C'est pas mon idée !

dimanche 22 novembre 2020

Ces étudiants veulent créer leur banque

George Washington University Credit Union Initiative
Depuis 4 ans, un groupe d'étudiants de l'université George Washington (GWU), à Washington, D.C., prépare méticuleusement la création d'une « credit union » (une forme de coopérative bancaire) dédiée spécifiquement à leurs besoins. Si les obstacles réglementaires sont levés, elle pourrait ouvrir ses portes dès l'année prochaine.

L'instigateur du projet, Sahil Pankhaniya, qui arrive maintenant à la fin de son cursus (en finance, naturellement), en a conçu l'idée dès son entrée dans l'établissement. Depuis, il a assemblé une belle équipe de volontaires et un impressionnant comité de conseil, composé de nombreux vétérans de l'industrie. Un appel à donations a également permis de constituer un fonds d'amorçage, atteignant 100 000 dollars, somme jugée suffisante pour le lancement (on est loin des montants investis dans les néo-banques stars !).

Le premier objectif de la future « credit union » est de proposer aux étudiants une palette de produits limitée mais ciblant précisément des problématiques concrètes de leur vie quotidienne sur le campus. Les fondations sont couvertes avec un compte courant, accompagné d'une carte de débit, et un compte d'épargne de sociétaire au rendement attractif, celui-ci étant rendu possible par l'absence de coûts de personnel, le bénévolat étant la norme, et de locaux, mis gratuitement à disposition par l'université.

Une série de prêts de faible montants complète le panorama. L'un est destiné à combler une inégalité à laquelle sont confrontés tous les jeunes au parcours financier vierge : il s'agit d'un emprunt garanti par les dépôts visant simplement à bâtir les bases d'un score de crédit. Les autres concernent des avances sur l'achat de livres scolaires ou sur les frais engagés au début d'un stage, avant le versement de la première indemnité. Il est même prévu un produit à l'adresse des associations en attente de leur dotation ou subvention.

Accueil George Washington University Credit Union Initiative

L'initiative comporte en outre un important volet pédagogique. D'abord, elle fournit aux étudiants qui vont s'impliquer dans son fonctionnement pendant les quelques années de leur formation une occasion unique de découvrir et comprendre les mécanismes internes d'une banque. Voilà une expérience incomparable pour tous ceux qui s'intéressent à ce secteur et envisagent d'y poursuivre leur carrière après leur diplôme !

En parallèle, la « credit union » a aussi vocation à combler les immenses lacunes de la jeunesse en matière de finances personnelles. Considérant l'absence de cours officiels sur ce sujet, alors que beaucoup d'élèves déclarent leur désarroi face à l'indépendance qu'ils doivent assumer à la sortie de l'école, elle se fixe pour mission d'apporter à ses membres, à travers un véritable parcours d'apprentissage, quelques notions essentielles pour leur avenir : la gestion de budget, les principes du score de crédit…

Bien que des projets similaires aient vu le jour dans le passé aux États-Unis, celui de l'université George Washington risque d'avoir des difficultés à franchir les fourches caudines de son organisme de régulation, en cette période de crise et d'instabilité. Quel que soit le sort qui lui sera réservé, il pourrait néanmoins inspirer les acteurs traditionnels qui souhaiteraient développer une offre adaptée aux attentes des étudiants, une population qui bénéficie rarement de toute l'attention qu'elle mérite.

samedi 21 novembre 2020

DBS déploie les modes de travail de demain

DBS
Partout dans le monde, la pandémie a lourdement affecté l'organisation du travail, la fréquentation des bureaux, les interactions et les relations entre collègues… À Singapour et à Hong Kong, DBS refuse de rester passive face à ces bouleversements et préfère profiter des opportunités ainsi créées de réinventer ses pratiques pour l'avenir.

Naturellement, une partie des mesures qu'elle met en œuvre sont identiques à celles de la plupart des entreprises. Tel est le cas, en particulier, pour celles qui concernent le télétravail. Une étude interne ayant confirmé que 80% des effectifs peuvent réaliser leurs tâches depuis leur domicile, sans impact sur leur productivité, mais un nombre significatif d'employés s'inquiétant tout de même des difficultés qu'ils rencontrent à maintenir leur engagement, il est désormais généralisé à hauteur de deux cinquièmes du temps.

