectivement mis en œuvre, à l'écart, notamment, d'éventuelles contraintes de confidentialité et de sécurité, l'apprentissage restera limité sur le plan technique. Cependant, avant de prolonger l'expérience, il est également des enseignements importants à tirer en termes de population cible et d'usages.

Se faire une idée, quantitative et qualitative, de l'audience potentielle pour des contenus traitant des marchés parmi les adeptes des assistants vocaux ou évaluer leur capacité d'attention et le niveau de rétention à espérer – en proposant des formats distincts, à des fréquences différentes, de durées étagées entre 1 et 5 minutes, en parallèle d'un module de recherche de valeurs boursières – constituent des préalables essentiels afin d'identifier les pratiques et les attentes spécifiques… puis concevoir des solutions pertinentes.

Les nouvelles interfaces vocales offrent un terrain entièrement vierge aux entreprises, entre autres dans le secteur financier, et rien ne prouve que les promesses de leur future domination se concrétisent un jour. Face à cette incertitude, une majorité d'acteurs choisissent de faire profil bas, laissant tout au plus quelques technophiles parmi leurs collaborateurs se familiariser avec les outils associés. Les plus sérieux préfèrent se tenir prêts, en cherchant d'abord à connaître la « sociologie » de ces plates-formes, de manière à pouvoir s'y installer, le jour venu, dans une démarche centrée sur le client.

lundi 16 novembre 2020

Experian booste le score de crédit

Experian
Inspirés par des pionniers de l'exploitation des données bancaires, les spécialistes du score de crédit adoptent depuis quelques années des approches destinées à enrichir et raffiner leurs modèles traditionnels. Après une première expérimentation aux États-Unis en 2018, Experian franchit désormais une étape supplémentaire, au Royaume-Uni.

La nouvelle solution s'adresse directement aux consommateurs, leur promettant une opportunité de donner un coup de pouce à leur score actuel. En quelques gestes, ils peuvent espérer gagner quelques points additionnels et, de la sorte, obtenir le prêt qui leur était refusé jusqu'alors ou bénéficier de conditions plus favorables. Selon les estimations de l'entreprise, la moitié de ses clients, soit 17 millions de britanniques, sont susceptibles de profiter d'une telle aubaine, sans risque d'impact négatif.

Aligné sur des pratiques aujourd'hui répandues, le fonctionnement d'Experian Boost ne surprendra plus personne. Après avoir créé son profil via l'application mobile dédiée, s'il ne l'avait pas fait auparavant pour consulter sa situation, l'utilisateur est invité à connecter son ou ses comptes bancaires, en toute sécurité, grâce aux mécanismes réglementaires de banque ouverte (« open banking »). L'analyse de ses transactions permet alors, le cas échéant, de lui attribuer un bonus selon son comportement.

Experian Boost

Si le principe retenu est résolument classique, il se singularise par une certaine transparence sur les caractéristiques spécifiques mises à contribution afin d'opérer l'évaluation. Naturellement, les niveaux de revenus et de dépenses (c'est à dire le train de vie) sont les principaux indicateurs influençant la note accordée. Mais s'y ajoutent également les versements récurrents vers des comptes d'épargne, ainsi que les règlements d'impôts locaux et d'abonnements à des services de divertissement (Netflix, Spotify…), vraisemblablement dans le but de vérifier leur anticipation sur le budget.

Aussi étonnante que paraisse cette technique ultra-ciblée (d'autres critères devant être ajoutés au fil du temps), elle reflète certainement la prudence extrême des acteurs historiques. En effet, le choix de sélectionner des domaines précis parmi les comptes répond probablement à la complexité de l'identification exacte des opérations. Afin de garantir un résultat fiable, Experian préfère concentrer ses algorithmes sur des catégories sans équivoque, quitte à ne pas pouvoir fournir de réponse dans de nombreux cas.

En synthèse, deux écoles opposées s'affrontent dans le domaine sensible de l'estimation de la fiabilité des emprunteurs. Pour l'une, celle des « anciens », les nouvelles données constituent essentiellement un outil de confirmation des calculs existants, qui restent la norme. Pour l'autre, celle de la génération montante, il s'agit de concevoir un système différent, plus juste, plus équitable, plus inclusif. Il serait « piquant » que la confiance dont jouissent les premiers serve à accoutumer les consommateurs aux usages de l'accès à leurs comptes bancaires et finissent par asseoir la légitimité des seconds…

dimanche 15 novembre 2020

Seulement 7% de banques digitalisées

EFMA
Comme chaque année, l'EFMA vient de livrer son rapport sur l'innovation dans la banque de détail, élaboré avec Infosys-Finacle sur la base d'une enquête menée auprès de responsables dans plus de 750 institutions financières sur la planète. Premier enseignement : la crise sanitaire semble avoir fait prendre conscience à l'industrie du retard qu'elle a pris dans ses efforts de « digitalisation ».

La pandémie et la mutation des comportements qu'elle engendre dans les populations, notamment la transition accélérée vers l'adoption des services numériques, infléchissent sensiblement les stratégies du secteur. Interrogées sur les trois priorités de leur établissement d'ici à la fin de 2021, les sondés placent ainsi très largement en tête (à 75%) la transformation « digitale », suivie par l'expérience client (pour la moitié), la maîtrise des coûts (qui suscite pourtant beaucoup d'annonces) arrivant juste derrière.

