Aujourd'hui, les institutions financières restent désespérément frileuses vis à vis du concept d'« open banking », incapables d'imaginer les opportunités de création de valeur qu'il suscite. Je propose donc d'aborder le sujet sous l'angle, différent, de l'inévitabilité : à terme, les entreprises qui ne s'ouvriront pas entièrement seront condamnées.
Je pourrais, évidemment, revenir, une nouvelle fois, sur la transition inéluctable du secteur vers un modèle de plate-forme, voire vers l'immersion des produits et services dans les parcours de vie des particuliers et des professionnels, qui ne pourra émerger qu'à la condition d'une « APIfication » globale. Mais je sais que nombreux sont les dirigeants qui ne croient pas à cette vision d'avenir et qui refusent d'envisager que la relation directe de leur banque avec ses clients puisse un jour leur échapper. Admettons.
En revanche, tous sont lancés dans un course effrénée, certes plus ou moins sincère, mais néanmoins vitale, à la transformation « digitale » et à l'innovation (qui, à mon sens, sont intimement liées). Généralement, plutôt que de viser la rupture en réinventant le métier de l'entreprise, il s'agit surtout d'avancer à petits pas, de manière incrémentale, souvent en cherchant à améliorer ou optimiser l'existant et parfois en créant une nouvelle solution ou en remettant totalement à plat un processus particulièrement inefficace.
Or les initiatives en la matière s'avèrent difficiles à concrétiser. Combien de projets sont abandonnés avant d'avoir démarré en raison de budgets et de délais déraisonnables ? Combien de collaboration avec des partenaires, notamment des startups de la FinTech, ne dépassent jamais le stade des premières discussions ou d'un démonstrateur ? Combien de POCs (« Proof of Concept »), pourtant prometteurs, finissent aux oubliettes pour cause d'impossibilité à franchir l'étape du déploiement en production ?
Quand on interroge les responsables ou quand on observe ces démarches de près, une explication presque systématique à ces échecs (parmi d'autres, il est vrai) est la difficulté insurmontable à intégrer le nouveau dispositif avec le système d'information de la banque. A contrario, cet obstacle justifie le succès plus facile à atteindre avec des innovations « autonomes » qui, hélas, par leur déconnexion de l'environnement en place et donc, dans la plupart des cas, du cœur de métier, ne sont guère fécondes.
Il n'est évidemment pas question d'en faire une solution magique mais la mise en place d'une stratégie « open banking » universelle – sans se limiter à une approche technique autour d'un jeu d'API et en y incluant également l'indispensable dimension « métier » – représente indiscutablement un moyen de réduire, sinon d'éliminer, ces handicaps. La mise à disposition de toute l'offre de l'entreprise sous la forme de services faciles à exploiter permet d'accélérer considérablement les évolutions et les extensions.
Dans une large mesure, on peut ainsi affirmer que l'ouverture est une condition préalable à l'innovation. Sans elle, les concours d'idées, les hackathons, les expérimentations, les partenariats avec des tiers… continueront à paraître intéressants sur le papier mais achopperont implacablement dès qu'ils seront confrontés à la réalité de l'intégration avec l'existant, avec ses contraintes contractuelles, ses incompatibilités informatiques, ses délais incompressibles, ses priorités données aux opérations…
À l'inverse, avec un accès standardisé aux fonctions bancaires, ces tracas disparaissent. Quel que soit le cas d'usage, quiconque ressent le besoin d'exploiter l'une d'elles pour concevoir un nouveau produit ou ajuster le déroulement d'un processus va être en mesure de l'utiliser immédiatement, dans des conditions préétablies (de sécurité, notamment, mais aussi financières, par exemple), en toute autonomie, dès les phases de test, avec l'assurance que le passage en production se fera dans un contexte identique.
Ce n'est pas un hasard si les institutions financières les plus en pointe aujourd'hui sur l'innovation (BBVA et DBS, pour ne citer que ces deux-là) sont aussi celles qui ont adopté des stratégies agressives sur l'« open banking ». Elles ont compris depuis longtemps que l'enjeu du XXIème siècle est de savoir réagir rapidement, aux attentes changeantes des clients comme aux mutations du monde, et que l'exposition de leurs savoir-faire sous forme de services constitue un formidable outil pour y répondre au mieux.