Cependant, le deuxième axe d'évolution est déjà plus original, puisqu'il touche directement au pilotage de l'activité. Après plusieurs mois de fonctionnement en « équipes divisées » (une moitié au bureau, l'autre à la maison, en alternance, afin de maîtriser les conséquences d'une éventuelle contamination), la banque officialise maintenant un mécanisme de travail partagé, comprenant la possibilité de co-responsabilités institutionnalisées, pour mieux intégrer les contraintes spécifiques des salariés.

Puis viennent les orientations stratégiques, dictées plus par les transformations du monde que par la crise sanitaire, qui agit alors surtout en catalyseur. Par exemple, les nouvelles habitudes de communication, à base de visioconférence, encouragent l'adoption d'une approche des sujets en groupes pluridisciplinaires resserrés. Voilà pour DBS une occasion d'accélérer la transition vers un modèle agile universel répondant au besoin de recentrer les métiers de la banque sur le client et d'explorer des domaines adjacents.

En quelque sorte, la disparition des frontières séparant les départements de l'entreprise dans ses locaux physiques – à la faveur de la mise en place du télétravail… et renforcée par un chantier de redéfinition de l'aménagement des bureaux – stimule les collaborations entre les différents silos et rend possible une démarche de projet optimale dans laquelle toutes les compétences nécessaires sont assemblées pour atteindre son objectif (au service des clients), indépendamment des structures organisationnelles.

Enfin, comme toujours, parce que les changements ne sont pas faciles à appréhender pour ses collaborateurs, DBS accompagne son initiative d'efforts en matière de formation, sur des concepts méthodologiques (agilité, design thinking…) et technologiques (analyse de données, IA…). La route tracée est limpide : la banque subit une mue profonde et exige des adaptations considérables. La crise sanitaire, qui impose elle-même des ajustements d'urgence, offre une opportunité incomparable de progresser rapidement.

DBS - Sprint

vendredi 20 novembre 2020

Google Pay, édition sociale

Google Pay
Bientôt une décennie après la première incursion de Google dans l'univers des paiements, il me serait impossible d'énumérer tous les « pivots » qu'ont connus les versions successives de Google Wallet et de Google Pay. En attendant l'introduction de son compte bancaire, l'année prochaine, l'édition de 2020 se veut maintenant sociale.

Voilà un domaine qui résiste implacablement au géant californien, malgré tous ses efforts et ses innovations. Mais il représente aussi un axe stratégique de développement, qu'il ne se décide donc visiblement pas à abandonner. Une fois encore, la nouvelle mouture de son application mobile repart littéralement d'une feuille blanche, en cherchant plus que jamais à séduire les consommateurs par une approche de l'argent qui répond précisément à leurs attentes de simplicité, de contrôle et… d'émotions.

C'est sur ce dernier registre que Google veut en effet particulièrement surprendre. Ainsi, au lieu d'accueillir l'utilisateur avec des montants ou des listes de comptes et d'opérations, comme presque tous les outils de gestion de finances personnelles du monde, ce sont les personnes et les commerces avec lesquels il réalise fréquemment des transactions qui lui sont présentés en priorité. Puis, derrière chacun de ces correspondants, se révèle ensuite l'historique des échanges, comme une trace d'une relation personnelle.

Dans le prolongement de cette vision originale, la plate-forme propose également un (incontournable) module consacré aux dépenses partagées. D'une facilité d'utilisation vantée comme incomparable, il sert surtout à enrichir la dimension sociale en y insérant la notion de groupe d'amis. À travers les demandes de remboursement, leur suivi et les messages qui accompagnent toutes les interactions, celui-ci devient alors un support supplémentaire propice à élaborer un récit autour d'actes de la vie quotidienne.