Une raison de l'empressement constaté réside certainement dans l'évaluation que font les personnes consultées de leur maturité actuelle : elles ne sont en effet que 7% à considérer avoir atteint un stade avancé, à l'échelle, correspondant aux attentes initiales, tandis que la majorité (62%) reconnaissent rencontrer des difficultés à atteindre les objectifs fixés et/ou à dépasser une phase de déploiements partiels… et plus d'une sur cinq se situe encore, au mieux, dans les étapes de planification ou d'expérimentation.

Les principaux obstacles rencontrés dans les démarches entreprises sont, sans surprise, le temps et le coût de mise en œuvre (qui peuvent, naturellement, être reliés à tous les autres), les défis de l'intégration des systèmes et le patrimoine technologique historique (« legacy »). Si, sur le deuxième point, les travaux initiés autour des APIs et de la banque ouverte esquissent un début de solution, la modernisation des composants critiques obsolètes reste étonnamment absente des grands chantiers envisagés.

EFMA - Innovation in Retail Banking

Les mêmes constats mitigés se retrouvent lorsque l'étude prend du recul, sur l'innovation en général. Par exemple, les répondants se déclarent de plus en plus circonspects sur le positionnement en pointe de la banque où ils exercent. Moins d'un sur dix estime faire partie des pionniers et à peine un sur trois se perçoit parmi les suiveurs rapides, deux catégories en baisse notable depuis 2019, avec un décalage important des opinions vers la masse des conservateurs et un socle relativement stable de 20% de retardataires.

En revanche, les domaines privilégiés d'innovation suivent une tendance continue. La distribution accentue sa très large avance, accompagnée d'investissements en augmentation sur les canaux d'interaction et sur l'expérience client dans la plupart des banques, laissant la portion congrue aux nouveaux produits ou même à l'émergence d'une autre forme de concurrence. Dans ce but, les approches préférées sont la création d'une banque « digitale » indépendante et les projets de banque ouverte.

Enfin, signe probable de déception après un emballement quasi universel ces dernières années, l'attirance pour la FinTech est en déclin marqué. Qu'il s'agisse d'acquisition, de collaboration ou d'investissement, voire d'incubation interne, les startups perdent la cote. Un tel repli sur soi, s'il devait se prolonger et, peut-être, s'accentuer, constituera une très mauvaise nouvelle pour toutes les jeunes pousses qui, en cette période difficile, orientent leurs modèles d'affaires vers la vente de solutions aux acteurs en place.

Afin de conclure sur une note positive, je retiendrai une observation (discrète) de l'EFMA qui représente, selon moi, le meilleur signe d'une progression de la maturité du secteur financier en matière d'innovation : apparemment, les responsables sont désormais plus enclins à mesurer le succès de leurs initiatives à l'aune de leur réception par la clientèle et beaucoup moins, comme ils en avaient coutume jusqu'à maintenant, en comparaison de la situation de leurs pairs (entretenant de la sorte un statu quo généralisé).

samedi 14 novembre 2020

KBC bascule vers le « digital d'abord »

KBC
Quand la plupart des grandes banques en sont toujours à essayer (vainement) de développer un modèle de relation « omnicanal », la belge KBC a déjà franchi une étape supplémentaire. Sa stratégie [PDF] pour les années à venir est dorénavant « digitale d'abord » et elle compte sur son assistante virtuelle Kate pour la concrétiser.

Depuis plusieurs années, les consommateurs délaissent les agences au profit, notamment, des plates-formes web et mobiles. Nulle part ailleurs en Europe qu'aux Pays-Bas et en Belgique cette tendance, qui s'est encore accélérée ces derniers mois en raison de la crise sanitaire, a-t-elle pris une ampleur plus considérable. La situation en arrive donc au point où KBC estime que sa mission de satisfaire les attentes de ses clients exige qu'elle porte sa priorité sur ses points de contact électroniques.

S'il n'est pas question, à ce stade, de faire disparaître entièrement le réseau physique (ce qui semble toutefois l'issue inévitable de la démarche, à terme), son ambition est résolument de faire en sorte que celui ou celle qui a besoin d'un service, d'un produit, d'un conseil… de la part de sa banque se tourne en premier lieu vers son smartphone afin de l'obtenir et que le recours à un interlocuteur humain, que ce soit dans un centre d'appel ou dans une succursale, ne soit qu'une option secondaire, rarement empruntée.

Parce que le but recherché est que le réflexe « digital » devienne aussi naturel que possible pour tous et, surtout, qu'il soit parfaitement en ligne avec la demande de la clientèle de notre époque, KBC veut renverser l'approche traditionnelle de ses métiers. Ainsi, outre ses solutions existantes dédiées aux supports numériques, à l'avenir, elle concevra et implémentera l'ensemble de ses processus et de son catalogue dans l'optique plus ou moins exclusive de leur adaptation spécifique à ces médias.

KBC – Differently: The Next Level

En pratique, cette décision majeure signifie que chaque fonction de la banque doit, à partir de maintenant, être développée en vue de son intégration dans une application web ou mobile et permettre à l'utilisateur de la mettre en œuvre simplement, n'importe où et n'importe quand, en totale autonomie. Si nécessaire, elle sera également mise à disposition des conseillers, sous une forme identique, par l'intermédiaire d'un logiciel qui leur est réservé, à travers lequel il peuvent aider les personnes qui les sollicitent.

