C'est pas mon idée !

samedi 14 septembre 2019

TransferWise, l'extrémiste de la transparence

TransferWise
Aux dernières nouvelles (déjà anciennes), TransferWise gérait 4 milliards de livres sterling de transferts par mois, pour le compte de plus de 5 millions de clients, et était (légèrement) profitable. Ce succès a été entièrement construit sur des valeurs de transparence, dont la concrétisation franchit maintenant une étape supplémentaire.

Née d'une frustration personnelle d'un de ses co-fondateurs vis-à-vis de la manière dont sa banque (HSBC) communiquait sur ses frais de change (en « oubliant » de mentionner la marge appliquée au taux officiel), la jeune pousse a fait de cette fourberie du secteur son principal avantage concurrentiel, devant même sa promesse d'offrir le service le moins cher du marché, et a donc systématiquement adopté une approche offensive de présentation toujours claire et ostensible des coûts réels des transactions.

En particulier, l'utilisateur qui entame une opération dans l'application mobile de TransferWise est notifié du montant exact des frais encourus, immédiatement après la sélection des devises impliquées et la saisie du montant à envoyer. Or, dorénavant, une option additionnelle (uniquement sur la version Android, pour l'instant, mais bientôt aussi sur iOS) lui donne en outre accès à une répartition détaillée de la somme correspondante, entre les différentes charges de l'entreprise (pour son fonctionnement, son développement, le service client…), sa marge et le change proprement dit.

Transparence selon TransferWise

En pratique, au-delà de la position de principe qu'il réaffirme, il n'est pas certain que cet ajout apparaisse comme un grand progrès dans l'esprit des adeptes de la marque, la plupart ne possédant pas les références nécessaires pour juger de la pertinence des chiffres révélés. En revanche, il représente un formidable pied de nez aux institutions financières historiques qui commencent à être tentées de donner un peu plus de visibilité à leurs tarifications, car, en l'état, elles ne peuvent absolument pas lutter sur ce terrain.

D'une certaine manière, la startup introduit de la sorte une nouvelle perspective dans sa bataille pour la transparence. Si initialement son seul objectif était d'inspirer la confiance indispensable à la conquête de ses premiers clients, en soulignant l'opacité des acteurs traditionnels en comparaison de sa propre attitude, il s'agit désormais de renforcer le sentiment plus profond que son efficacité opérationnelle inégalée est un facteur de viabilité sur le long terme, au bénéfice des utilisateurs de ses services.

Face aux trublions de la FinTech, l'industrie financière est prompte à réagir, parfois désespérément, par des baisses de prix, avec le secret espoir que de tels ajustements suffiront à écarter la menace des nouveaux entrants et leurs produits gratuits (ou presque) qui, pense-t-elle, ne pourront le rester éternellement. Avec son initiative, TransferWise lui montre – ainsi qu'à ses clients, indirectement – qu'elle fait fausse route et que ses modèles économique et technologique sont structurellement voués à disparaître.

vendredi 13 septembre 2019

Les outils de gestion de budget ne servent à rien

Varo
Je l'affirme depuis longtemps : les plates-formes de gestion de finances personnelles qui se contentent de présenter une synthèse – aussi esthétique soit-elle – des mouvements d'argent passés n'intéressent pas la majorité des consommateurs. Il semblerait maintenant que les outils d'épargne par projet ne leur soient guère plus utiles.

La décision de la néo-banque californienne Varo de retirer un service de ce genre de son application mobile est, à ma connaissance, inédite. Au contraire, après la vague des startups spécialisées, ce sont désormais les établissements traditionnels qui commencent à introduire le principe au sein de leurs offres. Après tout, qui oserait douter que la faculté de décrire son rêve et d'y associer une cagnotte, accompagnée d'incitations à l'alimenter, ne peut que séduire quiconque éprouve des difficultés à épargner ?

C'est pourtant ce que nous dit Varo à travers son choix de remplacer sa fonction de création et suivi de projets (et son tableau de bord multi-comptes, incidemment) par des promotions personnalisées. Et même si les esprits chagrins qui insinuent que le changement est motivé par des considérations économiques (via commissions) n'ont peut-être pas entièrement tort, l'explication officielle selon laquelle son option d'épargne ciblée était fort peu exploitée est certainement fondée et mérite d'être explorée.

En réalité, ces dispositifs suivent probablement un cycle d'adoption similaire à celui qui caractérise la plupart des utilisateurs de PFM : dans un premier temps, l'attrait de la nouveauté, la qualité des interfaces, la motivation à améliorer son comportement financiers… stimulent l'intérêt et génèrent un engouement indéniable. Malheureusement, au bout de quelques mois, la passivité de la solution et/ou sa monotonie – quand elle tente de provoquer des interactions – conduisent à la lassitude et à l'abandon.

Varo – This is no-fee banking

Pour l'exprimer différemment, toutes ces tentatives visant à encourager les consommateurs à changer leur attitude vis-à-vis de l'argent s'appuient sur un levier initial de conquête – la promesse de valeur – extrêmement puissant et universel… mais elles intègrent très rarement les composantes nécessaires pour entretenir dans la durée l'engagement du client indispensable à une gestion de finances personnelles efficace, qu'il s'agisse d'atteindre un objectif, de préparer l'avenir, de maîtriser son endettement…

Dans le cas de Varo, le retour en arrière se définit plutôt comme un nouveau point de départ dans la recherche de ce que ses utilisateurs attendent véritablement. D'une part, la minorité d'adeptes de son ancien tableau de bord retrouvera les mêmes informations à un autre endroit, moins central, de l'application. D'autre part, l'assistance à l'épargne se focalisera plus sur les gestes concrets à accomplir (et les mécanismes qui en favorisent l'exécution) afin de mettre de l'argent de côté, quelle qu'en soit la finalité.