Présentation de Google Pay

Tandis que les quelques tentatives passées de capitaliser sur les sentiments attachés aux paiements se sont rarement avérées concluantes, la vision de Google ne s'arrête (heureusement) pas là. Son ambition de procurer une expérience globale à ses adeptes se traduit notamment par l'accès direct, depuis son application, à la commande de repas dans plus de 100 000 restaurants, au paiement du parking dans 400 villes américaines et du carburant dans 30 000 stations-services. Et la liste s'enrichira dans le temps.

Une section est en outre dédiée aux offres promotionnelles. Il n'est pas précisé si elles sont contextuelles, ce qui placerait Google en concurrence frontale avec les spécialistes du secteur (tels que Cardlytics aux États-Unis), mais le principe s'inspire fortement de ces prédécesseurs, avec une mise en œuvre simplifiée : un clic suffit pour accepter la réduction, qui est ensuite appliquée automatiquement au prochain achat qualifié, qu'il soit effectué en ligne ou en boutique, pourvu qu'il soit réglé avec une carte liée.

Enfin, la plate-forme autorise la connexion des comptes existants, afin de profiter de fonctions de pilotage de budget… hélas peu convaincantes. Au-delà des très classiques synthèses des dépenses, dûment catégorisées, et de quelques alertes standardisées (pour une facture étonnamment élevée, une échéance imminente…), la seule singularité ici est le moteur de recherche (!), qui permet de retrouver un élément quelconque parmi les transactions ou dans toutes sortes de sources (par exemple des photos de reçus).

En synthèse, il est absolument indéniable que la perspective adoptée par Google Pay place immédiatement cette solution dans une classe à part. Parviendra-t-elle à séduire les consommateurs ? Bien sûr, ses différentes composantes ont un potentiel d'attraction – et l'ajout d'un compte bancaire lui procurera une certaine exhaustivité de ce point de vue – mais l'expérience utilisateur résultante paraît trop disjointe pour ne pas questionner l'intérêt de combiner tellement de services dans une application unique.

jeudi 19 novembre 2020

General Motors lance son assurance

OnStar
Ce n'est guère une surprise : depuis plus de 20 ans que sa filiale spécialisée OnStar collecte des données sur ses véhicules et les exploite, entre autres dans le but de commercialiser des services d'assistance, General Motors a appris énormément sur les comportements de ses clients et de ses produits, ce qui lui permet maintenant de proposer des assurances optimisées.

L'accès à OnStar Insurance sera dans un premier temps réservé aux collaborateurs de l'entreprise en Arizona et son extension à tous les automobilistes – y compris ceux qui possèdent une voiture d'une marque extérieure au groupe (mais ceux-là ne pourront profiter des privilèges destinés aux fidèles de General Motors) – et sur l'ensemble du territoire américain devrait s'opérer progressivement à partir du début de l'année prochaine jusqu'à la fin de 2022. Sa gamme intégrera alors également des garanties pour d'autres domaines – à commencer par l'habitation – afin d'unifier la relation.

La promesse du constructeur est claire : grâce à l'analyse des quantités astronomiques d'informations recueillies auprès des 16 millions (à ce jour) d'utilisateurs de ses solutions d'assistance et à l'extraordinaire masse de connaissance acquise de la sorte, à la fois sur ses véhicules et sur les risques encourus, il est capable d'offrir à ses adeptes une assurance plus sûre (en lien avec ses autres outils), plus juste (exempte de biais) et ajustée au mieux selon les pratiques et les habitudes de chaque individu.

OnStar Insurance

Si le principe est similaire à toutes les approches « pay how you drive » de modulation des primes en fonction du mode de conduite, General Motors a plusieurs avantages à défendre, entre, par exemple, l'absence de tout composant spécifique à installer (l'équipement nécessaire est présent par défaut dans toute sa production) et sa capacité à prendre en compte les caractéristiques les plus intimes de ses propres voitures, son historique et sa longue expérience dans le traitement des données captées…

De manière plus subtile, le consommateur se laissera peut-être plus aisément convaincre de partager ses données d'usage avec l'entreprise qui lui a vendu sa voiture et qui, à partir des mêmes sources, met à sa disposition une palette de services qu'il apprécie et pour lesquels il lui a déjà accordé sa confiance. En comparaison, les assureurs traditionnels doivent non seulement demander un accès explicite (souvent « physique ») à l'information mais il leur faut encore écarter les soupçons d'intrusion dans la vie privée.