L'assistante virtuelle Kate, qui en est aussi le pivot central, procure une illustration du principe. Pilotée par un moteur d'intelligence artificielle auto-apprenant, elle a vocation à la fois à répondre à des questions ou requêtes (consultation d'opérations, demande d'information, exécution de transaction…) et suggérer des actions pertinentes selon le contexte (déclaration de sinistre après une tempête, réduction de facture énergétique, fin de parking payant au retour à la voiture…). Dans sa déclinaison interne, Kate4employees délivre les mêmes capacités aux collaborateurs interrogés par un client.

Indépendamment de toute projection ou prédiction sur l'avenir de l'agence, la nouvelle direction prise par KBC est probablement un exemple à suivre pour l'industrie. En effet, l'évolution des comportements est claire et pointe vers un modèle de relation « digitale » dominant, sinon unique, qui s'impose non par souci d'efficacité opérationnelle mais sous la pression des clients. En conséquence, la seule stratégie envisageable consiste à en faire le cœur de la banque, autour duquel graviteront les autres options.

vendredi 13 novembre 2020

NewB ouvre sa banque !

NewB
Presque 10 ans après la naissance du projet un peu fou de créer en Belgique une autre banque, coopérative, avec un ancrage local, éthique et durable, NewB a commencé cette semaine à ouvrir ses premiers comptes. Encore très limitée à ce stade, l'offre adopte un modèle tarifaire original, qui pourrait servir à mesurer son succès.

Dans le sillage de l'obtention de sa licence bancaire, faisant suite à une campagne de capitalisation improbable, le lancement réel de son activité représente le début d'une nouvelle ère pour le trublion obstiné. Son démarrage reste cependant prudent, puisque les clients sont actuellement invités au compte-goutte, par tirage au sort parmi les sociétaires qui ont exprimé leur souhait de participer à cette phase opérationnelle.

Durant les mois à venir, les heureux élus n'auront, en outre, accès qu'à deux produits : un compte courant, autorisant uniquement les virements SEPA (la carte de débit arrivera en juin 2021), et un compte d'épargne (à taux d'intérêt nul). La promesse spécifique de NewB, matérialisée par sa charte, est déjà en place afin de séduire les consommateurs : les fonds collectés ne financeront pas des activités nocives pour la société.

Dans un registre différent, elle porte un autre engagement notable, que ses fondateurs abordent sous un angle original. En l'occurrence, ayant toujours affirmé qu'il n'était pas question de viser le prix le plus bas mais le plus juste, il est demandé à chaque souscripteur de fixer lui-même le montant de la redevance mensuelle qu'il accepte de payer pour son compte à vue, le compte d'épargne étant par ailleurs totalement gratuit.

NewB

En général, une telle approche a pour principale vertu d'instaurer l'équité parmi les utilisateurs, qui vient compléter de la sorte les valeurs de la banque : en dehors de quelques exceptions inévitables (dont les parasites), chacun contribue au bon fonctionnement (économique) de l'entreprise à la hauteur de ses moyens. Le modèle coopératif de NewB, qui fait (pour l'instant) de chaque client un détenteur de parts sociales, devrait logiquement faciliter l'atteinte d'un équilibre sain, de ce point de vue.

Les frais libres peuvent toutefois être également considérés comme un instrument d'évaluation de l'attachement des participants aux principes que défend l'établissement : le prix moyen qu'ils sont disposés à payer pour l'usage d'un compte bancaire est révélateur, sous une forme directement quantifiée, à la fois de leur perception du service rendu dans l'absolu et de l'importance que revêt sa dimension éthique et durable dans leurs pratiques quotidiennes (et, par extension, de leurs propres convictions).

Les résultats seront certainement très instructifs, sur les deux plans. Même s'ils sont légèrement biaisés par une population initiale acquise à la cause de NewB, ils procureront à celle-ci, bien mieux que n'importe quelle enquête d'opinion, une idée précise de la viabilité de son offre de base payante – dans un monde où la gratuité devient la norme, au moins dans les esprits – et de l'adhésion concrète à son positionnement particulier.

jeudi 12 novembre 2020

Des fonds ISR pas si responsables…

Investissement responsable
Dans le sillage des alertes au réchauffement climatique et au développement des inégalités, le secteur financier s'emballe depuis quelques mois pour l'« investissement socialement responsable » (ISR). Mais les produits étiquetés de la sorte sont-ils porteurs d'une réalité ou ne sont-ils que le reflet d'un détournement marketing ?

Alors que se multiplient les incitations à épargner à long terme avec des instruments relativement standardisés, à base de fonds indiciels (ETF), aux niveaux de risque ajustables à tous les profils, l'ajout dans les solutions d'une dimension vertueuse – environnementale, sociale et de gouvernance – devient incontournable, répondant aux préoccupations des citoyens. Tous les acteurs intègrent désormais une dose d'ISR dans leur communication et dans une partie, sinon la totalité, de leur catalogue.

Malheureusement, quand on tente d'éplucher ces offres dans leurs menus détails, il faut se rendre à l'évidence : au mieux, elles se contentent d'éviter d'encourager les pires dérives de l'économie capitaliste, au pire, elles abusent éhontément d'une mode potentiellement lucrative et trompent manifestement leurs clients. Surtout, la plupart n'appuient leurs affirmations de responsabilité sociétale d'aucune information factuelle précise, qui seule permettrait de se faire une idée concrète de leur sincérité.