Les services financiers ont cette particularité de reposer sur une relation obligatoirement de long terme. En conséquence, sauf à compter sur une contrainte sans grande valeur intrinsèque (par exemple posséder un compte pour percevoir son salaire ou une carte pour régler ses achats), les solutions proposées doivent impérativement comporter une forte dimension de durabilité dans leur approche, qui fera que les clients continueront à percevoir les bénéfices obtenus au-delà de l'excitation de la première heure.

jeudi 12 septembre 2019

L'étrange scoring à 2 vitesses de Franfinance

Société Générale
Quand Franfinance, la filiale de crédit à la consommation de Société Générale, annonce qu'elle met en œuvre une nouvelle approche de scoring des emprunteurs, elle donne l'impression de revenir au niveau des leaders en la matière. Hélas, en la plaçant en seconde ligne, dans une sorte d'hésitation incompréhensible, elle rate totalement le coche.

Introduit au début de l'été dans sa plate-forme de souscription, le service est incontestablement à l'état de l'art des méthodes alternatives d'évaluation du risque de défaut basées sur l'exploitation de données tierces. Ainsi, après avoir invité le demandeur à connecter son compte bancaire principal et ses comptes associés, par l'intermédiaire de l'agrégateur de Boursorama (issu de l'acquisition de Fiduceo), une analyse des transactions enregistrées permet de déterminer son éligibilité au prêt sollicité.

Mais pourquoi diable Franfiance fait de cet outil de simplification de l'expérience utilisateur une option de secours, proposée uniquement en cas de rejet d'un dossier déposé via le processus standard, alors que tant d'acteurs ont déjà démontré l'efficacité des techniques retenues ? Imaginez un instant le parcours (du combattant) à suivre : il faut remplir le formulaire classique, transmettre les pièces justificatives associées, attendre la réponse et, si elle est négative, reprendre les démarches avec la connexion bancaire…

Naturellement, on peut comprendre la préoccupation de l'établissement d'ouvrir ses produits aux personnes exclues du système traditionnel. En revanche, il est inconcevable d'espérer atteindre cet objectif dans des conditions optimales en sacrifiant la fluidité de l'expérience. Tel qu'il est implémenté aujourd'hui, le parcours comprend tellement de frictions qu'il à toutes les chances de décourager les candidats au meilleur potentiel et de ne laisser passer qu'une poignée de demandeurs désespérés, sans grande valeur.

Franfinance réinvente l'octroi de crédit

Selon toute vraisemblance, c'est le syndrome du lâcher-prise qui conduit Franfinance à cette solution bancale : désireuse de profiter d'une innovation prometteuse, elle ne parvient pas à prendre la décision de la substituer à son dispositif historique, qui a fait ses preuves et suffit dans la majorité des cas. L'entreprise se retrouve de la sorte avec un monstre hybride qui va probablement aboutir à un échec retentissant… et la conclusion fausse que les consommateurs ne sont pas prêts à partager leurs données.

En réalité, il n'est même pas question d'abandonner l'ancien modèle de notation. Il « suffirait », pour limiter les désagréments, de donner le choix à l'utilisateur, dès l'entrée en relation, de la méthode la plus appropriée selon sa situation, en toute transparence. Les individus pouvant justifier d'un emploi à plein temps, par exemple, seraient dirigés vers la version classique tandis que les travailleurs indépendants, incapables de produire un bulletin de salaire, se verraient plutôt préconiser la nouvelle version.

En conclusion, je suis extrêmement triste de voir une institution financière se lancer dans un projet réellement innovant (même si les pionniers du domaine ont des années d'avance), le mener à bien en temps record (6 mois selon la communication officielle), réussir à le hisser jusqu'en production… et, pour finir, saboter complètement son déploiement, au risque de tuer non seulement une idée valide et pertinente mais aussi, plus largement, toute velléité d'expérimentation future dans le reste de l'organisation.

mercredi 11 septembre 2019

Quand la banque mobile innove vraiment

CommBank
Depuis que le smartphone moderne existe, les institutions financières se sont évertuées à créer des applications utiles pour leurs clients. Hélas, dans la plupart des cas, elles se sont contentées de transposer leurs fonctions existantes sur un petit écran. Aujourd'hui, CommBank montre comment il est aussi possible d'inventer une vraie banque mobile.

Observez les services proposés par votre établissement préféré sur votre téléphone : qu'il s'agisse d'une enseigne historique ou d'une startup, vous allez retrouver la consultation de vos comptes, la faculté d'exécuter des virements, de souscrire des produits, de recevoir quelques alertes…, toutes options qui, à bien y regarder, sont les mêmes que celles offertes depuis des siècles sous une forme ou une autre. Certes, leur disponibilité à portée de la main en toute circonstance est un progrès majeur… mais il devrait être imaginable de mieux capitaliser sur les caractéristiques uniques du mobile, non ?

Voilà justement la direction qu'essaie – encore timidement – de prendre CommBank et dont la dernière incarnation est un module de recommandation personnalisée à l'arrivée des remboursements d'impôts. Le principe est simple. Une fois par an, l'administration restitue aux contribuables l'excédent de leurs versements (via prélèvement à la source) par rapport à leur déclaration de revenus. Quand la manne tombe, beaucoup de bénéficiaires sont tentés de se faire plaisir, sans trop réfléchir.

Désormais, ceux qui sont équipés de l'application mobile de l'australienne auront une opportunité de s'interroger sur leurs priorités. Selon leur situation individuelle, le coach intelligent intégré va en effet leur suggérer la meilleure utilisation possible des fonds recouvrés dès qu'ils sont portés au crédit de leur compte. Par exemple, pour quelqu'un qui a un solde courant de plusieurs milliers de dollars sur sa carte de crédit, il pourrait s'agir d'affecter le montant remboursé par le service des impôts à la réduction de sa dette.

