C'est pas mon idée !

mercredi 4 août 2021

Quand une néo-banque atteint ses limites

Monzo
Le rapport annuel publié par Monzo à la fin juillet 2021 livre une vision contrastée d'une néo-banque pourtant modèle, entre succès commercial et pertes conséquentes, assortie d'une alerte sur sa viabilité. Cinq ans après sa naissance, voilà l'occasion de revisiter quelques idées préconçues sur ces trublions qui semblent maintenant voués à l'échec.

Parmi les bonnes nouvelles, la jeune pousse annonce avoir conquis 1 million de clients supplémentaires au cours de l'année 2020, majoritairement par bouche-à-oreille, pour un total qui atteint désormais 5 millions, et elle souligne une croissance marquée de ses revenus, à 79 millions de livres. En revanche, ses pertes sont au même niveau que sur son exercice précédent, à 115 millions de livres, et elle signale un risque non négligeable d'issue fatale si elle ne parvient pas à lever des fonds suffisants d'ici à 2022.

La première leçon à tirer de cet exemple est la correction d'une grossière erreur d'estimation. Il y a quelques années, ceux qui se lançaient dans l'aventure de la néo-banque considéraient qu'il leur fallait 100 à 150 millions de dollars sur environ une décennie pour parvenir à l'équilibre. Monzo, qui n'est pas la plus dépensière, en est déjà à presque 500 millions de livres et elle est loin de la rentabilité : l'efficacité opérationnelle promise grâce à la technologie n'est finalement pas si facile à concrétiser.

La description du modèle économique envisagé à long terme est une autre source de désillusion en regard des espoirs des débuts. En comptant sur les 3 piliers traditionnels que sont les commissions d'interchange (perçues sur les transactions par carte), les abonnements à ses services premium (agrégation de comptes et assurance voyage, en simplifiant) et les intérêts des crédits (en forte baisse avec la crise sanitaire), Monzo a définitivement rangé aux oubliettes ses velléités d'approche différente de son métier.

Que lui reste-t-il alors pour faire la différence vis-à-vis de la concurrence (pléthorique) ? La startup ne peut guère compter que sur son expérience client et sa qualité de service exceptionnels – qui lui valent des scores de satisfaction hors normes – déclinés cependant sur une gamme de produits relativement classique. Si ce sont, de toute évidence, ces qualités incontestables qui lui permettent de séduire tant d'adeptes, ces derniers ne paraissent malheureusement pas enclins à payer afin d'en bénéficier.

La faible proportion de personnes ne se contentant pas de l'offre gratuite (elles sont 210 000) tend à démontrer, dans une certaine mesure, la valeur accordée à ces caractéristiques distinctives. Soit qu'elles ne soient pas perçues si avancées par rapport aux autres établissements (qui, bien sûr, font régulièrement des progrès en la matière), soit qu'elles soient jugées simplement normales à l'ère « digitale », ce qui attire en priorité les utilisateurs est donc fondamentalement lié au prix avantageux du service proposé.

Il serait bien triste de voir disparaître une des néo-banques les plus intéressantes de la décennie écoulée, mais il faut également être réaliste : la révolution qu'on en attendait n'a jamais eu lieu et rien ne laisse entrevoir qu'elle surviendra plus tard, du moins avec cette génération d'acteurs. Elle n'en laissera pas moins une empreinte indélébile sur le marché, la plupart des institutions financières historiques commençant à appréhender à son contact (et à celui de ses consœurs) les nouveaux besoins de leurs clients.

Cartes Monzo

mardi 3 août 2021

Nouveaux métiers de l'informatique ou alibis ?

BPCE
Depuis le début de l'année, BPCE promeut le métier de « DevOps » au sein de ses équipes informatiques et le principe me fait a priori sursauter car il contient une contradiction. Certes, en creusant les détails, je pense comprendre le raisonnement sous-jacent… mais je reste convaincu qu'il risque d'être contre-productif. Et ce n'est pas le seul cas du genre.

Sans entrer dans les détails techniques, rappelons simplement que le concept de « DevOps » est apparu, dans le sillage des approches agiles, avec un objectif d'accroître la rapidité, la réactivité et la fiabilité des processus de déploiement en production des logiciels, par l'établissement d'un alignement, aussi direct, fluide et automatisé que possible, entre les étapes de développement et d'exploitation. Or il paraît surprenant de vouloir atteindre un tel objectif en introduisant un maillon supplémentaire dans la chaîne.