Ce défaut de transparence constitue la première cause de doute légitime. Ainsi, la majorité des produits présentés, par des grands groupes comme par des startups, affichent fièrement un logo certifiant, souvent associé à une sorte de profession de foi des gérants. Mais que sont ces labels plus ou moins officiels ? Entre, par exemple, celui du gouvernement français, dont les critères sont pour le moins obscurs (ses exigences semblent essentiellement ressortir de la documentation), et ceux du MCSI, qui mesurent une exposition de l'entreprise aux risques financiers liés à sa responsabilité sociale (?), il est difficile de croire que les fonds qualifiés ont vraiment un impact positif.

Quand le fournisseur est plus disert quant à sa stratégie, le soupçon se transforme rapidement en certitude. Que les fonds distribués se tiennent à l'écart des plus mauvais élèves tels que Bayer-Monsanto, ExxonMobil, MacDonald…, tandis qu'ils englobent des actions de Microsoft, Siemens, Unilever…, suffit-il à en faire des modèles idéaux pour l'investisseur concerné ? Tout au plus pourra-t-il considérer qu'une approche passive de ce genre représente une première étape vers un engagement plus substantiel.

Et puis, plus profondément, l'achat de titres en bourse peut-il être authentiquement responsable ? Puisque l'argent versé ne va pas à une entreprise (et à ses éventuels efforts sociétaux) mais à un détenteur antérieur (qui l'utilisera peut-être pour soutenir les pires pollueurs de la terre), jamais ces supports ne pourront faire partie d'une démarche active, orientée vers l'amélioration des pratiques et le bien de la planète. Se pose alors la question : les qualifier de « socialement responsable » n'est-il pas obscène ?

En synthèse, mon message aux épargnants est simple : si vous souhaitez uniquement vous donner bonne conscience, n'hésitez pas et laissez-vous séduire par les promesses creuses de l'ISR ; en revanche, si vous désirez que votre action ait une véritable portée, aussi modeste soit-elle, au bénéfice de l'humanité, choisissez plutôt de mettre vos économies directement au service des projets qui font une différence sur le terrain ! Bien sûr, vous devrez vous impliquer sérieusement dans votre stratégie d'investissement…

Investissement responsable

mercredi 11 novembre 2020

Le retour de la banque en visioconférence ?

Citi
La possibilité de dialoguer avec son banquier en visioconférence, depuis le confort de son domicile ou de son bureau, a fait l'objet de multiples expérimentations au cours de la décennie écoulée… sans jamais parvenir à s'imposer. À la faveur de la crise sanitaire, Citi espère cette fois convaincre ses clients de l'adopter massivement.

La période n'a évidemment jamais été aussi propice à une telle vision. Avec les mesures de confinement, une partie de la population a pris l'habitude des réunions à travers un écran et s'est accoutumée à gérer ses besoins financiers à distance. Dans ces conditions, même si, selon une enquête de Javelin, les consommateurs ré-affirment leur préférence pour le contact par téléphone ou en face à face, voire par tchat, l'opportunité de faire de la visioconférence un mode de relation privilégié est impossible à ignorer.

Pour les institutions financières, ce média représente un moyen idéal de concilier des contraintes souvent contradictoires. Celles de leurs clients, d'abord, qui insistent pour pouvoir s'adresser à un interlocuteur humain quand ils le désirent mais ne recourent que très rarement à ses services. Et les leurs propres, depuis les coûts d'agence de plus en plus difficiles à justifier en regard de leur fréquentation jusqu'à la nécessité perçue de renforcer à travers le conseiller le lien de confiance indispensable à leur métier.

L'évolution des technologies et des comportements des internautes, depuis les premières tentatives de mise en place (dont celle de Monabanq, en France, dès 2006), permet d'envisager que, en 2020, la visioconférence réponde enfin à ces attentes et surmonte ses obstacles historiques. Citi fait par exemple le choix de la solution Zoom pour son implémentation, pariant sur la familiarité acquise dans son usage au cours des derniers mois, autant par ses collaborateurs que par (bon nombre de) ses clients.

Grâce à une sécurisation renforcée de la plate-forme (notamment l'ajout de l'authentification à deux facteurs), développée directement avec son éditeur, la banque autorise une palette relativement vaste d'opérations en vidéo. Outre les conversations de conseil génériques, il est ainsi possible, entre autres, d'ouvrir un compte ou de souscrire un crédit (mais pas de contracter un prêt hypothécaire ni traiter d'investissement), de bout en bout, avec signature électronique des documents (transmis par messagerie).

Déployé depuis début octobre, pour l'instant sans promotion particulière, auprès de 200 collaborateurs dûment formés dans 50 agences (réparties sur le territoire américain), le dispositif semble donner entière satisfaction. Les clients ayant eu l'occasion de profiter de l'innovation, dont il se vérifie qu'ils maîtrisent désormais les outils de visioconférence, confirment leur attrait pour un support qui leur procure une expérience proche d'un rendez-vous physique, tout en facilitant la mise en place d'horaires étendus.

Par rapport au téléphone, qui reste largement apprécié pour les échanges avec la banque, l'utilisation de la vidéo, avec son surcroît de présence et de proximité, paraît mieux adaptée aux questions touchant les sujets complexes, tels que le conseil patrimonial. La faculté donnée au conseiller de faire intervenir le responsable d'agence (ce pourrait aussi être un spécialiste ?) contribue d'ailleurs à la qualité des interactions. La visioconférence pourrait-elle devenir la solution ultime à la crise de l'agence ?

