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vendredi 7 octobre 2016

ING, une transformation douloureuse

ING
Sous la pression d'un environnement économique et financier défavorable, ING veut accélérer sa transformation « digitale », engagée depuis 2014. Ce qui attire inévitablement l'attention dans sa démarche est l'impact qu'elle a sur l'organisation existante, dont, plus particulièrement, le départ prévu de plus de 10% de ses effectifs.

Pour l'instant, le tsunami est plus ou moins cantonné aux Pays-Bas et à la Belgique. Les effets conjugués de la transition massive des interactions vers les canaux numériques et des taux bas persistants qui érodent inéluctablement les marges conduiront à y supprimer un total de 5 800 emplois au cours des 5 années à venir. Il est vrai que, dans ces pays, les infrastructures sont encore loin d'être optimisées (la Belgique, par exemple, comporte 2 réseaux – ING et Record Bank – de plus de 700 agences chacun).

Toutefois, ces sources d'inefficacité sont également le lot de la plupart des établissements historiques européens et rien ne laisse penser que ces derniers soient dans une meilleure position pour les éradiquer. Dans ces conditions, il est intéressant de s'attarder sur l'attitude volontariste de la banque orange : plutôt que d'attendre que la situation devienne intenable (jusqu'à l'effondrement total de sa rentabilité), elle préfère prendre le taureau par les cornes aujourd'hui, pendant qu'elle est dans une position de force.

Naturellement, ce raisonnement fera grincer des dents, même si les suppressions d'emploi sont étalées dans le temps et bien qu'une partie des fonctions qui disparaissent aient vocation à être remplacées par d'autres, notamment dans le développement de la banque « digitale », qui bénéficiera d'un important effort d'investissement, à hauteur de 800 millions d'euros. Malheureusement, ne rien faire n'est pas une solution viable non plus car cela signifierait une crise bien plus brutale à gérer dans quelques années.

Tendances sur la banque selon ING

D'ailleurs, la menace d'ING pour les acteurs traditionnels – et, par conséquent, la pression de la transformation – risque de s'amplifier avec un autre axe de rationalisation qui verra, à terme, la mise en place d'une plate-forme unique (et flexible) pour tous les marchés « secondaires » du groupe en Europe (comprenant la France, l'Espagne, l'Italie, la République Tchèque et l'Autriche). La motivation est simple : à l'ère « digitale », les frontières s'effacent et il devient possible de proposer les mêmes services partout, en démultipliant l'efficacité opérationnelle globale.

La stratégie est ambitieuse et expose ING à de nombreux risques, en raison des profonds changements qu'elle implique, alors que la banque semble aujourd'hui dans une situation relativement « confortable », incitant plutôt à l'attentisme. Elle a pourtant le mérite de dessiner une réponse pragmatique à une évolution du monde qui générera de plus en plus d'épisodes dramatiques, surtout dans les entreprises qui ne se seront pas préparées à temps en mobilisant les moyens nécessaires pour y faire face.

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