En effet, il ne faut pas être grand clerc pour réaliser que la mission telle qu'elle est décrite par les ressources humaines de BPCE – implémenter des fonctions dédiées, surveiller la qualité… – représente une surcharge d'activité résolument incompatible avec l'objectif ultime d'agilité des projets, qui aurait avant tout besoin de rationalisation et d'allègement des contraintes. Heureusement, la présentation que font de leur métier les collaborateurs interviewés (ici et ), centrée sur un modèle de coaching, est plus cohérente.

Toujours est-il que, dans les grands groupes, la même tendance profonde est là, systématiquement, lors de chaque évolution technologique, méthodologique ou autre (« DevOps » n'est qu'un exemple parmi d'autres) : aucun progrès ne serait possible sans créer une nouvelle fonction et recruter les experts ad hoc. Hélas, à force d'additions, l'organisation se complexifie, les responsabilités se diluent, les obstacles se multiplient… et les projets sont de plus en plus longs à faire aboutir, à l'opposé du but recherché.

Billet de blog recrutement BPCE

L'enjeu prioritaire dans ces circonstances relève d'abord d'une transformation des habitudes, de l'adoption de nouvelles manières de travailler, autrement dit, d'un changement de culture, qui ne peut venir d'un élément externe. Il doit impérativement émaner de l'intérieur. Alors, oui, l'apport d'une formation ou d'un coaching est un composant indispensable, mais il n'est qu'un point de départ, une étincelle initiale enclenchant une dynamique qui ne produira de résultat que si elle s'auto-entretient.

L'appropriation des démarches « DevOps » par l'ensemble des individus concernés, seule capable de générer les bénéfices attendus, ne peut opérer que si chacun d'eux y prend une part concrète, sans pouvoir compter sur un spécialiste attitré sur qui se décharger de ce qu'il considèrerait hors de son champ de compétences. Le meilleur moyen de parvenir à cette cible consiste probablement à faire diffuser les pratiques souhaitées par capillarité, de proche en proche entre employés, à travers un dispositif formel ou non.

Ma conclusion tient dans une conviction : « DevOps » n'est pas un métier, ni un intitulé de poste, ni un titre pour une petite annonce. Ce n'est qu'une corde de plus (parmi tant d'autres) à ajouter à l'arc des professionnels de l'informatique, soit, dans un premier temps, le nom de leur prochaine formation, puis une discipline qu'ils appliquent dans leur quotidien. Les entreprises s'étoufferont rapidement si elles persistent à accumuler les recrues pour chaque savoir-faire requis. Elles doivent privilégier les couteaux suisses.

lundi 2 août 2021

CommBank crée 90 agences hybrides

CommBank
Comme tant d'autres institutions financières dans le monde, CommBank observe une baisse inéluctable de la fréquentation de ses agences. Afin de faire face durablement à cette évolution, sans compromettre sa présence locale et tout en préservant l'emploi régional, elle choisit de convertir 90 d'entre elles en mini-centres d'appel à mi-temps.

L'idée est presque triviale. Puisque les clients préfèrent contacter leur banque par téléphone plutôt que de se déplacer pour rencontrer un conseiller dans une agence de proximité, tendance qui s'est fortement accélérée avec la crise sanitaire, il paraît logique de réduire les horaires d'ouverture des implantations physiques et de consacrer le temps ainsi libéré à prendre en charge les sollicitations à distance, surtout quand celles-ci concernent des sujets complexes qui requièrent une expertise de plus en plus pointue.

Pour CommBank, l'approche sera concrétisée en deux vagues successives, en septembre et en octobre, sur ses points de vente les plus sérieusement désertés. Ils continueront à assurer leur fonctionnement normal le matin, pour toutes les opérations habituelles, en face à face, entre 9:30 et 13:00. Puis ils fermeront et, après la pause déjeuner, à 13:45, leur personnel, toujours sur place, se portera en renfort des télé-opérateurs, qui gèrent actuellement plus d'un million d'interactions chaque mois.

