C'est pas mon idée !

lundi 5 octobre 2015

L'innovation selon ABN AMRO

ABN AMRO
Aujourd'hui, toutes les institutions financières se lancent à corps perdu dans l'innovation, espérant y trouver la clé de leur avenir. Mais, pas plus que des incantations, la mise en place d'un « lab » ne peut suffire. Dans un billet de blog, le responsable du « Centre d'Innovation » d'ABN AMRO rappelle cette évidence, et quelques autres.

Une des vérités essentielles qu'aborde l'auteur – tout aussi importante mais moins largement partagée, y compris chez les « spécialistes » – est celle des différents « horizons » d'innovation, dont la coexistence au sein de l'entreprise peut devenir une source de confusion. En l'occurrence, il en distingue trois, qui pourraient être baptisés, respectivement, l'immédiat, la nouvelle opportunité et la rupture. Chacun a ses particularités et doit être appréhendé avec une approche et des outils adaptés.

L'horizon le plus proche, souvent qualifié d'innovation incrémentale, consiste à améliorer l'existant, dans une logique plutôt défensive dont l'objectif est d'assurer la prospérité des modèles historiques. Parce qu'il s'inscrit dans la continuité, il est naturellement le plus facile à embrasser par une majorité de collaborateurs – ceux qui vivent au quotidien les petits défauts de l'organisation et imaginent ses optimisations possibles. Il s'agit donc du domaine de prédilection des démarches participatives.

Cette description peut paraître triviale, elle n'en recouvre pas moins des enjeux déjà significatifs. Dans le monde numérique actuel, qui exige réactivité et agilité, l'innovation de court terme est celle qui va permettre de rester en permanence au contact des attentes des clients. Par exemple, l'actualisation régulière des applications mobiles, afin d'y intégrer les fonctions que réclament leurs utilisateurs entre dans son spectre. En conséquence, son rythme est fait d'actions rapides et fréquentes (de l'ordre du mois).

Innovation

Au stade suivant, la donne change radicalement, car il va falloir commencer à « sortir du cadre ». Plus question de penser uniquement aux produits et services existants, la vision s'étend vers de nouveaux sujets, que les clients n'associent pas immédiatement à ce qu'ils connaissent de l'entreprise, mais qui sont pourtant une extension logique des métiers existants. Pour prendre un seul exemple, la création d'une solution d'identité numérique pourrait (devrait ?) être un modèle à explorer dans les banques.

Enfin, le dernier horizon, le plus lointain (les échéances s'y comptent en années) et le plus incertain, est celui des transformations profondes. Celles-ci sont beaucoup plus rares et il est convenu, dès qu'elles ont été identifiées, qu'elles prendront du temps avant de s'imposer. Mais, lorsqu'elles arrivent à maturité, elles ont le potentiel de changer totalement l'entreprise, son activité, son modèle économique… Dans le secteur financier, la « blockchain » fait actuellement partie de ces possibles catalyseurs de rupture.

Pour chaque catégorie d'innovations, ce sont des profils différents qui vont intervenir. Tandis que l'amélioration de l'existant requiert une connaissance de son fonctionnement ou une perception aiguë des attentes exprimées par les clients, les perspectives plus distantes demandent une posture – peu commune – d'ouverture d'esprit, de créativité, de patience et d'adaptation continue. Pour l'entreprise, il est également crucial de répartir ses efforts sur les 3 horizons de manière équilibrée : chez ABN AMRO, 70% des ressources vont à l'immédiat, 20% aux nouvelles opportunités et 10% aux ruptures…

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