Réunion Zoom (Citi)

mardi 10 novembre 2020

Riposte de HSBC à Transferwise : quelle blague !

HSBC
Il suffit que HSBC annonce le lancement d'un compte multi-devises sans frais et la presse mondiale (de Finextra à l'Agefi) s'emballe : voilà enfin la riposte d'un établissement historique à la menace de la FinTech, TransferWise (la plus brillante d'entre elles) en tête ! Il lui manque pourtant l'essentiel pour justifier une quelconque comparaison.

D'emblée, la référence sonne creux, puisque le nouveau Global Money Account, disponible initialement aux États-Unis, se positionne, ainsi que son nom l'indique, comme un compte prépayé permettant aux globe-trotters de disposer d'un instrument unique pour leurs besoins de paiement dans une vingtaine de pays. Certes, les transferts internationaux sont également intégrés dans l'offre… mais, à ce stade, uniquement à destination de clients éligibles (?) de HSBC, hors Canada, Mexique et Nouvelle-Zélande.

Un rapprochement avec le concept d'origine de Revolut est donc beaucoup plus approprié. Mais, il faudrait surtout se souvenir que le principe de la carte associée à une série de devises est relativement ancien et qu'il est déployé par des banques traditionnelles depuis longtemps. Pour un groupe qui vante régulièrement les avantages de sa présence dans un nombre incomparable de marchés autour de la planète, dévoiler un tel produit 6 ans après les pionniers n'est pas une prouesse extraordinaire.

Naturellement, on oserait espérer que, profitant d'une aussi longue période d'observation, la dernière venue aurait pris le plus grand soin d'étudier les points forts de la concurrence émergente et se serait consciencieusement appliquée à les imiter ou, a minima, les contrer, d'une manière ou d'une autre. Malheureusement, il n'en est rien ! Par exemple, la description du produit n'évoque qu'une notification instantanée des transactions, laissant dans l'ombre la vitesse des transferts, un des principaux avantages de TransferWise.

HSBC vs. TransferWise

Pire encore, l'analyse des pratiques tarifaires de HSBC, un des sports favoris du trublion londonien (cf. l'illustration ci-dessus) montre son incompréhension totale de ce qui fait la force de son challenger, à savoir sa transparence vis-à-vis des consommateurs, jusqu'à s'impliquer dans une bataille pour son introduction dans la réglementation. La banque recourt au contraire aux vieilles méthodes douteuses de l'industrie, clamant l'absence de frais de change, tout en appliquant un taux de conversion comprenant une marge (jusqu'à 1,5%) soigneusement dissimulée dans sa Foire Aux Questions.

De toute évidence, l'incontestable succès de TransferWise – qui déclarait à l'occasion de la présentation de ses résultats 2020 assurer maintenant 4% des échanges transfrontaliers dans le monde – suscite finalement des réactions défensives de la part des leaders d'autrefois, voyant ces activités très profitables leur échapper. Mais que peuvent-ils espérer quand ils ne parviennent absolument pas à s'approprier les recettes de leur Némésis (visible aussi dans la tentative de clonage de Santander), préférant reproduire les erreurs qui leur valent ses critiques acerbes depuis bientôt 10 ans ?

lundi 9 novembre 2020

Un robot pour aider les emprunteurs en difficulté

VTB Bank
Partout, pour de nombreux ménages, la pandémie et ses conséquences économiques engendrent plus ou moins directement un surcroît de difficultés à faire face à leurs échéances de remboursement de crédit. Afin de maîtriser cette situation à haut risque, la russe VTB Bank dote son robot de recouvrement de capacités supplémentaires.

L'établissement avait mis en place la première version – basique – de son système de relance il y a deux ans. En cas de retard de paiement significatif, un automate téléphonique contacte le client et l'invite à régulariser sa situation au plus vite. Selon la communication officielle, le dispositif s'avèrerait extrêmement efficace : capable de traiter chaque jour 20 fois plus d'appels que des opérateurs humains, il atteint un taux de résolution identique, tout en réduisant la durée des communications d'un tiers.

Avec sa deuxième incarnation, déployée au début du mois de novembre, le robot ajoute donc une nouvelle corde à son arc, particulièrement bienvenue dans la conjoncture actuelle. Les emprunteurs spécifiquement identifiés comme fragiles se voient désormais proposer une restructuration de leur dette, afin d'atténuer la charge immédiate qu'elle représente pour leur budget. Hélas, bien que les démarches à effectuer pour profiter de l'offre leur soient précisées, elles ne pourront être exécutées via le même canal.

Initialement mis en œuvre pour les clients de ses prêts personnels et de ses cartes de crédit en retard de plus de 30 jours sur leur dernier règlement, ce qui concernait environ 22 000 comptes au moment de son lancement, le service de refinancement leur permettra d'étaler leurs versements, jusqu'à 10 ans, avec une éventuelle période moratoire de 6 mois pendant laquelle seuls les intérêts sont prélevés. Là encore, il est facile de mesurer l'économie de ressources que devrait générer l'automatisation des processus.

Du côté des consommateurs, contrairement à toutes les autres occasions d'interactions avec leur banque (par exemple quand ils cherchent à obtenir un conseil), l'échange avec un robot peut éviter le handicap des réticences qu'il suscite habituellement. En effet, quand il s'agit d'aborder des questions d'endettement et d'embarras financiers, le dialogue avec une machine aide à adoucir – sinon évacuer totalement – le sentiment d'être jugé que peut inspirer une personne en chair et en os, quelle que soit son attitude.