Si les créneaux matinaux, qui sont aujourd'hui ceux de plus grande affluence, ne conviennent pas à toutes les personnes, CommBank ne manque pas de rappeler qu'elle offre également d'autres canaux de substitution. Outre ses applications « digitales » et ses automates, accessibles 24 heures sur 24, elle met en avant la possibilité de réaliser diverses transactions (retraits et dépôts, paiements de factures…) dans les bureaux de poste, grâce à un partenariat vieux de 110 ans, récemment renouvelé jusqu'à 2032.

CommBank et ses agences

La conversion à temps partiel des agences et de leurs collaborateurs semble devenir une spécialité australienne, puisque NAB avait engagé une démarche similaire dès l'année dernière. Il est vrai que les caractéristiques géographiques du pays, à savoir sa dimension, ses distances et la dispersion de ses habitants (en dehors des grandes métropoles), induisent probablement quelques considérations particulières, sur les lieux d'installation physique de la banque et leur impact sur le tissu économique.

Toujours est-il que le modèle retenu reste un compromis, dont il faudra vérifier comment il est perçu et accepté par les différentes parties prenantes. Les clients, d'abord, notamment ceux qui sont attachés au contact direct avec un conseiller, se satisferont-ils des horaires limités ? Les employés ne vont-ils pas se sentir déconsidérés par leur mutation virtuelle dans les centres d'appel ? Enfin, l'établissement parviendra-t-il à maintenir à long terme la rentabilité de ses investissements, entre autres immobiliers ?

dimanche 1 août 2021

Twitter ouvre la chasse aux biais

Twitter
Il y a quelques mois, je m'attardais sur cette idée d'une chercheuse canadienne, inspirée par les pratiques classiques de cybersécurité, de lancer des chasseurs de prime à l'assaut des biais de l'intelligence artificielle. Quoi de plus logique qu'un réseau social, en l'occurrence Twitter, s'en empare et lance le premier défi du genre au monde ?

Organisée à l'occasion de la vingt-neuvième édition de DefCon, conférence dédiée au hacking sous toutes ses formes, la compétition en question ressemble à toutes celles qu'accueille ce genre d'événements : un composant logiciel mis à la disposition des volontaires du monde entier, une mission à accomplir et des récompenses à ceux qui produisent les meilleurs résultats. Sa seule particularité est donc qu'elle ne vise pas à identifier des failles de sécurité mais des anomalies d'équité algorithmique.

À ce stade, l'objet de l'opération ne touche pas au cœur de fonctionnement de Twitter, puisque la fonction concernée est celle qui réalise automatiquement le découpage des photos et vidéos partagées par les utilisateurs afin d'isoler leur contenu principal, notamment quand il s'agit de personnes. Bien entendu, les modèles d'analyse mis en œuvre dans ce but sont largement susceptibles d'erreurs et l'objectif est d'identifier celles qui procèdent de défauts de raisonnement systématiques, en vue de les éliminer.

Il se trouve que le module correspondant est partagé en licence libre, ce qui permet à quiconque de l'utiliser, le tester et l'étudier sous toutes les coutures. Les équipes de Twitter espèrent de la sorte repérer ses imperfections, en plaçant la priorité sur celles qui causent le plus de tort, aux internautes et à l'entreprise, de manière intentionnelle (le cas de personnes qui les exploiteraient à des fins hostiles) ou non. Une nomenclature qualifiée a même été élaborée pour établir un classement aussi impartial que possible.

Au moment où j'écris ces lignes, 48 heures après le démarrage de l'épreuve et avec une semaine complète à courir, 4 propositions seulement ont été soumises. Il faudra surveiller son évolution dans les prochains jours, mais le nombre paraît plutôt faible. Il est vrai que l'exercice, inédit, est présenté à une population qui n'est évidemment pas familière avec celui-ci et qui, en outre, par son expertise dominante, n'est peut-être pas la plus appropriée pour le résoudre. Quoi qu'il en soit, l'expérience sera toujours utile.

Au-delà de la recherche académique, il est en effet important de vérifier si le concept de « bug bounty » est réellement applicable aux biais de l'intelligence artificielle, s'il parvient à capter et motiver une audience suffisante pour en valoir la peine et s'il est compétitif, en termes de rapidité, de performance et de coût, avec les autres moyens déployés. Twitter lance une expérimentation, dans des conditions favorables (sur un logiciel libre, en particulier), mais elle ne constitue qu'une première étape. Qui enchaînera ?