CommBank – Better for You

De toute évidence, l'approche est relativement triviale (selon le niveau de sophistication des algorithmes) mais elle ne peut être envisagée que sur smartphone, où la convergence de plusieurs facteurs est indispensable pour la concrétiser : automatisation, temps réel et personnalisation. L'arrivée quasi-simultanée des versements pour des millions de consommateurs, notamment, interdit d'envisager que des conseillers bancaires remplissent un tel rôle, tandis que la réactivité est la clé pour que les recommandations aient une chance d'être prises en compte avant qu'il ne soit trop tard.

Le cas d'usage est donc encore plus pertinent que celui, très proche, qui consiste à anticiper l'arrivée à échéance d'un compte à terme : plutôt que de seulement rappeler au détenteur qu'il va bientôt pouvoir disposer de son pécule (et des intérêts accumulés), l'application de CommBank profite de l'occasion pour proposer quelques options qui ont du sens dans son contexte et l'aide à s'y préparer (ce qui, incidemment, représente également pour la banque une opportunité de rebond commercial).

La route sera encore longue mais ces avancées pointent clairement vers l'avenir des services financiers, qui non seulement réinvente la notion de conseil, afin de rendre accessible à tout un chacun, grâce à l'automatisation, l'accompagnement individualisé jusqu'alors réservé aux plus nantis, mais en outre devient capable d'une efficacité inédite, dans la qualité des recommandations, dans le choix du moment (souvent en amont du besoin), dans la facilité de mise en œuvre… C'est cela, la banque « digitale ».

mardi 10 septembre 2019

Belfius facilite les contacts entre ses clients

Belfius
Il y a quelques mois, dans le sillage de ses premières aventures extra-bancaires, Belfius lançait une plate-forme portant l'ambition d'aider les particuliers à trouver un artisan pour réaliser leurs projets de rénovation. Bientôt, celle-ci sera intégrée [PDF] à son application mobile, devenant de la sorte un support de mise en relation entre clients.

Présentée à l'automne dernier, Jaimy by Belfius est une place de marché relativement classique. D'un côté, les consommateurs remplissent un formulaire indiquant leurs besoins : domaine (peinture, électricité, plomberie…) et détails du chantier, localisation, échéance… De l'autre, les professionnels enregistrent leurs compétences et leur périmètre d'intervention. Entre les deux, l'outil soumet les demandes aux fournisseurs les plus adaptés aux critères requis et transmet les devis qu'ils établissent.

À ce jour, le service est totalement indépendant de la banque, d'un point de vue opérationnel. Les artisans sont simplement invités à s'inscrire (sans frais mais, par la suite, ils payent l'accès aux opportunités qui les intéressent, entre 5 et 75 euros par contact) tandis que les dépôts de projets sont ouverts à tous, sans discrimination. Son ajout à l'espace Pop-Up de l'application mobile de Belfius est donc conçu comme une offre complémentaire, autant pour le grand public que pour les professionnels.

Jaimy by Belfius

Du point de vue des clients de l'institution financière, le principal (seul ?) bénéfice est un accès facilité aux promesses de Jaimy, depuis leur téléphone. Pour les entrepreneurs (ils seraient déjà 2 000 à être enregistrés), en revanche, l'objectif est de leur ouvrir instantanément un marché potentiel de 1,3 millions d'utilisateurs réguliers de la banque mobile. Par ailleurs, les artisans détenteurs d'un compte auprès de Belfius ont droit à un processus d'affiliation simplifié, toujours dans l'application, où ils peuvent aussi consulter les missions proposées et sélectionner celles qu'ils souhaitent exécuter.

Avec cette initiative, Belfius reprend, sous une forme nouvelle, l'idée ancienne – qui ne s'est jamais réellement imposée jusqu'à maintenant – de capitaliser sur la diversité de sa clientèle pour devenir l'intermédiaire idéal dans la mise en relation sous-jacente à une place de marché. En appui, elle compte classiquement sur la confiance « naturelle » qu'elle inspire pour convaincre et séduire les utilisateurs qui ne seraient pas suffisamment rassurés par les notes et des commentaires de leurs pairs. Mais les services artisanaux ne sont-ils pas trop éloignés de ses métiers d'origine pour que la recette fonctionne ?

lundi 9 septembre 2019

MoneeZen part à l'assaut du découvert bancaire

MoneeZen
Les millions de consommateurs français qui dépassent régulièrement le découvert autorisé sur leur compte courant disposent désormais d'une nouvelle solution qui, si elle ne résout pas leurs difficultés financières, devrait a minima leur coûter moins cher. MoneeZen, disponible en version beta depuis début août, démarre sur les chapeaux de roue.

Le fonctionnement du service rappelle immanquablement celui de Dave, aux États-Unis (jusqu'à son histoire fondatrice reposant sur des mésaventures d'étudiants). Ainsi, l'utilisateur est-il d'abord invité à connecter ses comptes bancaires pour suivre sa situation : même sans abonnement, les algorithmes de la startup vont surveiller chaque jour les transactions réalisées et l'évolution du solde… afin d'être prêt à émettre une alerte – par messagerie et par SMS – quand la tendance s'approche de la zone rouge.

La démarche devient réellement intéressante à ce moment-là, du moins pour les clients qui auront souscrit à l'offre payante (facturée 1,99 euros par mois). En effet, ils se voient alors offrir la possibilité d'obtenir une avance de trésorerie, de 50 à 300 euros pour 1 à 25 jours, destinée à éviter les frais et commissions exorbitants que leur imposent les banques (sans parler des risques d'inscription au fichier des incidents). Naturellement, c'est une analyse du comportement financier à partir de ses comptes qui permet de déterminer la fiabilité du demandeur, et de lui répondre dans la journée.