En revanche, General Motors semble totalement rater le coche du point de vue de l'expérience client, notamment en regard des efforts en la matière de son redoutable concurrent Tesla. Ainsi, alors que l'objectif de délivrer un point de contact unique pour tous les besoins d'assurance est clairement énoncé, il n'est jamais envisagé, apparemment, d'embarquer la couverture dans un parcours d'achat automobile sans frictions, ce qui constituerait pourtant la meilleure arme de séduction et de conquête.

mercredi 18 novembre 2020

Les données de CaixaBank pour surveiller les inégalités

CaixaBank
Le suivi de l'évolution des inégalités sociales est un de ces domaines de la statistique qui n'ont guère évolué depuis des décennies. Avec la crise sanitaire et les urgences qu'elle engendre, les carences des outils existants nuisent à l'efficacité de l'action publique. Alors CaixaBank met ses données à contribution afin d'apporter une meilleure solution.

Un des principaux défauts des études traditionnelles, surtout dans les circonstances actuelles, est leur rapport au temps : la fréquence, au mieux annuelle, et le délai qui s'écoule entre la collecte d'information et la parution des résultats sont incompatibles avec l'exigence de réactivité des décideurs. Tandis que les demandes d'aides s'emballent et que les budgets qui y sont consacrés explosent, comment s'assurer que les priorités retenues sont pertinentes quand les effets sont évalués des mois plus tard ?

CaixaBank a travaillé avec deux organismes de recherche espagnols à la conception d'une plate-forme permettant de visualiser la situation, à l'échelle du pays, quasiment en temps réel ou, à tout le moins, au plus près des événements susceptibles d'affecter les citoyens. Pour ce faire, l'établissement s'appuie logiquement sur une analyse des données de revenus – dûment anonymisées – qu'il extrait des comptes de ses clients, couvrant un total de 3 millions de salariés (soit environ 13% de la population active).

Une synthèse mensuelle des observations enregistrées, intégrant une variété de dimensions (dont, notamment, plusieurs segmentations sociologiques), est partagée publiquement et librement, avec de nombreuses représentations graphiques interactives et la possibilité de télécharger les données brutes pour ceux qui désirent approfondir le sujet. Le site met en outre à la disposition des visiteurs les articles techniques que les équipes de chercheurs produisent à partir de ce gisement d'information inédit.

CaixaBank – Monitor de Desigualdad

Par exemple, une des sections révèle, région par région, sur une carte du territoire, l'évolution de l'indice de Gini (une référence internationale pour la détermination statistique des inégalités) entre mars et août 2020 (cf. illustration ci-dessous). En comparant les chiffres incluant ou non les aides spéciales de l'état, il apparaît très clairement que la rupture brutale due à la pandémie en avril et mai (qui a, entre autres, fait croître de 15 points le taux d'individus sans revenus) a été relativement bien amortie.

Il est facile d'imaginer comment des responsables politiques, éclairés par un tel tableau de bord, pourraient vérifier rapidement qu'un programme de soutien remplit son objectif et doit être poursuivi, être alerté quand il n'apparaît plus nécessaire ou encore procéder à des ajustements s'il faut ré-orienter son impact (vers les jeunes, dans tel ou tel secteur économique, dans les zones rurales ou les villes…). De simple mesure passive, la surveillance des inégalités deviendrait un véritable instrument de pilotage

Les opportunités créées par l'ouverture des données bancaires sont décidément infinies. Et, aux côtés des usages purement commerciaux, qui sont généralement privilégiés, les applications pour le bien commun, en partie philanthropiques (CaixaBank y dédie quelques collaborateurs), sont tout aussi importantes. Peut-être devraient elles être plus mises en avant, dans le but de familiariser les consommateurs avec le potentiel positif des technologies, face à des fantasmes qui se répandent grâce à l'ignorance de masse.

mardi 17 novembre 2020

La gestion d'actifs de BNP Paribas adopte Alexa

BNP Paribas Asset Management
En dépit de l'emballement généralisé des observateurs de tout poil qui prédisent que la voix sera bientôt notre mode d'interaction préféré avec la technologie (avant l'émergence des interfaces directes avec le cerveau ?), les banques restent prudentes dans ce domaine. La division de gestion d'actifs de BNP Paribas est ainsi une des premières à déployer quelques fonctions au service des investisseurs sur Alexa.