Twitter at DefCon 29

samedi 31 juillet 2021

RBC s'emballe pour la créativité

RBC
La crise sanitaire a été l'occasion pour les créatifs de tout poil de déployer leurs talents, notamment dans les secteurs de la santé, de l'éducation et du commerce. Or l'histoire nous a appris que ces élans issus de périodes difficiles tendent à se prolonger. Voilà pourquoi RBC considère que la créativité sera LA compétence de la décennie.

Entre autres exemples du passé, pensons à la renaissance qui suivit la terrible peste noire ou, un peu plus près de nous, l'enchaînement de la première guerre mondiale et de l'épidémie de grippe espagnole sur les années folles, qui m'a inspiré un précédent billet. Cependant, au-delà des références théoriques, l'observation du marché de l'emploi contemporain montre qu'il s'agit d'une réalité palpable : la demande de compétences susceptibles de contribuer à la créativité est en forte croissance depuis 2020.

Avant la pandémie, déjà, les conditions d'une transformation profonde de la société étaient réunies, y compris autour des enjeux environnementaux, et encourageaient la tendance. Celle-ci s'est trouvée instantanément stimulée par un événement aussi imprévisible que la pandémie de COVID-19, qui a fait émerger avec puissance et dans l'urgence la nécessité de réagir et penser différemment des routines habituelles. Et les efforts devront perdurer afin de résorber les faiblesses identifiées à cette occasion.

Mais, au fait, de quoi parle-t-on exactement ? Dans l'acception de RBC (qui ressemble à ce que j'assimile généralement à l'innovation), la créativité est l'intersection entre l'inventivité, qui sert à produire des idées, et la valorisation, qui les rend utiles et en assure le succès, in fine. Les qualités requises se répartissent de la sorte sur un spectre relativement large, comprenant, d'un côté, l'originalité, le raisonnement inductif, la réflexion fluide… et, de l'autre, l'esprit critique, l'analyse, la prise de décision…

RBC - Créativité

Incidemment, ce sont ces multiples facettes qui font que, en dehors de quelques génies exceptionnels, de Léonard de Vinci à (peut-être) Elon Musk, la créativité repose plus souvent sur une approche collective (à l'échelle d'une organisation, d'une ville, d'un pays…) que sur un individu isolé. Les profils types se divisent ainsi entre visionnaires, capables de changer le monde, instigateurs, sachant détecter les lacunes à combler, penseurs, aptes à relever les défis, et battants, qui se chargent de la mise en œuvre.

Autre cliché sur le sujet, de nombreuses personnes croient que la créativité est un don et que ceux qui ne le possèdent pas doivent se résigner. En fait, elle peut s'accompagner. La manière de poser les problèmes est un point de départ, notamment par l'introduction (contre-intuitive) de contraintes ou de limites concrètes, qui aident à libérer les démarches. Il est également question ici de l'acceptation de l'échec, impérative car celui-ci est un corollaire de la prise de risque, elle-même indispensable pour progresser.

Au-delà de son importance pour les entreprises et l'économie, la créativité devient aussi un point d'attention pour les travailleurs, dans tous les domaines d'activité. En effet, à l'ère de l'automatisation à outrance, les robots s'emparent progressivement des tâches mécaniques et répétitives, réduisant les options disponibles pour les humains. Or l'esprit critique, la production d'idées… échappent, pour l'instant aux capacités de l'intelligence artificielle et offrent donc une voie idéale pour préserver son avenir professionnel.

vendredi 30 juillet 2021

La stratégie développement durable de BBVA

BBVA
Certes, toutes les institutions financières ont désormais instauré une cellule chargée de leur politique de développement durable et/ou de responsabilité sociétale d'entreprise. Mais la nouvelle division globale que vient de créer BBVA va beaucoup plus loin que ses paires, en faisant en quelque sorte de ce domaine un métier à part entière.

Dans le prolongement de ses efforts d'éducation massifs à l'attention de ses effectifs, visant à insinuer les enjeux du développement durable au cœur de toutes ses activités, le groupe espagnol semble encore une fois réhausser ses ambitions à la dimension du défi auquel le secteur fait face, avec une initiative totalement inédite (à ma connaissance). En effet, la structure dont Javier Rodríguez Soler – jusqu'alors responsable pays pour les États-Unis – prend la tête n'a certainement pas d'équivalent parmi la concurrence.