Comme il advient fréquemment, depuis quelque temps, avec les innovations touchant au crédit à court terme, les prêts accordés ne sont pas soumis à intérêts, mais un tarif fixe est appliqué à chaque transaction (variant entre 1,5 euro pour un emprunt de 50 euros et 3,90 euros pour 300 euros). En prenant en compte l'adhésion mensuelle, les charges totales finissent par paraître élevées… quoique, bien sûr, sans aucun comparaison possible avec les coûts – et les désagréments – qu'engendre un découvert.

Accueil MoneeZen

Initialement, le financement des prêts repose en priorité sur les fonds propres de la jeune pousse et sur des apports d'investisseurs institutionnels, mais MoneeZen veut aussi développer un autre pan d'activité. Dotée d'un agrément d'intermédiaire en financement participatif, elle propose aux particuliers – sous forme expérimentale, pour l'instant – de contribuer à sa mission, avec un modèle d'épargne bloquée (pendant 1 an), à rendement attractif (jusqu'à 8,5%), dont elle promet que le risque est maîtrisé.

Bien que des alternatives existent déjà (les américains ont la carte de crédit, les français la carte à débit différé, notamment), des sommes gigantesques s'évaporent chaque mois dans les frais de découvert et les timides progrès des banques en matière de prévention ont peu de chances de changer radicalement cet état de fait. Le marché que vise MoneeZen est donc incontestablement ouvert à des approches nouvelles et le succès apparent de Dave montre que l'avance d'argent contextuelle parvient à séduire.

Enfin, il reste un certain potentiel d'innovation derrière le concept, et je ne pense pas uniquement à la surprenante absence d'une application mobile dédiée. Par exemple, les abonnés payants les plus fidèles et les plus sûrs ne pourraient-ils pas bénéficier d'une option (« zen » ?) grâce à laquelle ils mettraient le crédit en pilote automatique, avec un transfert de fonds immédiat dès la détection d'un risque de découvert ? Certes, il ne faudrait pas qu'un tel système devienne une incitation au surendettement…

dimanche 8 septembre 2019

Stripe se met au crédit

Stripe Capital
Le motif devient récurrent dans le secteur des paiements (et au-delà) : à l'instar de PayPal, Square, Amazon…, Stripe capitalise désormais sur sa connaissance intime des entreprises qui recourent à ses services pour leur offrir les solutions de crédit qu'elles ont fréquemment des difficultés à obtenir auprès des institutions financières.

Comme s'il s'agissait d'une évolution naturelle de l'activité d'origine de la startup, Stripe Capital reprend à l'identique les principes développés par ses aînées depuis plusieurs années : les commerçants utilisant son module d'encaissement en ligne, directement ou non (via des places de marché, notamment), peuvent solliciter une avance de trésorerie (généralement de l'ordre de 10 000 à 20 000 dollars), obtenir une réponse en quelques secondes et, le cas échéant, recevoir les fonds sur leur compte dans les 24 heures.

La décision d'accorder le prêt, ainsi que ses conditions (montant maximal et coût), repose entièrement sur une analyse des ventes du demandeur, déterminées à partir de ses rentrées financières. En outre, il n'est pas question d'échéance, d'intérêts ou encore de pénalités de retard : seule est facturée une commission fixe (de l'ordre de 10% dans les exemples donnés) et les remboursements sont prélevés directement sur les flux quotidiens, sur la base d'une fraction prédéterminée de ces derniers.

Entre besoins non ou mal satisfaits, opportunité commerciale et capacité technologique, une telle intrusion des spécialistes des paiements dans le crédit aux PME n'a rien d'étonnant. Du côté des entreprises, ce sont non seulement les réticences des banques mais également la lourdeur de leurs démarches administratives qui constituent des frictions majeures dans leur quotidien et une menace permanente pour leur survie.

Stripe Capital

Du point de vue de Stripe (comme de ses pairs), il est tentant d'apporter des réponses à ces inefficacités flagrantes. En effet, elles représentent pour lui à la fois une occasion de diversifier ses sources de revenus et un moyen de fidéliser ses clients existants. Et, finalement, l'exercice n'est pas si difficile pour un acteur technologique qui a accumulé de puissantes compétences analytiques et d'intelligence artificielle, mises en œuvre, jusqu'à maintenant, principalement dans le domaine de la lutte contre la fraude.

Les établissements de crédit traditionnels devraient sérieusement prendre garde à cette concurrence émergente, d'autant plus qu'elle va inévitablement se sophistiquer au fil du temps. Il est, par exemple, facile d'imaginer une évolution des facultés prédictives des algorithmes développés (déjà entamée par Square), grâce à laquelle les entreprises se verraient spontanément suggérer d'emprunter au moment opportun (selon leur stratégie, leurs projets, leur environnement…), sans avoir à lever le petit doigt.

La situation ne manque pas d'ironie… car, qui, mieux que les banques, est en mesure (théoriquement) de connaître ses clients, à travers une relation commerciale élargie et l'accès à des données bien plus riches que celles qu'exploitent les nouveaux entrants, et, par conséquent, de leur proposer les solutions optimales pour leurs besoins ? Si elles persistent à ne pas aligner leurs pratiques sur l'état de l'art, elles ne devront pas s'étonner de perdre la confiance des entreprises qu'elles auront de la sorte abandonnées.

samedi 7 septembre 2019

Le compte programmable, en attendant le compte autonome

BBVA
En effectuant un rapprochement entre des innovations introduites récemment dans les applications mobiles de ses implantations espagnole, mexicaine, turque…, autour de l'épargne automatique et de la santé financière, BBVA esquisse une vision de plus en plus précise de ce qu'elle imagine derrière son concept de banque autonome.

La première partie du cheminement proposé est concrétisée par la fonction « programme ton compte », déployée depuis quelques jours auprès des clients espagnols de l'établissement. Grâce à cet ajout, ils peuvent en quelques gestes choisir parmi une riche palette d'options d'épargne automatique, leur permettant de mettre facilement de l'argent de côté, sans trop y penser et sans avoir à changer leurs habitudes. À peine lancé, le système a déjà donné lieu à la création de plus de 55 000 règles.