Bien sûr, la nouvelle application (« skill ») Investment Insights n'a rien de révolutionnaire, puisqu'elle se contente de diffuser à la demande quelques synthèses d'actualité – un briefing de perspectives et de tendances le lundi matin et un résumé de la semaine le vendredi, complétés d'un flash quotidien – et de fournir un accès aux principales données sur les actions et fonds indiciels. Pourtant, voilà certainement un moyen pratique et utile de mettre un pied dans l'univers des assistants vocaux.

Pour la clientèle visée, la possibilité d'écouter les dernières recommandations des analystes de BNP Paribas simplement en interpelant Alexa, à la maison ou au bureau comme en voiture, pourrait facilement devenir un geste naturel, surtout en comparaison des méthodes disponibles aujourd'hui, qu'il s'agisse de se connecter à une conférence en ligne ou de retrouver une séquence de baladodiffusion. Ce n'est pas un hasard si les médias d'information sont très présents, de longue date, sur les plates-formes vocales.

BNP Paribas Asset Management – Investment Insights with Alexa

Du point de vue de l'institution financière, l'initiative ouvre une opportunité de découvrir et comprendre les particularités du support tout en limitant son investissement et son engagement. Au vu du service effectivement mis en œuvre, à l'écart, notamment, d'éventuelles contraintes de confidentialité et de sécurité, l'apprentissage restera limité sur le plan technique. Cependant, avant de prolonger l'expérience, il est également des enseignements importants à tirer en termes de population cible et d'usages.

Se faire une idée, quantitative et qualitative, de l'audience potentielle pour des contenus traitant des marchés parmi les adeptes des assistants vocaux ou évaluer leur capacité d'attention et le niveau de rétention à espérer – en proposant des formats distincts, à des fréquences différentes, de durées étagées entre 1 et 5 minutes, en parallèle d'un module de recherche de valeurs boursières – constituent des préalables essentiels afin d'identifier les pratiques et les attentes spécifiques… puis concevoir des solutions pertinentes.

Les nouvelles interfaces vocales offrent un terrain entièrement vierge aux entreprises, entre autres dans le secteur financier, et rien ne prouve que les promesses de leur future domination se concrétisent un jour. Face à cette incertitude, une majorité d'acteurs choisissent de faire profil bas, laissant tout au plus quelques technophiles parmi leurs collaborateurs se familiariser avec les outils associés. Les plus sérieux préfèrent se tenir prêts, en cherchant d'abord à connaître la « sociologie » de ces plates-formes, de manière à pouvoir s'y installer, le jour venu, dans une démarche centrée sur le client.

lundi 16 novembre 2020

Experian booste le score de crédit

Experian
Inspirés par des pionniers de l'exploitation des données bancaires, les spécialistes du score de crédit adoptent depuis quelques années des approches destinées à enrichir et raffiner leurs modèles traditionnels. Après une première expérimentation aux États-Unis en 2018, Experian franchit désormais une étape supplémentaire, au Royaume-Uni.

La nouvelle solution s'adresse directement aux consommateurs, leur promettant une opportunité de donner un coup de pouce à leur score actuel. En quelques gestes, ils peuvent espérer gagner quelques points additionnels et, de la sorte, obtenir le prêt qui leur était refusé jusqu'alors ou bénéficier de conditions plus favorables. Selon les estimations de l'entreprise, la moitié de ses clients, soit 17 millions de britanniques, sont susceptibles de profiter d'une telle aubaine, sans risque d'impact négatif.

Aligné sur des pratiques aujourd'hui répandues, le fonctionnement d'Experian Boost ne surprendra plus personne. Après avoir créé son profil via l'application mobile dédiée, s'il ne l'avait pas fait auparavant pour consulter sa situation, l'utilisateur est invité à connecter son ou ses comptes bancaires, en toute sécurité, grâce aux mécanismes réglementaires de banque ouverte (« open banking »). L'analyse de ses transactions permet alors, le cas échéant, de lui attribuer un bonus selon son comportement.