La crise sanitaire a conduit beaucoup d'institutions financières à prendre diverses mesures destinées à soulager leurs clients potentiellement défaillants (par exemple des reports de remboursement) mais rares sont celles qui ont pris soin de personnaliser leur approche digitale, comme VTB Bank. Voilà pourtant la meilleure solution pour toutes les parties prenantes, qui, simultanément, limite l'impact sur le fonctionnement de l'entreprise et autorise la définition d'une réponse adaptée à chaque cas individuel (dans l'idéal).

Robot VTB

dimanche 8 novembre 2020

ING abandonne un projet de modernisation

ING
Tout en présentant des résultats relativement solides pour le troisième trimestre 2020, ING réagit à la crise mondiale et aux risques qu'elle fait peser sur le secteur financier par des mesures drastiques. Outre la suppression de 1 000 emplois, qui y est liée, la plus significative est l'abandon d'un ambitieux programme de modernisation « digitale ».

Sous le nom de Maggie, l'objectif de créer une « Banque Modèle », offrant une plate-forme technologique commune pour tous les marchés secondaires d'ING en Europe (France, Italie, Espagne, Autriche, République Tchèque), voire au-delà, remontait à 2016. Son annonce intervenait déjà dans un contexte difficile de réduction des coûts, puisque s'accompagnant aussi de l'élimination de 7 000 postes. La différence majeure est donc que, à l'époque, 800 millions d'euros étaient investis pour redresser la barre.

Aujourd'hui, dans une période certainement plus compliquée, la « stratégie » ne conserve plus que ses volets de rationalisation et d'efficacité opérationnelle. Les éventuelles velléités de profiter de la conjoncture dans le but de développer une nouvelle approche des métiers de la banque disparaissent totalement… et la transformation profonde engagée il y a 4 ans (qui aurait dû aboutir dans les prochains mois, semble-t-il) est définitivement abandonnée, au prix d'une lourde provision de 140 millions d'euros.

Aucune explication détaillée n'est apparemment fournie pour justifier une telle décision. Il est donc imaginable que le projet Maggie se soit perdu, comme tant d'autres, dans son gigantisme et sa complexité, rendant illusoire tout espoir de concrétisation de ses promesses. Dans ce cas, il faudrait saluer le courage de mettre un terme aux dérives. On peut néanmoins s'interroger sur le plan B proposé, consistant à tabler sur la réutilisation d'un maximum de composants informatiques pour obtenir le résultat attendu.

ING - It's a sad day.

Une autre hypothèse, hélas plus probable, est le syndrome du changement de dirigeant. Avec le départ, fin juin, de Ralph Hamers, qui était à l'origine d'une vision de long terme (« Think Forward »), et son remplacement par Steven van Rijswijk, précédemment responsable des risques de la banque, tout porte à croire que l'attitude offensive des dernières années laisse la place à la prudence caractéristique de ce genre de profil. Mais une politique de petits pas est-elle la meilleure option dans les circonstances actuelles ?

Alors qu'ING était un des rares établissements européens ayant adopté une approche de rupture (par exemple avec le lancement de Yolt), perçue comme la seule voie face à la mutation sociétale en cours, il choisit désormais, en quelque sorte, de rentrer dans le rang et d'assumer une position immobiliste, à l'instar de la plupart de ses concurrents (et en dépit de leurs déboires persistants), en espérant que ses modèles historiques sauront s'adapter tant bien que mal au monde « digital » qui se dessine. Je considère qu'il commet là une erreur monumentale, qui reviendra le hanter un jour prochain…

samedi 7 novembre 2020

Younited adapte le crédit à l'économie servicielle

Younited
Pour le lancement de ses nouvelles Xbox, Microsoft a conclu [PDF] un partenariat avec Younited afin de proposer à ses clients d'acquérir leur console de jeu, accompagnée de l'accès au catalogue de titres associé, moyennant le versement d'une redevance mensuelle. Derrière l'offre de crédit, c'est un autre modèle de consommation qui se dessine.

À quelques jours de leur commercialisation officielle, l'option de financement figure de manière proéminente sur le site de présentation des prochaines générations de Xbox. Disponible seulement auprès d'une sélection de distributeurs (qui devrait s'étendre progressivement, y compris dans d'autres pays européens), celle-ci est plutôt alléchante, avec son coût de 32,99 euros par mois pendant 24 mois pour une Series X, incluant l'abonnement aux jeux pour la même durée, sans apport initial et à taux d'intérêt nul.

Pour l'acheteur, voilà une manière radicalement différente d'envisager la conquête de l'objet de ses rêves, dont la composante matérielle n'est, en réalité, qu'un support sans valeur intrinsèque, surtout dans le contexte actuel qui voit s'imposer les plates-formes de jeu dans le cloud. Il n'est plus nécessaire d'investir (une somme conséquente, en comparaison du budget moyen de nos concitoyens), c'est une souscription supplémentaire qui vient s'ajouter à ses dépenses récurrentes, aux côtés de ses forfaits de téléphonie, de musique, de vidéo à la demande…, à un niveau de prix similaire.

Xbox All Access

Naturellement, en dépit des ressemblances (qui peuvent suffire à séduire la cible visée), l'analogie n'est pas (encore ?) complète. Le dispositif reste ancré sur un principe d'acquisition du matériel, et son propriétaire n'a pas toute la liberté que lui confèrerait une vraie approche de location. Quand bien même Microsoft intègrerait dans ses conditions une faculté de remboursement anticipé, la dénonciation du contrat ne sera jamais, en l'état, aussi simple que dans le cas d'une véritable offre sans engagement.