Directement rattachée au directeur général de BBVA, elle reprend, naturellement, les équipes mises en place par le passé et leurs missions. Ces dernières comprennent, classiquement, la préparation de l'agenda stratégique RSE de la banque, la définition et le suivi des plans opérationnels dans ses principales zones de transformation (finance, risques, talents et culture, données, ingénierie, organisation…), notamment en appui et en coordination des efforts réalisés au jour le jour par l'ensemble des collaborateurs.

Puis, à ces fondations minimales, vient donc s'ajouter un rôle direct dans la relation avec les clients. Il s'agit, d'une part, de concevoir des produits en rapport avec la thématique du développement durable et, d'autre part, de leur apporter un niveau de conseil spécialisé, en étroite collaboration avec les autres entités de l'établissement. En outre, la division assemblera des corpus méthodologiques et conclura les partenariats qu'elle jugera utile afin d'accroître la part de revenus correspondante partout dans le groupe.

BBVA Area of Sustainability

Transformer les risques climatiques en opportunités d'ouvrir de nouveaux marchés, vierges, à travers le déploiement de solutions innovantes, est incontestablement la manière la plus efficace de faire avancer le développement durable dans nos sociétés. Et, de toute évidence, la transition qui doit s'enclencher, autant sur le plan environnemental que dans la réduction des inégalités (par exemple), aura besoin d'immenses quantités de financements, sur lesquels la créativité a toute latitude pour s'exprimer.

En synthèse, quand BBVA fait de sa responsabilité un des 6 piliers de sa stratégie, elle ne se contente pas de communication et de mesures d'apparat. Entre, notamment, son engagement d'apporter 200 milliards d'euros (sur 8 ans) de financements dans l'économie durable, sa vision d'une inscription profonde du sujet dans la culture d'entreprise et, maintenant, sa démarche proactive au cœur de son métier, elle mérite probablement son titre de numéro 1 en Europe sur ce critère (selon l'indice Dow Jones ad hoc).

jeudi 29 juillet 2021

Comment remplacer le cœur de la banque ?

Forrester
Selon Jost Hoppermann (Forrester), le remplacement des cœurs bancaires (« core banking systems ») historiques n'est plus aujourd'hui une question de bien-fondé ou de temporalité (dont la raison voudrait qu'elle soit déjà tranchée), l'enjeu serait désormais de déterminer comment procéder afin de répondre aux attentes de notre époque.

Une architecture logicielle devenue inextricable, des technologies obsolètes, exigeant des compétences devenues rares, des experts partis à la retraite, une organisation des données dépassée, une documentation fragmentaire voire inexistante, une maintenance de plus en plus difficile et coûteuse à assurer, l'impossibilité de fonctionnement en (presque) temps réel… Autant de raisons pour lesquelles les responsables tendent (enfin !) à admettre l'inéluctable nécessité de moderniser ce composant critique.

Mais quand la décision est prise (et ceux qui la reportent prennent un risque immense), il reste donc à en définir les modalités opérationnelles. Certains choix sont relativement classiques, tels que la recherche de l'équilibre optimal entre solution du marché et développement ad hoc (en général, une combinaison des deux est requise) ou l'articulation des nouvelles briques dans le paysage informatique global, interne et externe. D'autres s'avèrent plus complexes et imposent une sérieuse prise de recul.

Ainsi, le nœud de la réflexion à mener consiste à s'interroger sur la forme que doit prendre le cœur bancaire – Jost ne veut plus parler de système mais de capacités – et sur son périmètre fonctionnel. En effet, la flexibilité et l'extensibilité indispensables aux applications d'aujourd'hui, dont les contours évoluent fréquemment et les usages fluctuent en permanence, ne peuvent plus se satisfaire des approches monolithiques d'autrefois… que de nombreux fournisseurs persistent pourtant à proposer à leurs clients.