Experian Boost

Si le principe retenu est résolument classique, il se singularise par une certaine transparence sur les caractéristiques spécifiques mises à contribution afin d'opérer l'évaluation. Naturellement, les niveaux de revenus et de dépenses (c'est à dire le train de vie) sont les principaux indicateurs influençant la note accordée. Mais s'y ajoutent également les versements récurrents vers des comptes d'épargne, ainsi que les règlements d'impôts locaux et d'abonnements à des services de divertissement (Netflix, Spotify…), vraisemblablement dans le but de vérifier leur anticipation sur le budget.

Aussi étonnante que paraisse cette technique ultra-ciblée (d'autres critères devant être ajoutés au fil du temps), elle reflète certainement la prudence extrême des acteurs historiques. En effet, le choix de sélectionner des domaines précis parmi les comptes répond probablement à la complexité de l'identification exacte des opérations. Afin de garantir un résultat fiable, Experian préfère concentrer ses algorithmes sur des catégories sans équivoque, quitte à ne pas pouvoir fournir de réponse dans de nombreux cas.

En synthèse, deux écoles opposées s'affrontent dans le domaine sensible de l'estimation de la fiabilité des emprunteurs. Pour l'une, celle des « anciens », les nouvelles données constituent essentiellement un outil de confirmation des calculs existants, qui restent la norme. Pour l'autre, celle de la génération montante, il s'agit de concevoir un système différent, plus juste, plus équitable, plus inclusif. Il serait « piquant » que la confiance dont jouissent les premiers serve à accoutumer les consommateurs aux usages de l'accès à leurs comptes bancaires et finissent par asseoir la légitimité des seconds…

dimanche 15 novembre 2020

Seulement 7% de banques digitalisées

EFMA
Comme chaque année, l'EFMA vient de livrer son rapport sur l'innovation dans la banque de détail, élaboré avec Infosys-Finacle sur la base d'une enquête menée auprès de responsables dans plus de 750 institutions financières sur la planète. Premier enseignement : la crise sanitaire semble avoir fait prendre conscience à l'industrie du retard qu'elle a pris dans ses efforts de « digitalisation ».

La pandémie et la mutation des comportements qu'elle engendre dans les populations, notamment la transition accélérée vers l'adoption des services numériques, infléchissent sensiblement les stratégies du secteur. Interrogées sur les trois priorités de leur établissement d'ici à la fin de 2021, les sondés placent ainsi très largement en tête (à 75%) la transformation « digitale », suivie par l'expérience client (pour la moitié), la maîtrise des coûts (qui suscite pourtant beaucoup d'annonces) arrivant juste derrière.

Une raison de l'empressement constaté réside certainement dans l'évaluation que font les personnes consultées de leur maturité actuelle : elles ne sont en effet que 7% à considérer avoir atteint un stade avancé, à l'échelle, correspondant aux attentes initiales, tandis que la majorité (62%) reconnaissent rencontrer des difficultés à atteindre les objectifs fixés et/ou à dépasser une phase de déploiements partiels… et plus d'une sur cinq se situe encore, au mieux, dans les étapes de planification ou d'expérimentation.

Les principaux obstacles rencontrés dans les démarches entreprises sont, sans surprise, le temps et le coût de mise en œuvre (qui peuvent, naturellement, être reliés à tous les autres), les défis de l'intégration des systèmes et le patrimoine technologique historique (« legacy »). Si, sur le deuxième point, les travaux initiés autour des APIs et de la banque ouverte esquissent un début de solution, la modernisation des composants critiques obsolètes reste étonnamment absente des grands chantiers envisagés.

EFMA - Innovation in Retail Banking

Les mêmes constats mitigés se retrouvent lorsque l'étude prend du recul, sur l'innovation en général. Par exemple, les répondants se déclarent de plus en plus circonspects sur le positionnement en pointe de la banque où ils exercent. Moins d'un sur dix estime faire partie des pionniers et à peine un sur trois se perçoit parmi les suiveurs rapides, deux catégories en baisse notable depuis 2019, avec un décalage important des opinions vers la masse des conservateurs et un socle relativement stable de 20% de retardataires.