Ce sont évidemment les technologies modernes, et, en l'occurrence, leur parfaite maîtrise par Younited, qui rendent possible, aujourd'hui, une telle évolution vers une économie de services généralisée. La capacité, par exemple, à identifier le consommateur et à mesurer presque instantanément son risque de défaut, en boutique ou en ligne, en réduisant au maximum les frictions sur son parcours, constitue un facteur critique pour la viabilité du système et son immersion transparente au cœur de l'expérience utilisateur.

Dans cette perspective, le choix de Microsoft de collaborer avec une jeune pousse plutôt qu'avec un des géants du crédit à la consommation pour cette opération de grande ampleur est extraordinairement révélateur du retard tragique que prennent ces derniers. Outre qu'ils paraissent incapables de s'aligner de manière crédible sur le plan de l'efficacité opérationnelle, il est à craindre qu'ils n'aient pas encore totalement assimilé la mutation du monde « digital » et les changements de comportements qu'elle entraîne.

vendredi 6 novembre 2020

Zogo, l'éducation financière pour la Génération Z

Zogo
Comment, dans le monde de 2020, enseigner aux adolescents les fondements de la gestion de finances personnelles ? Telle est la mission que se donne depuis un an la jeune pousse américaine Zogo avec son application mobile destinée à toutes les institutions désireuses de se reconnecter avec une génération entière de futurs clients.

Le problème est clairement identifié : l'apprentissage des premières notions relatives à l'argent est en déshérence, entre des parents qui ne savent guère comment s'y prendre (eux-mêmes se sentent souvent dépassés), un système éducatif qui ne tient pas à s'emparer du sujet… et des banques qui, quand elles font l'effort de s'en préoccuper, par exemple à travers des programmes sponsorisés, rencontrent des difficultés à capter l'attention de leurs interlocuteurs avec des approches peu adaptées à leurs codes.

Avec Zogo, elles peuvent facilement mettre en œuvre une solution conçue par des jeunes pour leurs pairs, qui prend en compte leurs habitudes, leurs comportements, leur mode de vie… pour un maximum d'efficacité. Les trois principales clés de sa recette sont ainsi : une application accessible à tout moment sur le téléphone, des contenus très courts ajustés à leur temps d'attention limité et des mécanismes de récompense réguliers, afin d'entretenir leur persévérance et maintenir leur engagement à long terme.

Une fois enrôlé, l'établissement transmet à ses clients (ou à ses prospects, il n'y a aucune restriction) un code grâce auquel ils s'enregistrent dans l'application habillée à ses couleurs. Dès lors, l'utilisateur se voit proposer des modules d'apprentissage sur tous les thèmes possibles et imaginables de la finance (il en existe plus de 300). Ceux-ci sont composés d'une série de cinq « cartes », expliquant chacune un sujet précis en quelques lignes, suivie d'un quizz tout aussi rapide permettant de vérifier son assimilation.

Zogo – Taking the fright out of personal finance

Chaque succès se traduit par l'attribution de points – matérialisés sous la forme d'ananas virtuels – sur le compte du participant. Après l'atteinte d'un seuil prédéterminé, les primes accumulées seront converties en une carte cadeau de quelques dollars – réels, cette fois – auprès de la marque de son choix (parmi une liste comprenant les plus populaires pour la classe d'âge considérée). À l'inverse, après 3 échecs successifs, le parcours s'interrompt et il faut attendre le lendemain pour tenter à nouveau sa chance.

En dépit de son extrême simplicité apparente, le dispositif semble répondre parfaitement à son objectif. La startup indique notamment avoir conquis, en un an, par voie directe, 80 000 adeptes ayant suivi plus d'un million et demi de ses « micro-leçons », tandis que, en parallèle, elle a déjà convaincu 60 partenaires – depuis des grands groupes jusqu'à de petites « credit unions » et autres banques communautaires – dont plusieurs confirment leur satisfaction et, surtout, celle de leurs propres clients (ou celle de leurs enfants).

C'est que, pour ces acteurs, la diffusion d'un outil pédagogique à destination des 13 à 18 ans représente une brique importante de leur stratégie de séduction envers leurs clients de demain. D'un côté, en démontrant, grâce à l'appui de Zogo, qu'ils les comprennent et qu'ils savent parler leur langage, ils font un sérieux pas en avant dans l'instauration d'une relation de confiance avec eux. De l'autre, ils s'adressent également à leurs parents, plus ou moins désemparés, avec une approche sérieuse et rigoureuse.

jeudi 5 novembre 2020

L'épargne des centimes touche sa cible

Ismo
La journée mondiale de l'épargne, fixée chaque année au 31 octobre depuis 1924, semble susciter un regain d'intérêt en 2020 (en raison des impacts de la pandémie sur les comportements des particuliers ?). Je vous invite aujourd'hui à nous pencher ensemble sur la manière dont Ismo parvient à convaincre une population a priori réticente d'investir.