Je pourrais, évidemment, revenir, une nouvelle fois, sur la transition inéluctable du secteur vers un modèle de plate-forme, voire vers l'immersion des produits et services dans les parcours de vie des particuliers et des professionnels, qui ne pourra émerger qu'à la condition d'une « APIfication » globale. Mais je sais que nombreux sont les dirigeants qui ne croient pas à cette vision d'avenir et qui refusent d'envisager que la relation directe de leur banque avec ses clients puisse un jour leur échapper. Admettons.
En revanche, tous sont lancés dans un course effrénée, certes plus ou moins sincère, mais néanmoins vitale, à la transformation « digitale » et à l'innovation (qui, à mon sens, sont intimement liées). Généralement, plutôt que de viser la rupture en réinventant le métier de l'entreprise, il s'agit surtout d'avancer à petits pas, de manière incrémentale, souvent en cherchant à améliorer ou optimiser l'existant et parfois en créant une nouvelle solution ou en remettant totalement à plat un processus particulièrement inefficace.
Or les initiatives en la matière s'avèrent difficiles à concrétiser. Combien de projets sont abandonnés avant d'avoir démarré en raison de budgets et de délais déraisonnables ? Combien de collaboration avec des partenaires, notamment des startups de la FinTech, ne dépassent jamais le stade des premières discussions ou d'un démonstrateur ? Combien de POCs (« Proof of Concept »), pourtant prometteurs, finissent aux oubliettes pour cause d'impossibilité à franchir l'étape du déploiement en production ?
Quand on interroge les responsables ou quand on observe ces démarches de près, une explication presque systématique à ces échecs (parmi d'autres, il est vrai) est la difficulté insurmontable à intégrer le nouveau dispositif avec le système d'information de la banque. A contrario, cet obstacle justifie le succès plus facile à atteindre avec des innovations « autonomes » qui, hélas, par leur déconnexion de l'environnement en place et donc, dans la plupart des cas, du cœur de métier, ne sont guère fécondes.
Il n'est évidemment pas question d'en faire une solution magique mais la mise en place d'une stratégie « open banking » universelle – sans se limiter à une approche technique autour d'un jeu d'API et en y incluant également l'indispensable dimension « métier » – représente indiscutablement un moyen de réduire, sinon d'éliminer, ces handicaps. La mise à disposition de toute l'offre de l'entreprise sous la forme de services faciles à exploiter permet d'accélérer considérablement les évolutions et les extensions.
Dans une large mesure, on peut ainsi affirmer que l'ouverture est une condition préalable à l'innovation. Sans elle, les concours d'idées, les hackathons, les expérimentations, les partenariats avec des tiers… continueront à paraître intéressants sur le papier mais achopperont implacablement dès qu'ils seront confrontés à la réalité de l'intégration avec l'existant, avec ses contraintes contractuelles, ses incompatibilités informatiques, ses délais incompressibles, ses priorités données aux opérations…
À l'inverse, avec un accès standardisé aux fonctions bancaires, ces tracas disparaissent. Quel que soit le cas d'usage, quiconque ressent le besoin d'exploiter l'une d'elles pour concevoir un nouveau produit ou ajuster le déroulement d'un processus va être en mesure de l'utiliser immédiatement, dans des conditions préétablies (de sécurité, notamment, mais aussi financières, par exemple), en toute autonomie, dès les phases de test, avec l'assurance que le passage en production se fera dans un contexte identique.
Ce n'est pas un hasard si les institutions financières les plus en pointe aujourd'hui sur l'innovation (BBVA et DBS, pour ne citer que ces deux-là) sont aussi celles qui ont adopté des stratégies agressives sur l'« open banking ». Elles ont compris depuis longtemps que l'enjeu du XXIème siècle est de savoir réagir rapidement, aux attentes changeantes des clients comme aux mutations du monde, et que l'exposition de leurs savoir-faire sous forme de services constitue un formidable outil pour y répondre au mieux.
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