En revanche, les domaines privilégiés d'innovation suivent une tendance continue. La distribution accentue sa très large avance, accompagnée d'investissements en augmentation sur les canaux d'interaction et sur l'expérience client dans la plupart des banques, laissant la portion congrue aux nouveaux produits ou même à l'émergence d'une autre forme de concurrence. Dans ce but, les approches préférées sont la création d'une banque « digitale » indépendante et les projets de banque ouverte.

Enfin, signe probable de déception après un emballement quasi universel ces dernières années, l'attirance pour la FinTech est en déclin marqué. Qu'il s'agisse d'acquisition, de collaboration ou d'investissement, voire d'incubation interne, les startups perdent la cote. Un tel repli sur soi, s'il devait se prolonger et, peut-être, s'accentuer, constituera une très mauvaise nouvelle pour toutes les jeunes pousses qui, en cette période difficile, orientent leurs modèles d'affaires vers la vente de solutions aux acteurs en place.

Afin de conclure sur une note positive, je retiendrai une observation (discrète) de l'EFMA qui représente, selon moi, le meilleur signe d'une progression de la maturité du secteur financier en matière d'innovation : apparemment, les responsables sont désormais plus enclins à mesurer le succès de leurs initiatives à l'aune de leur réception par la clientèle et beaucoup moins, comme ils en avaient coutume jusqu'à maintenant, en comparaison de la situation de leurs pairs (entretenant de la sorte un statu quo généralisé).

samedi 14 novembre 2020

KBC bascule vers le « digital d'abord »

KBC
Quand la plupart des grandes banques en sont toujours à essayer (vainement) de développer un modèle de relation « omnicanal », la belge KBC a déjà franchi une étape supplémentaire. Sa stratégie [PDF] pour les années à venir est dorénavant « digitale d'abord » et elle compte sur son assistante virtuelle Kate pour la concrétiser.

Depuis plusieurs années, les consommateurs délaissent les agences au profit, notamment, des plates-formes web et mobiles. Nulle part ailleurs en Europe qu'aux Pays-Bas et en Belgique cette tendance, qui s'est encore accélérée ces derniers mois en raison de la crise sanitaire, a-t-elle pris une ampleur plus considérable. La situation en arrive donc au point où KBC estime que sa mission de satisfaire les attentes de ses clients exige qu'elle porte sa priorité sur ses points de contact électroniques.

S'il n'est pas question, à ce stade, de faire disparaître entièrement le réseau physique (ce qui semble toutefois l'issue inévitable de la démarche, à terme), son ambition est résolument de faire en sorte que celui ou celle qui a besoin d'un service, d'un produit, d'un conseil… de la part de sa banque se tourne en premier lieu vers son smartphone afin de l'obtenir et que le recours à un interlocuteur humain, que ce soit dans un centre d'appel ou dans une succursale, ne soit qu'une option secondaire, rarement empruntée.

Parce que le but recherché est que le réflexe « digital » devienne aussi naturel que possible pour tous et, surtout, qu'il soit parfaitement en ligne avec la demande de la clientèle de notre époque, KBC veut renverser l'approche traditionnelle de ses métiers. Ainsi, outre ses solutions existantes dédiées aux supports numériques, à l'avenir, elle concevra et implémentera l'ensemble de ses processus et de son catalogue dans l'optique plus ou moins exclusive de leur adaptation spécifique à ces médias.

KBC – Differently: The Next Level

En pratique, cette décision majeure signifie que chaque fonction de la banque doit, à partir de maintenant, être développée en vue de son intégration dans une application web ou mobile et permettre à l'utilisateur de la mettre en œuvre simplement, n'importe où et n'importe quand, en totale autonomie. Si nécessaire, elle sera également mise à disposition des conseillers, sous une forme identique, par l'intermédiaire d'un logiciel qui leur est réservé, à travers lequel il peuvent aider les personnes qui les sollicitent.