Il est vrai qu'il offre suffisamment de liberté pour que chacun trouve chaussure à son pied. Aux côtés de l'inévitable arrondi des dépenses, il est aussi possible de réserver une fraction du salaire perçu lors de son versement ou, à l'inverse, une partie du solde restant disponible à la fin du mois, ou encore, entre ces deux extrêmes, l'excédent éventuel par rapport au budget prédéterminé dans telle ou telle catégorie d'achats… À titre de protection, il est en outre prévu une faculté complémentaire de ponction des économies ainsi constituées dès que le solde courant passe au-dessous d'un seuil donné.

Ton argent, tes règles – BBVA

De l'autre côté de l'Atlantique, les clients de BBVA Mexique bénéficient depuis 2017 d'un module de suivi de leur santé financière. Des algorithmes d'analyse de leurs comptes et de leurs transactions (dépôts, dépenses, investissements, remboursements de crédit…) – enrichies cette année de données additionnelles (emprunts dans d'autres institutions, assurances…), pour plus de précision – servent à établir un score à quatre niveaux de leur situation, à partir duquel ils se voient prodiguer des conseils adaptés.

Sachant que le groupe ibérique a désormais démontré sa capacité à transposer rapidement ses meilleures idées d'un pays à l'autre, il est aisé de comprendre que quand elle évoque une telle hypothèse sur ces deux-là, en suggérant une convergence entre elles, elle doit être prise au sérieux. La cible qu'elle vise donc maintenant est de combiner sa connaissance de la santé financière du consommateur avec l'automatisation de ses gestes d'épargne (en attendant plus) afin d'optimiser sa gestion de l'argent.

La variété d'options mise aujourd'hui entre les mains des utilisateurs espagnols, qui peut être légitimement perçue comme trop complexe ou intimidante pour certains, ne serait alors qu'une étape intermédiaire avant que la banque ne soit en mesure de préconiser la plus pertinente pour chaque personne et dans chaque circonstance. Un exemple de personnalisation fine est d'ailleurs donné par la filiale turque, qui propose un programme d'épargne équivalent aux remboursements d'un prêt à l'échéance de celui-ci.

En conclusion, si, au premier abord, la nouvelle initiative de BBVA ressemble à tellement d'autres solutions destinées à aider les particuliers à mettre de l'argent de côté (émanant d'acteurs émergents ou traditionnels), il ne faut pas s'y tromper : sa stratégie visant à développer la banque placée sur pilote automatique est beaucoup plus ambitieuse que ce simple jalon et elle poursuit son exécution avec une détermination inébranlable.

vendredi 6 septembre 2019

Un supermarché sans caisses… et sans app

ING
Tandis que, dans l'hexagone, l'ouverture des magasins le dimanche suscite des polémiques sans fin, les émules et les clones d'Amazon Go se multiplient dans le monde entier. Le distributeur néerlandais Albert Heijn expérimente ainsi son propre concept de supermarché sans caisse, auquel ING apporte une petite touche d'originalité.

La boutique éphémère est installée en face du siège de l'entreprise et, au cours des deux prochains mois, les employés pourront aller y jouer les cobayes pour valider son fonctionnement autonome. Le principe est similaire aux autres initiatives du genre : le client s'identifie à l'entrée, il prend les articles qu'il veut acheter dans les rayons (et peut changer d'avis), suivi de bout en bout par les caméras et les logiciels d'analyse qui en surveillent chaque recoin, et son compte est automatiquement débité à la sortie.

La particularité de cette implémentation est que le moyen de reconnaissance du consommateur n'est pas une application mobile mais sa carte bancaire. Il suffit donc, en arrivant, de passer celle-ci devant le lecteur sans contact, ce qui permet de facturer les dépenses sans action supplémentaire jusqu'à 25 euros (au-delà, il faut probablement recourir à une transaction classique avec saisie de code). Pour compléter le dispositif, des écrans sont disponibles pour vérifier l'état de son panier à tout moment.

Boutique pilote Albert Heijn

Si, au premier abord, l'utilisation de la carte paraît logique pour régler des achats dans un commerce, à la réflexion, on peut s'interroger sur ce qui l'a motivée, avec ses inconvénients (le plafonnement des dépenses et le nécessaire équipement en terminaux de contrôle). En effet, d'une part, elle pourrait être teintée d'une volonté de choisir la facilité (en minimisant les coûts du projet, déjà grévés par le dispositif de « pistage » des visiteurs, fourni par le spécialiste californien AiFi) et d''autre part, elle donne l'impression désagréable que la banque s'arc-boute sur une vieille technologie.

Écartée ici, la mise en place d'une application mobile n'est certainement pas une composante critique de l'approche, mais elle apporte des avantages importants, notamment pour réduire les frictions de l'expérience client. En mettant tous les services requis entre les mains de l'utilisateur, elle évite, par exemple, de devoir rechercher où il est possible de vérifier et/ou régler le montant de ses courses (en cas de dépassement de la limite autorisée) et d'avoir à supporter des files d'attente, le cas échéant.

Enfin, pour revenir sur le débat de la déshumanisation des supermarchés, il faut noter que la chaîne Albert Heijn vise des cas d'usage spécifiques, tels que le déploiement de ces petites structures (de 14 m2) pour répondre à des besoins temporaires ou émergents (dans des zones en construction…). Mais il faut peut-être aussi admettre qu'une présence humaine aux caisses n'est qu'un héritage d'une autre ère, voué à disparaître, et quand Michel-Édouard Leclerc défend les valeurs de service, d'accueil, d'expertise et de sécurité, il ne me semble pas que ce soit sur ces postes qu'elles s'expriment…

Voilà un autre point de convergence entre grande distribution et institutions financières.

jeudi 5 septembre 2019

D'abord écouter, puis échouer vite…

Apollo Exchange
Savoir arrêter ou réorienter un projet rapidement quand on se rend compte qu'il ne répond pas à l'objectif initial fait partie des disciplines les plus difficiles à appréhender dans les démarches d'innovation. Cependant, quand celle-ci est maîtrisée, il ne faut pas non plus qu'elle devienne une facilité, en lieu et place d'autres bonnes pratiques.

