C'est pas mon idée !

vendredi 19 octobre 2012

L'innovation technologique selon Sberbank

Sberbank
Sberbank, première banque de Russie (et d'Europe de l'Est), a lancé en 2010 une grande offensive sur le terrain de l'innovation, avec la création d'un centre de recherche et développement (R&D) et la constitution d'un "Conseil de l'Innovation Technologique". Son responsable, Mircea Mihaescu, en décrit les détails sur son blog, dans une retranscription d'une interview donnée à un magazine russe...

En 6 mois d'existence (l'article date de février), le centre de R&D a été mis sur pied, avec une stratégie formalisée, une équipe (presque) complète et des processus définis. Quelques premiers projets ont pu être menés à terme, de l'idée jusqu'à l'industrialisation, en passant par des phases d'expérimentation. L'un de ceux-ci, exemplaire de la démarche adoptée et de ses cycles de 3 à 12 mois, ciblait une rénovation des services de banque en ligne.

Le concept consistait à proposer un espace personnalisable au client, qui lui permette d'avoir un accès rapide aux informations qu'il juge importante et de masquer ce qu'il n'utilise pas. En quelques semaines, une solution spécialisée a été retenue (il s'agit du portail et des widgets de BackBase) et une maquette (avec des données fictives) était créée et présentée. La transformation en un vrai pilote, connecté au Système d'Information (SI) de la banque, a abouti environ 4 mois plus tard. L'étape suivante est la proposition de passage en production, qui marque la fin de la période d'incubation.

Pour 2012, l'équipe de Mircea a planifié une vingtaine de projets, sur 4 domaines principaux. Le premier est celui des "big data", sur lequel Sberbank souhaiterait faire partie des pionniers. L'objectif initial est de collecter toute l'information générée par la banque, pour l'analyser et produire ainsi toutes sortes de résultats, permettant de réduire les coûts, d'améliorer les offres, mieux connaître les clients... Très rapidement, les données internes pourraient être complétées de celles que les consommateurs publient sur les médias sociaux, s'ils acceptent de les partager avec la banque.

Autre sujet d'intérêt, beaucoup plus technologique, le "cloud computing" est abordé par la création d'un nuage privé, qui serait parfaitement justifié au vu de la dimension de la banque. Vient ensuite une vision baptisée "Bank 2.0", en référence à l'ouvrage de Brett King, qui explore les technologies émergentes (réseaux sociaux, traitement du langage naturel... en l'occurrence) et en recherche les applications pour la banque. Et le quatrième axe de réflexion est le paiement mobile, pour lequel les expérimentations sont plutôt présentées comme des "bouteilles à la mer", servant à déterminer ce qui est acceptable ou pas par les consommateurs.

S'il est intéressant de connaître les thèmes de prédilection d'un directeur de l'innovation d'une grande banque, l'organisation qu'il décrit est, malgré tout, relativement classique. Ce qui l'est moins est l'autre versant de sa stratégie, concrétisé par la constitution d'un fonds de capital risque, doté initialement de 100 millions de dollars.

Le raisonnement qui a présidé à ce choix est tout à fait logique : lorsque la banque adopte la technologie d'une startup, elle offre à celle-ci, de fait, une source de revenu, une validation de son modèle et une référence prestigieuse, ce qui en fait presque automatiquement une opportunité intéressante d'investissement. Qui plus est, la réalisation d'un pilote en amont de la relation représente la meilleure des due diligences pour évaluer le potentiel de la société.

Mircea explique également, à travers des exemples, la technique à 3 degrés qu'il utilise pour repérer les technologies susceptibles de faire partie de sa sélection. Il cite ainsi les rapports "cool technologies to watch" du Gartner pour les sociétés relativement avancées, les conférences telles que Finovate, lui permettant de rencontrer celles qui ont un produit fini à présenter et les concours de startups, dont il fait parfois partie du jury, lui donnant l'occasion de voir des projets en émergence.

Cette initiative de capital-risque est encore en rodage, mais Sberbank souhaite déjà prolonger cet effort, d'ici 2 ou 3 ans, en portant le fonds à 700 millions de dollars, en partenariat avec d'autres grands établissements qui ne seraient pas en concurrence directe. Sont notamment évoqués les noms de Bank of America, Santander, Agricultural Bank of China mais aussi, de manière moins précise, deux banques françaises...

Les grands départements d'innovation et autres centres de R&D suscitent généralement ma méfiance par la tendance presque inexorable qu'ont leurs membres à perdre, à moyen terme, le contact avec la réalité de la banque et, le cas échéant, de son Système d'Information. Le cas de Sberbank ne fait pas exception (son expérimentation des cartes de Dynamics laisse un peu craindre le pire) et il faudra une vraie perméabilité avec son "Conseil de l'Innovation Technologique", où tous les métiers sont représentés, pour éviter les dérives.

En revanche, l'approche combinant expérimentation et mise en œuvre de technologies émergentes avec une stratégie d'investissement dans les startups prometteuses est tout à fait digne d'intérêt. Bien qu'elle semble naturelle, je n'ai en effet pas l'impression qu'il s'agisse d'une pratique courante, à tout le moins avec cette relation étroite établie entre les 2 pans de la relation et dans cette logique de généralisation, via un fonds dédié. Les "investisseurs" comme les "innovateurs" devraient sortir gagnants d'un tel mariage.

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