Le pari de la startup – qui a lancé officiellement son application en septembre dernier après quelques mois d'expérimentation – est d'encourager les personnes qui ne l'envisagent pas, principalement par crainte de l'inconnu, à découvrir les opportunités de l'investissement sur les marchés financiers. Dans ce but, elle emprunte un modèle éprouvé (imaginé dès 2014 aux États-Unis), qui consiste à accumuler les centimes d'arrondi sur les dépenses quotidiennes et les placer sur un fonds. Celui-ci connaît d'ailleurs une vogue dans l'hexagone, avec l'arrivée, presque au même moment, de la canadienne Moka (ex-Mylo) et, bientôt, Peaks (soutenue par Rabobank).

S'il a fallu aussi longtemps pour que le concept fasse son apparition en France, la traditionnelle prudence de notre concitoyen moyen avec son argent et sa défiance quasi-maladive vis-à-vis de la bourse en sont probablement en grande partie responsables. Au vu de la difficulté prévisible de changer ces attitudes ancrées dans la culture, le défi à relever peut paraître insurmontable. Or les premiers résultats affichés par Ismo tendent à démontrer qu'une approche adaptée peut effectivement trouver un écho favorable.

Ismo – Investir dès les premiers centimes

Pour ne relever que les données les plus marquantes de cette analyse de 3 000 des premiers clients de la jeune pousse, il faudra retenir une attractivité particulière auprès des jeunes, avec 30% de moins de 25 ans et 32% dans la tranche des 25 à 35 ans (alors que l'âge médian de l'investisseur dans les établissements traditionnels serait de 61 ans), et parmi toutes les catégories sociales, les employés étant spécialement bien représentés (34%, face à seulement un quart de cadres), suivis par les étudiants et les artisans.

Par ailleurs, leurs usages sont parfaitement alignés avec les objectifs d'origine. L'adoption massive de l'arrondi des dépenses par carte, la moyenne de 11 euros mis de côté par semaine, la préférence sensible pour un niveau de risque plutôt élevé… sont autant d'indicateurs d'une première prise de contact de ces consommateurs avec le domaine de l'investissement, pour une initiation concrète relativement peu risquée (et peu coûteuse), et, donc, de leur adhésion à la proposition de valeur qui leur est soumise.

Cette tendance préliminaire est, naturellement, une excellente nouvelle pour Ismo… et pour la maturité financière des français. Il restera toutefois à la consolider (l'élan des débuts se poursuivra-t-il ?), puis à confirmer que la confiance acquise avec le placement de quelques centimes ou euros se transformera en une véritable habitude d'investir (certainement importante pour le modèle économique de la startup). En attendant, il serait bon (comme toujours) d'aborder l'épargnant en lui parlant plus de ses projets au lieu de l'abreuver de détails parfois un peu abscons sur les produits qui lui sont vendus.

mercredi 4 novembre 2020

Amazon achète vos données personnelles

Amazon Shopper Panel
L'idée est dans l'air depuis plusieurs années et quelques entreprises ont commencé à l'implémenter : les données personnelles étant devenues une véritable mine d'or, pourquoi ne pas permettre à chacun de partager les siennes contre rémunération ? Amazon, un des champions de l'exploitation des informations de ses clients, se lance dans l'aventure.

L'annonce ne peut surprendre personne. L'appétit des géants du web en matière première pour ses algorithmes d'analyse, en particulier à des fins marketing, est insatiable. Quels que soient les volumes de données dont ils disposent déjà, ils sont toujours à l'affut de nouvelles sources, susceptibles de leur donner un petit avantage supplémentaire et de développer un peu plus leurs ventes. Et il n'est désormais plus tabou de proposer aux individus de l'argent pour mieux surveiller leurs habitudes.

Certes, l'Amazon Shopper Panel déployé dans ce but aux États-Unis, entre autres à travers une application mobile, comporte un volet classique, sous la forme de courtes enquêtes donnant lieu au versement d'une prime (variable). Mais il invite en outre ses utilisateurs à transmettre les reçus de leurs achats dans les enseignes du commerce traditionnel (supermarchés, grands magasins, restaurants, cinémas…). À la clé, une récompense de 10 dollars leur est promise pour 10 envois validés dans le mois.

La démarche est extrêmement structurée. Ainsi, Amazon choisit les participants au programme parmi ses usagers et ils sont identifiés à l'enrôlement, de manière à parfaitement contrôler son échantillon. Les tickets de caisse fournis sont décryptés dans leurs moindres détails, afin d'en extraire les marques et produits sélectionnés, les prix pratiqués… Il devient ainsi possible de, simultanément, organiser un observatoire de la concurrence et comprendre les comportements des clients hors du site d'e-commerce.

Amazon Shopper Panel

Certains observateurs se réjouiront peut-être de l'initiative d'Amazon, en considérant que la valorisation financière d'une ressource jusqu'à maintenant extraite gratuitement, dans une opacité plus ou moins totale, représente un progrès. Je ne fais résolument pas partie de ceux-là, pour différentes raisons. En premier lieu, l'asymétrie de la transaction soumise au consommateur (qui n'a aucune référence quant à la valeur de ses données) est un facteur de déséquilibre de la relation commerciale sous-jacente.

D'autre part, et il s'agit d'une question de principe fondamental, d'autant plus cruciale que les objectifs visés sont purement mercantiles (par opposition aux applications destinées à améliorer le service rendu à un client), la monétisation de la vie privée engendrera automatiquement un nouveau front d'inégalité et de fracture numérique, entre les personnes aisées, qui peuvent ignorer les sollicitations et préserver leur intimité, et les plus précaires, qui seront tentées de la sacrifier pour quelques euros ou dollars.