Ma réflexion du jour est inspirée par les échos d'une intervention de Jeff McCann, directeur général d'Apollo Exchange, une place de marché canadienne d'assurances destinée aux courtiers. Il y explique l'importance pour son organisation d'être capable de reconnaître les échecs au plus tôt dans la mise en place de nouvelles solutions, afin d'éviter des déperditions de ressources et d'énergie. À l'appui de sa démonstration, il cite l'exemple d'une initiative qu'il a dû abandonner, faute d'adhésion par ses clients.

L'idée de départ paraissait de bon sens. Dans le cas où le dossier soumis par un courtier n'entrait pas dans les critères (standardisés) d'Apollo Exchange et se trouvait donc rejeté, il s'agissait de le transmettre directement à une sélection de compagnies d'assurance, épargnant ainsi au demandeur de multiplier les dépôts identiques sur différents sites. Pourtant, une fois le service mis en place, les utilisateurs se sont plaints car ils souhaitaient décider du traitement de leurs recherches. Il a été promptement stoppé.

Or, dans cette histoire, l'entreprise a commis une faute, qu'elle aurait pu facilement éviter si elle n'était pas tombée dans le piège de l'idée géniale. Certes, il était positif pour Apollo Exchange de prendre conscience du rejet de ses clients et de ne pas s'entêter, mais elle aurait pu s'épargner entièrement la mise en œuvre de la fonction incriminée en respectant quelques jalons préalables dans l'exécution de son projet d'innovation.

Accueil Apollo Exchange

Reprenons le cheminement qu'a suivi ce concept avorté : l'équipe en charge du produit identifie spontanément une opportunité d'amélioration qui lui paraît être totalement bénéfique pour les utilisateurs et, considérant que le coût restera modéré (apparemment, les projets plus conséquents empruntent un autre processus), elle se lance immédiatement dans le développement. Ce n'est qu'après le déploiement qu'elle découvre qu'il existait un obstacle rédhibitoire, qu'elle n'a pas vu venir.

De toute évidence, le problème aurait pu être décelé beaucoup plus tôt et c'est exactement ce que permettrait une approche un peu plus structurée. Dès les prémices, l'enjeu devrait porter sur l'admission que l'innovation proposée repose sur un certain nombre d'hypothèses, qu'il faut valider le plus vite et le plus efficacement possible. Pour ce faire, il existe de nombreuses techniques et mettre le produit fini entre les mains du client final est certes la plus sûre, mais elle est onéreuse et rarement indispensable.

Dans le cas d'Apollo Exchange, la validation de l'intérêt potentiel des courtiers pour le futur service envisagé est critique car son principe est uniquement le résultat d'une intuition. La logique veut que, dans ces conditions, son inventeur interroge quelques-uns des utilisateurs ciblés, peut-être avec une simple présentation, peut-être avec une maquette, voire un prototype, et évalue leurs réactions. Si cette étude préliminaire avait été menée, aucun développement n'aurait vraisemblablement été engagé.

La notion d'échec rapide est le mécanisme par lequel les entreprises apprennent à passer leurs investissements par pertes et profits au « bon » moment. La réussite et la performance de l'innovation, quant à elles, invitent à la mise en place d'un modèle rigoureux dans lequel les personnes impliquées sont capables de repérer et de remettre en cause leurs a priori et leurs biais, en procédant à des vérifications systématiques des postulats, notamment les plus fragiles, et en acceptant inconditionnellement leur verdict. Les deux dispositifs sont complémentaires mais ne sauraient être confondus.

mercredi 4 septembre 2019

Il faut encourager l'acquisition de compétences

HSBC
Quand HSBC présente les avantages qu'elle propose à ses futurs collaborateurs – en quoi elle ne se distingue guère de ses consœurs –, je retrouve exactement ce que me promettait mon premier employeur il y a de longues années. L'évolution du contexte, à quelques décennies d'intervalle, devrait pourtant justifier une approche différente.

Certes, une partie du discours des directions des ressources humaines a évolué. Ainsi, les qualités attendues des candidats au recrutement chez HSBC ont-elles adopté les couleurs du temps : curiosité, créativité et connectivité (au sens relationnel) soulignent le passage à l'ère de l'innovation permanente. Une autre nouveauté notable est l'incertitude qui transparaît quant aux compétences qui seront nécessaires demain, et qui mettent la pression sur la faculté d'adaptation, en particulier dans un environnement « digital ».

En revanche, quand il s'agit de fournir des réponses à ce défi, la banque me semble manquer d'initiative. Tout d'abord, elle vante classiquement sa taille et son échelle, supposées offrir d'incomparables opportunités de multiplier les expériences dans des domaines variés et d'être en relation avec des collègues aux profils divers. Elle complète le panorama avec ses programmes de formation, dont l'outillage est certes plus moderne que celui des années 80 mais dont les principes restent les mêmes.

Cette approche relativement passive est hélas résolument insuffisante aujourd'hui. Hormis les jeunes recrues bénéficiant d'un vrai parcours immersif dans plusieurs départements de l'entreprise, la réalité du dispositif est que, rapidement, quelles que soient les possibilités théoriques de mobilité disponibles, la plupart des salariés vont s'enfoncer dans le confort de leurs habitudes ou se décourager face aux frictions qui se dressent immanquablement devant ceux qui veulent changer de poste ou de métier.