Forrester – To Replace Or Not To Replace Core Banking Systems Is Not The Question

Naturellement, les grandes orientations à privilégier sont connues : conception par services élémentaires autonomes, pour une modularité maximale, découplage du stockage des données, pour rationaliser l'exploitation de leur valeur, interfaces standardisées, pour un remplacement aisé… Il faudra toutefois encore inscrire ces qualités dans un modèle de déploiement lui-même « élastique » et susceptible d'accepter les niveaux de sollicitation soutenus autant qu'erratiques de notre monde « digital ».

Il n'existe évidemment pas (hélas !) de réponse prête à l'emploi et chaque établissement devra assembler son propre édifice, en fonction de son passif, de ses ressources (y compris humaines), de sa vision pour l'avenir, de ses contraintes spécifiques… La démarche, en revanche, sera souvent similaire : il s'agira d'abord de circonscrire le domaine d'intervention global puis d'identifier les actions prioritaires (leur décomposition fine étant facilitée par les principes de modularité retenus), le plus difficile étant alors d'élaborer la feuille de route permettant une transition en douceur, si possible (?).

mercredi 28 juillet 2021

Swift s'attaque aux transferts de faible valeur

SWIFT
L'irruption de quelques sérieux trublions, (Transfer)Wise et Revolut en tête, a en une décennie secoué le marché jusqu'alors léthargique des paiements transfrontaliers individuels. Après les tentatives de riposte un peu fades lancées par une poignée de banques, dont Santander et HSBC, voici aujourd'hui celle, plus surprenante, de SWIFT.

Pendant des siècles, les échanges d'argent internationaux reposaient essentiellement sur des mécanismes de correspondants de confiance, chacun des intermédiaires intervenant dans les opérations se faisant grassement rémunérer pour l'exécution de tâches en grande partie manuelles, donc longues, entraînant des délais conséquents. Puis est apparue l'idée qu'il était possible de faire autrement : plus simple (pour toutes les parties prenantes), plus automatique, plus rapide, voire instantanément, et à coût réduit.

En parallèle, la mondialisation a créé de nouveaux besoins parmi toutes sortes de populations, depuis les globe-trotters amateurs de longs séjours dans des pays exotiques jusqu'aux PME s'approvisionnant à l'autre bout du monde, en passant par les consommateurs faisant régulièrement leurs emplettes sur des sites web étrangers. À la jonction des deux phénomènes, les vieux processus, qui suffisaient autrefois, compromettent les chances de profiter d'une activité lucrative en pleine expansion.

Voilà pourquoi les institutions financières sont tellement soucieuses de reprendre l'initiative. Il leur faut toutefois, dans ce but, remettre profondément en cause leur existant, afin de s'aligner sur les pratiques à l'état de l'art qu'ont imposé les leaders émergents, faites de transparence absolue, de frais réduits, d'immédiateté et d'expérience utilisateur optimale. Or, comme le démontrent les premières aventures des acteurs traditionnels dans ce genre d'exercice, il ne semble guère aisé d'atteindre l'excellence.

SWIFT Go – Transforming low-value cross-border payments

Avec sa solution, déjà adoptée par une sélection d'établissements (comprenant notamment BBVA, Société Générale, UniCredit, Sberbank), représentant plus de 33 millions de transactions par an, SWIFT suit évidemment les mêmes traces. En particulier, elle étale ses promesses sur toute la palette de caractéristiques requise : rapidité, facilité d'utilisation, tarifs compétitifs, sécurité… et prédictibilité totale des délais, des prix, des taux de change appliqués. Mais peuvent-elles vraiment être tenues ?

La question se pose, car SWIFT Go ne remet pas en question les fondations des échanges par correspondant. Alors, certes, le service de messagerie, dans sa version modernisée (gpi), autorise une communication plus efficace, mais il reste toujours aux banques prenant en charge les mouvements proprement dits à améliorer leur fonctionnement interne pour obtenir les bénéfices attendus, surtout de rentabilité et d'accélération. Celles qui l'adoptent ont probablement fait l'effort nécessaire mais les autres, qui permettent de couvrir la planète, sont vraisemblablement toujours à la traîne.

