C'est pas mon idée !

dimanche 3 juillet 2016

Le danger des ilots d'innovation

Forrester
Avec la prise de conscience quasi-généralisée des enjeux de la transformation « digitale », la plupart des banques ont commencé à engager des programmes ambitieux afin d'y répondre. Cependant, nombre de ceux-ci, abordés avec une vision trop partielle, risquent de déboucher rapidement sur de douloureuses déconvenues.

C'est, en premier lieu, une étude [PDF] menée par IDC – pour le compte de SAP – auprès de plus de 250 institutions financières réparties en Europe, Afrique du Nord et Moyen-Orient qui soulève l'inquiétude. En effet, si 96% des entreprises interrogées ont lancé, sous une forme ou une autre, une initiative de transformation « digitale », moins d'un quart d'entre elles la considère comme une stratégie à l'échelle de l'organisation, tandis que, pour près de la moitié, le périmètre d'action est circonscrit au « front-office ».

Ce constat rejoint l'alerte qu'émet le cabinet Forrester, lorsque ses analystes Oliwia Berdak et Diego Lo Giudice remettent en cause le concept d'approche à 2 vitesses (« bi-modale ») cher à leur concurrent Gartner, qui articule un socle stable et robuste avec des systèmes exposés aux clients plus agiles et évolutifs. Car, même si leur démonstration concerne en priorité les « labs d'innovation », qui sont effectivement les plus exposés aux dangers qu'ils identifient, leurs arguments peuvent être aisément généralisés.

Qu'il s'agisse de la transformation « digitale » de la banque ou d'une structure dédiée à l'innovation, la focalisation exclusive sur l'expérience client et l'isolation plus ou moins marquée vis-à-vis (d'une partie) des métiers sont les deux erreurs fatales qui annihilent tout espoir de progrès. L'espoir de pouvoir faire évoluer progressivement l'organisation, sans embarquer immédiatement tous ses collaborateurs, tous ses processus et tout son historique, et en oubliant ses inextricables interdépendances, est une pure illusion.

The Digital-Ready Bank

Le département informatique est aux avant-postes de cette chimère. Aujourd'hui, l'une des priorités des programmes d'innovation est l'agilité. Alors, les équipes en charge des services en ligne et des applications mobiles s'emparent de méthodes Scrum et autres démarches DevOps, et se tiennent prêts livrer leurs projets à rythme mensuel, voire hebdomadaire. Seul hic : ces solutions sont étroitement couplées aux systèmes historiques, dont les plannings figés et les rigidités enrayent la mécanique.

Les mêmes obstacles menacent toutes les initiatives qui ne sont pas totalement ancrées au cœur de l'entreprise. Une structure d'innovation qui conçoit de nouveaux produits dans un environnement indépendant et aseptisé ne parviendra jamais à les déployer dans le monde réel, un « lab » qui se préoccupe uniquement de l'expérience client sans s'attarder sur les processus de « back-office », sur les contraintes réglementaires et de sécurité… a de fortes chances de voir ses idées et ses prototypes finir aux oubliettes…

Les exemples abondent pour illustrer ces embûches. Examinez de près les nouvelles banques mobiles créées par les grands groupes : dans la majorité des cas, elles se contentent de « coller » une nouvelle interface graphique au-dessus des processus et systèmes existants. Sans surprise, après un projet « agile » qui n'a pourtant pas permis d'accélérer le déploiement, les cycles d'évolutions sont revenus aux standards du secteur. La comparaison avec la vague actuelle des néo-banques est impityoyable !

Les solutions ? Il en existe mais elles ne vont pas plaire aux responsables trop timorés. Entre l'impératif de rénover le cœur des systèmes et la nécessité d'imprégner l'organisation d'une nouvelle culture « digitale », les efforts à consentir seront lourds et les résultats lointains… Dans l'intervalle, les « labs » peuvent accompagner la transition, en diffusant de nouvelles approches parmi les collaborateurs et, à l'occasion, en introduisant de vraies innovations. Il faudra toutefois savoir modérer leurs ambitions et, surtout, établir d'abord les bases de la vision transverse indispensable aux mutations à accomplir.

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