Learn while you earn – HSBC

La perspective d'un monde du travail dans lequel les collaborateurs devront obligatoirement se reconvertir plusieurs fois au cours de leur existence impose une approche beaucoup plus proactive de la formation et des mouvements de personnes (y compris à titre temporaire). Il ne suffit plus, par exemple, de « mettre à disposition » de quelques volontaires un catalogue de cours en ligne ou de déployer une plate-forme de petites annonces internes sur laquelle sont listées toutes les places vacantes.

À moins qu'elles ne s'affranchissent de toute responsabilité (ce qui pourrait leur être violemment reproché, selon toute vraisemblance), c'est en effet un nouveau rôle que vont devoir assumer les DRH, de s'assurer que leurs troupes ne restent pas sur le bord de la route des transformations. Afin d'accompagner cette transition vers un modèle de structure dynamique, il va falloir non seulement concevoir et mettre en œuvre des mécanismes d'incitation et de stimulation à destination des employés mais également ajuster les systèmes organisationnels pour supporter des changements réguliers.

mardi 3 septembre 2019

Le banquier privé, éternel ? (épisode 2)

Milleis Banque
Il y a 5 ans, jour pour jour, je réagissais aux rêves d'éternité d'une poignée de banquiers privés rassemblés pour un débat. La semaine dernière, Nicolas Hubert, directeur générale de Milleis Banque, reprenait à son compte leur optimisme dans une tribune publiée par les Échos, comme si rien n'avait encore changé dans le monde « digital ».

Le rachat de Barclays France par le fonds Anacap et le nouveau nom donné à l'établissement auraient pu constituer une extraordinaire opportunité de bâtir une vision d'avenir pour un domaine toujours largement dominé par la tradition et le conservatisme. Apparemment, il n'en sera rien : la perception du marché qu'expose Nicolas Hubert reste désespérément ancrée dans une logique passéiste et manque terriblement d'une sensibilité aux transformations qui affectent notre environnement quotidien.

En résumé, son modèle pour demain repose sur une incontournable répartition des attentes des clients « patrimoniaux » en deux catégories, qui donnerait naissance à deux types de banques distincts. D'un côté, il y a ceux qui préféreront la simplicité et l'immédiateté, qui recourront à un service entièrement « digital » en toute autonomie. De l'autre, il restera les institutions privilégiant un accompagnement de proximité, capable de répondre aux besoins les plus complexes, où l'ingénierie patrimoniale est reine.

À l'appui de sa démonstration, Nicolas Hubert cite une inévitable enquête menée auprès d'un échantillon de consommateurs, selon laquelle plus de la moitié (57%) des français choisiraient de s'adresser à un conseiller humain pour leurs opérations d'épargne, d'investissement ou d'emprunt. Comme d'habitude, on passe ici sous silence les motivations des personnes interrogées (dont, peut-être, l'absence d'alternative crédible ?) et, surtout, la tendance inéluctable de cette proportion à baisser au fil des années.

Accueil Milleis Banque

La faille du raisonnement est béante : là où le banquier ne parle que de produits financiers, le client – et plus encore quand il est aisé – veut qu'on s'intéresse à sa vie, à ses projets et à ses rêves. Je ne peux croire un instant qu'il se sente concerné (sauf exception) par la complexité d'un montage immobilier ou de la gestion de titres. Ce qu'il souhaite avant tout est de pouvoir atteindre ses objectifs et réaliser ses ambitions, que ses intérêts soient préservés et que les détails de mise en œuvre lui soient épargnés.

Naturellement, jusqu'à maintenant, la seule solution disponible face à ces enjeux consistait à personnifier la relation – et la confiance – sous les habits d'un conseiller individuel. Mais, entre la montée de la défiance vis-à-vis des institutions plus attentives à leurs propres intérêt qu'à ceux de leurs clients et l'émergence de nouvelles approches, elle est loin d'être indétrônable. En outre, dans l'ère actuelle, où, par exemple, l'amitié se vit sur les réseaux sociaux, le dialogue en face à face perd de sa valeur.

Enfin, aussi séduisant soit-il, le parallèle que propose Nicolas Hubert entre le banquier privé et le médecin de famille ne résiste pas à l'analyse. Certes, il aimerait croire que les deux ont un rôle similaire de confident et de partenaire… en oubliant que le second n'est consulté que pour des problèmes de santé et que seuls les hypocondriaques y prennent plaisir. Le même destin attend probablement le premier, de n'être contacté que par obligation, uniquement en cas de difficulté, ce qui, pour lui, n'était pas une vocation.

Bien que jeune, Milleis Banque est hélas fondée sur des principes qui ne résisteront pas au temps, depuis son discours centré sur les produits financiers jusqu'à son application mobile, dont la palette de services étriquée n'envisage pas que des clients puissent vouloir leur autonomie pour autre chose que les virements… Dès qu'apparaîtra une génération d'acteurs désireux d'appréhender les besoins profonds des consommateurs, gagnant par là-même leur confiance, elle risque d'être rapidement balayée.

lundi 2 septembre 2019

Numo, le lab hybride de PNC Bank

PNC Bank
Établie en 2017, Numo, une étrange émanation de l'américaine PNC Bank, s'apprête à distribuer son premier produit, Indi, un compte bancaire pour les indépendants. À cette occasion, Forbes lève le voile sur une structure originale qui combine des caractéristiques de startup, d'incubateur technologique et de lab d'innovation interne.

Bien que leurs démarches ne rencontrent pas toujours le succès (le cas est même plutôt rare), les institutions financières ne manquent pas d'imagination pour élaborer des stratégies d'innovation les plus performantes possibles. Un des principaux défis qu'il leur faut affronter étant de trouver l'équilibre « parfait » entre créativité débridée et pragmatisme commercial, la création d'une entité plus ou moins autonome est fréquemment la solution retenue par celles ayant atteint une certaine maturité.