L'assistante virtuelle Kate, qui en est aussi le pivot central, procure une illustration du principe. Pilotée par un moteur d'intelligence artificielle auto-apprenant, elle a vocation à la fois à répondre à des questions ou requêtes (consultation d'opérations, demande d'information, exécution de transaction…) et suggérer des actions pertinentes selon le contexte (déclaration de sinistre après une tempête, réduction de facture énergétique, fin de parking payant au retour à la voiture…). Dans sa déclinaison interne, Kate4employees délivre les mêmes capacités aux collaborateurs interrogés par un client.

Indépendamment de toute projection ou prédiction sur l'avenir de l'agence, la nouvelle direction prise par KBC est probablement un exemple à suivre pour l'industrie. En effet, l'évolution des comportements est claire et pointe vers un modèle de relation « digitale » dominant, sinon unique, qui s'impose non par souci d'efficacité opérationnelle mais sous la pression des clients. En conséquence, la seule stratégie envisageable consiste à en faire le cœur de la banque, autour duquel graviteront les autres options.

vendredi 13 novembre 2020

NewB ouvre sa banque !

NewB
Presque 10 ans après la naissance du projet un peu fou de créer en Belgique une autre banque, coopérative, avec un ancrage local, éthique et durable, NewB a commencé cette semaine à ouvrir ses premiers comptes. Encore très limitée à ce stade, l'offre adopte un modèle tarifaire original, qui pourrait servir à mesurer son succès.

Dans le sillage de l'obtention de sa licence bancaire, faisant suite à une campagne de capitalisation improbable, le lancement réel de son activité représente le début d'une nouvelle ère pour le trublion obstiné. Son démarrage reste cependant prudent, puisque les clients sont actuellement invités au compte-goutte, par tirage au sort parmi les sociétaires qui ont exprimé leur souhait de participer à cette phase opérationnelle.

Durant les mois à venir, les heureux élus n'auront, en outre, accès qu'à deux produits : un compte courant, autorisant uniquement les virements SEPA (la carte de débit arrivera en juin 2021), et un compte d'épargne (à taux d'intérêt nul). La promesse spécifique de NewB, matérialisée par sa charte, est déjà en place afin de séduire les consommateurs : les fonds collectés ne financeront pas des activités nocives pour la société.

Dans un registre différent, elle porte un autre engagement notable, que ses fondateurs abordent sous un angle original. En l'occurrence, ayant toujours affirmé qu'il n'était pas question de viser le prix le plus bas mais le plus juste, il est demandé à chaque souscripteur de fixer lui-même le montant de la redevance mensuelle qu'il accepte de payer pour son compte à vue, le compte d'épargne étant par ailleurs totalement gratuit.

NewB

En général, une telle approche a pour principale vertu d'instaurer l'équité parmi les utilisateurs, qui vient compléter de la sorte les valeurs de la banque : en dehors de quelques exceptions inévitables (dont les parasites), chacun contribue au bon fonctionnement (économique) de l'entreprise à la hauteur de ses moyens. Le modèle coopératif de NewB, qui fait (pour l'instant) de chaque client un détenteur de parts sociales, devrait logiquement faciliter l'atteinte d'un équilibre sain, de ce point de vue.

Les frais libres peuvent toutefois être également considérés comme un instrument d'évaluation de l'attachement des participants aux principes que défend l'établissement : le prix moyen qu'ils sont disposés à payer pour l'usage d'un compte bancaire est révélateur, sous une forme directement quantifiée, à la fois de leur perception du service rendu dans l'absolu et de l'importance que revêt sa dimension éthique et durable dans leurs pratiques quotidiennes (et, par extension, de leurs propres convictions).

Les résultats seront certainement très instructifs, sur les deux plans. Même s'ils sont légèrement biaisés par une population initiale acquise à la cause de NewB, ils procureront à celle-ci, bien mieux que n'importe quelle enquête d'opinion, une idée précise de la viabilité de son offre de base payante – dans un monde où la gratuité devient la norme, au moins dans les esprits – et de l'adhésion concrète à son positionnement particulier.