Le résultat sera certainement, à court et à moyen terme, un dispositif à deux vitesses. Selon les pays et les comptes de destination de leur argent, les clients se verront peut-être offrir des conditions comparables à celles des stars du secteur ou devront se contenter des temps de transfert de l'ère du télégraphe et des traitements humains, des frais élevés et autres aléas des banques non participantes… Et, en attendant que l'emprise de SWIFT Go s'étende, les nouveaux entrants continueront à prospérer…

mardi 27 juillet 2021

Le Crédit Agricole veut sortir de la préhistoire

Crédit Agricole
Ironie de l'actualité, le jour où IBM annonce une nouvelle version du système d'exploitation destiné à sa gamme de grands systèmes (les « mainframes »), le quotidien Les Échos révèle que le Crédit Agricole aurait engagé un vaste programme destiné à réduire progressivement l'emprise de ces derniers au sein de son parc informatique.

Ce sont les machines d'une autre époque, sans internet ni smartphone, dont la mission consistait à faciliter la tâche des conseillers installés à un poste fixe dans une agence physique. Cinquante ans plus tard, elles prennent toujours en charge une part importante des traitements de la plupart des institutions financières et bien que ceux-ci soient aujourd'hui radicalement différents de l'automatisation d'autrefois, sous la pression des nouvelles attentes des clients, leur modèle d'architecture reste globalement inchangé.

Certes, IBM a continuellement amélioré son produit (et son écosystème) et l'a régulièrement enrichi de capacités additionnelles (la dernière mouture de z/OS met, par exemple, l'accent sur l'intelligence artificielle). Pourtant, au fil du temps, ses utilisateurs ont dû introduire dans leur panoplie des composants supplémentaires, notamment dans le but de supporter efficacement les usages en ligne de leurs clients reposant sur des applications qui n'ont jamais été conçues ni vraiment modernisées dans ce but.

En première ligne des débats sur le poids de l'histoire, le matériel n'est pas spécialement en cause (après tout, les ordinateurs d'IBM fonctionnent bien), mais plutôt l'inertie de ses adeptes. Profitant de la stabilité de leur infrastructure, ils ont rarement rencontré une occasion de remettre en cause leur investissement et ont donc laissé s'accumuler le patrimoine logiciel qu'elle héberge sans prendre garde à son obsolescence. En revanche, dès que la question est soulevée, elle doit couvrir la pyramide dans son ensemble.

En effet, dans l'hypothèse d'une rénovation totale, il subsiste bien peu d'arguments en faveur du « mainframe » face à des générations de technologie plus récentes, aussi robustes, moins coûteuses, pour lesquelles les compétences sont (assez) facilement disponibles… Les critères brandis sont généralement suspects ou fallacieux (dont celui de la sécurité, évoqué par Les Échos, qui n'est, dans une large mesure qu'un leurre dangereux, comme le soulignent les alertes émises de temps à autres).

IBM z15

Apparemment, les décideurs du Crédit Agricole tiennent un raisonnement similaire et aboutissent désormais à la seule conclusion envisageable : l'heure est venue de dégager la banque de sa dépendance aux « mainframes » d'IBM (qui porteraient 80% de ses processus), de manière à mieux capitaliser sur les outils de pointe et, probablement, à terme, rationaliser et simplifier les fondations du système d'information (car les strates de composants successives ont souvent conduit à un galimatias inextricable).

De toute évidence, un chantier brut de remplacement serait titanesque et paraît bien trop risqué pour l'entreprise. Alors, elle procèdera par étapes, dont la première, qui devrait s'étaler au moins jusqu'à 2025, comportera trois axes complémentaires : l'endiguement (éviter au maximum le déploiement de nouvelles fonctions sur le « mainframe »), la rationalisation (optimiser les usages existants) et la ré-urbanisation (migrer ce qui peut l'être sur des systèmes modernes). La sortie complète risque de se faire attendre…

Toujours est-il que, si l'initiative est confirmée, le Crédit Agricole serait une des rares institutions financières (en particulier en France) à définir et exécuter une stratégie formelle de retrait, quoique très lointaine, vis-à-vis d'un élément incontournable de l'informatique du secteur depuis un demi-siècle. La rupture avec la passivité historique observée jusqu'à maintenant marque un revirement important, qui pourrait inspirer ses principaux concurrents, tous placés dans une situation plus ou moins identique.

lundi 26 juillet 2021

Traiter chaque projet d'IA comme une innovation

Innovation
Voilà une perspective intéressante que développe Sandeep Uttamchandani pour TechCrunch : comme dans toute approche innovante, une des plus grandes difficultés rencontrées sur les projets d'intelligence artificielle (ou de science des données) consiste à savoir détecter… et abandonner les fausses bonnes idées au plus tôt.