Au fil des modes, mais aussi selon les cultures et les sensibilités (notamment des dirigeants), ces constructions prennent des formes diverses, depuis le petit groupe de collaborateurs chargé d'accompagner les projets qui sortent de l'ordinaire (le lab) jusqu'à l'externalisation complète dans une (presque) véritable jeune pousse, en passant par les programmes d'intrapreneuriat visant à permettre à des employés particulièrement capables et motivés de démarrer leur propre activité dans le cadre de leur entreprise.

Tous ces dispositifs possèdent leurs avantages et leurs défauts spécifiques : par exemple, une trop grande proximité avec la banque, limitant (parfois insidieusement) le potentiel de « disruption », ou, à l'extrême opposé, une trop grande distance, qui engendre une inéluctable perte de vue des problématiques réelles sur lesquelles il faudrait concentrer les efforts. C'est la raison pour laquelle PNC Bank a tenté de prendre le meilleur de chacun d'eux dans la mise en place et la définition de la mission de Numo.

Accueil Numo

Le résultat est un modèle hybride, centré sur une société distincte de la banque, au sein de laquelle sont recrutés des salariés de la banque pour travailler sur des idées qui proviennent de toutes sortes d'origines : d'abord de la maison-mère mais également de leur propre imagination ou encore des partenaires embarqués dans l'aventure (y compris académiques, dont l'université de Carnegie Mellon)… Afin de renforcer leur motivation et émuler un concept de startup, ils se voient proposer une participation au capital.

Le premier produit concocté par Numo, consistant donc en une offre bancaire à destination des freelances, incite à l'optimisme. En effet, l'approche d'Indi, inédite aux États-Unis, parvient à s'écarter des sentiers battus de ce que concevrait inévitablement un acteur traditionnel – en particulier à travers une fonction d'estimation des taxes dues et un rappel des échéances correspondantes (ces détails qui me font adorer Shine en France) – en adressant les frictions concrètes que ressentent les clients, tout en capitalisant sur l'infrastructure existante de PNC Bank pour son socle de base.

Gardons néanmoins la tête froide, car la situation n'est peut-être pas aussi idyllique qu'il y parait. Ainsi, le temps écoulé entre l'ouverture de Numo et la mise sur le marché d'une première solution (2 ans) paraît long, tandis que les projets à venir (un outil analytique pour les promoteurs immobiliers et une plate-forme de gestion des politiques réglementaires) laissent déjà entrevoir, derrière leur orientation très technologique, une possible dérive du principe fondateur (supposé) d'inventer l'avenir de PNC Bank.

Quoi qu'il en soit, le modèle imaginé pour Numo représente une intéressante combinaison, susceptible d'enrichir utilement la palette d'options ouvertes aux institutions financières qui cherchent à créer une structure d'innovation fructueuse.

dimanche 1 septembre 2019

L'autre scandale de la DSP2

Caddie
Décidément, la mise en œuvre de la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) tourne à la farce ! Après les dérogations accordées aux banques pour l'ouverture des accès aux comptes, un autre volet essentiel du texte, qui devait enter en vigueur le 14 septembre, fait l'objet de reports d'échéance dans plusieurs pays.

Depuis la publication en juin dernier d'une opinion par l'Autorité Bancaire Européenne – qui rappelait pourtant son illégitimité à changer la date d'application d'une législation européenne – entrouvrant la porte à un assouplissement des exigences « à titre exceptionnel », les régulateurs allemand, britannique, italien, espagnol et, finalement, français ont commencé à formaliser des extensions des délais de mise en œuvre des obligations d'authentification forte sur les opérations de paiement.

La réaction à ces annonces est unanime. Les acteurs du commerce en ligne sont universellement soulagés de pouvoir temporiser le déploiement de mesures de protection qu'ils considèrent comme un risque majeur pour leurs taux de conversion. En effet, l'ajout d'une étape de validation de l'identité du payeur lors du règlement de son panier tend à constituer une friction supplémentaire dans le parcours d'achat, qui entraîne une augmentation des abandons et, en fin de chaîne, une perte nette de chiffre d'affaires.

Il est certes admirable de se préoccuper ainsi de l'expérience utilisateur (ou, plus précisément, de l'impact potentiel de sa dégradation sur l'économie) mais il est tout de même étrange que nul ne s'inquiète de ce qui justifiait initialement la nouvelle contrainte ! Comment peut-on oublier aussi rapidement l'enjeu véritable de cette portion de la DSP2 ? La sécurité des paiements ne serait-elle plus d'actualité ? Les dispositifs existants seraient-ils redevenus suffisants ? La cybercriminalité aurait-elle disparu ?

Contrairement à ce qui est évoqué (rarement) dans la presse, le renforcement de l'authentification dont il est question n'a pas pour objectif de réduire toujours plus la fraude sur les paiements à distance (qui semble aujourd'hui sous contrôle). Il s'agit avant tout de prendre conscience de l'obsolescence prochaine des mécanismes de protection actuels, dont la validation par SMS des implémentations de 3D-Secure, et d'anticiper le moment où ils seront totalement dépassés par les capacités technologiques des fraudeurs.

En décalant la mise en place de systèmes de sécurité plus robustes (jusqu'à 3 ans, en France), les régulateurs font le pari, extrêmement dangereux, que les défauts des pratiques en vigueur aujourd'hui resteront peu exploitées et ne feront pas exploser le nombre de préjudices subis durant l'intervalle. Tout cela pour, encore une fois, satisfaire les demandes d'entreprises qui, oublieuses de la sophistication en hausse constante des malfaiteurs, ont traîné des pieds pendant 4 ans et se trouvent soudain confrontées à une situation d'urgence menaçant leurs performances commerciales…

Biométrie