La coïncidence malheureuse entre la pénurie de talents et la multiplication des opportunités à explorer rend le sujet d'autant plus critique : il ne peut être question de perdre du temps et dilapider des ressources précieuses sur des tentatives vouées à l'échec. Afin d'optimiser les engagements, il est donc indispensable d'introduire dans les principes méthodologiques les critères objectifs qui vont déterminer la poursuite ou l'arrêt des efforts et les jalons sur lesquels ils sont positionnés pour prise de décision.

Une fois le lancement du projet déclenché, sur la base d'une promesse de valeur pleine d'incertitudes (bien qu'elles soient rarement exprimées à ce stade, ce qui, incidemment, rend leur aveu plus délicat par la suite), il est possible d'identifier, sur la totalité de sa durée de vie, depuis sa conception jusqu'à son passage en production, 5 phases distinctes, propres au domaine de l'IA ou, à tout le moins, comportant des particularités notables, chacune se concluant alors par une évaluation et un arbitrage.

Lors de l'étape de cadrage et de définition du périmètre, tout d'abord, il s'agira d'éprouver la teneur des résultats espérés. Trop souvent, les experts se piquent de produire un algorithme extraordinaire… sans se préoccuper de savoir s'il sera vraiment utile pour l'entreprise. Dès les prémices, il est primordial de confirmer auprès des principaux intéressés la réalité du bénéfice attendu, tout en vérifiant avec les autres équipes techniques qu'il n'existe pas une alternative permettant de l'engranger à moindre coût.

Si ces filtres sont franchis, vient ensuite la deuxième épreuve, qui intervient à l'occasion de la préparation de la solution et, plus particulièrement, de la collecte des données nécessaires. Un projet d'intelligence artificielle n'a de signification qu'à la mesure de l'information qui l'alimente, dont il faut donc s'assurer qu'elle est disponible, immédiatement et durablement, que sa qualité est au niveau requis pour les objectifs visés et que sa portée est suffisamment étoffée pour un entraînement efficace.

Le troisième palier est le plus risqué. Consacré à l'élaboration du modèle, son indicateur d'achèvement est pourtant simple, puisqu'il se matérialise par la justesse des résultats produits. Hélas, outre que des aléas et des erreurs peuvent conduire à des conclusions trompeuses, qu'il faudra écarter à force de contrôles, à l'inverse, il peut être tentant de poursuivre sans fin l'atteinte d'une cible impossible. Une limite de temps d'expérimentation et de mise au point doit donc accompagner la définition du seuil de succès.

À ce stade, pour de nombreux secteurs sensibles, dont la banque et l'assurance font évidemment partie, et avant même que la réglementation ne l'impose, il convient d'ajouter une série de tests d'équité. Les algorithmes sont-ils exempts de biais ? Quels garde-fous sont en place pour se garder des déviations de cet ordre ? Le « raisonnement » appliqué est-il explicable ? L'ensemble de la chaîne de traitements respecte-t-il les exigences (y compris légales) de protection des données personnelles et de la vie privée ?

Enfin, si la réponse à ces interrogations est oui, il reste un dernier obstacle à franchir : l'aptitude au déploiement en production. Loin de se réduire à la compatibilité des environnements techniques (qui aura été anticipée au tout début), l'enjeu est de s'assurer que la solution est robuste, dans sa globalité et dans chacun de ses composants, qu'elle est optimisée sans être trop complexe… et qu'elle intègre des moyens de détection automatique de possibles dérives, assortis d'un plan opérationnel de ré-entraînement.

Comme l'enseigne l'innovation en général, l'instauration de moments formels dans le déroulement des projets au cours desquels leur viabilité est analysée, de manière relativement mécanique, est un excellent moyen pour leurs protagonistes de sortir la tête de l'eau et, le cas échéant, admettre plus facilement et plus précocement l'inévitabilité d'une déconvenue. Non seulement la productivité s'en ressentira-t-elle mais, en outre, les individus affectés seront plus enclins à adopter une attitude positive face à l'échec.

Cimetière