C'est pas mon idée !

mardi 13 novembre 2018

Bruno déploie l'épargne automatique en France

Assistant Bruno
Lancée au début de l'année, la plate-forme d'épargne automatique Bruno, première du genre en France (me semble-t-il), franchit une étape de son développement en offrant, en partenariat avec Carrefour Banque, un livret rémunéré qui devrait inciter toujours plus ses utilisateurs à mettre de l'argent de côté régulièrement, presque sans y penser.

Conçu pour s'intégrer dans la vie quotidienne des jeunes adultes, Bruno est incarné exclusivement sous la forme d'un assistant virtuel (intelligent) installé dans Facebook Messenger. Là, il va commencer par demander à son interlocuteur de connecter ses comptes bancaires (grâce à une collaboration avec Budget Insight), ce qui lui permet de surveiller en permanence l'état de ses finances personnelles… et de lui suggérer un montant optimal à mettre en réserve, chaque semaine, sur son livret.

Classiquement, l'objectif n'est pas tant de faire montre de prouesses prédictives sur la gestion budgétaire des consommateurs (quoique…) que de les accoutumer à penser à leurs économies, qu'ils aient du mal à maîtriser leurs dépenses ou, plus simplement, qu'ils n'aient pas le réflexe de bloquer une partie de leur argent pour un projet futur. En s'immisçant spontanément dans leur vie une fois par semaine, pour les inviter à épargner 5 à 80 euros (la moyenne s'élevant à 120 euros par mois), ils n'ont plus d'excuse.

En pratique, la mise en place d'un compte rémunéré, réclamée par les adeptes actuels de la solution et prévue de longue date par l'équipe de la jeune pousse, tient de la même logique d'accompagnement psychologique. En effet, le taux accordé, de 1% (sur les 10 000 premiers euros) ne représente pas un avantage financier extraordinaire, mais il constitue une subtile incitation supplémentaire à accepter les recommandations de l'assistant virtuel et à ne pas toucher prématurément aux économies accumulées.

Bruno sur iPhone

La recette semble fonctionner : en quelques mois, les premiers clients de Bruno (uniquement acquis par le bouche-à-oreille ?) ont réussi à amasser plus d'un million d'euros d'économies sur leurs comptes. Il faut dire que l'assistant sait aussi s'adapter à leurs contraintes : il propose notamment 3 modes différents, plus ou moins agressifs par rapport à la prévision de capacité d'épargne idéale calculée par les algorithmes à partir de l'historique de transactions et du comportement personnel qu'il révèle.

L'aventure de Bruno ne fait que commencer. Une de ses prochaines grandes étapes consistera à introduire la possibilité d'investir les sommes disponibles dans des produits financiers élaborés, plutôt que de les laisser sur un livret à taux fixe, de manière à, d'une part, dynamiser les rendements et aider les utilisateurs à atteindre leurs objectifs plus rapidement et, d'autre part, à éduquer les jeunes consommateurs à la gestion avancée de leur argent, en les accompagnant dans une approche facile à appréhender.

Le concept d'épargne automatique existe depuis des années (on se souviendra de Digit, en particulier) et il est heureux qu'il se développe aussi en France. Il me semble toutefois extrêmement surprenant que les banques, qui sont pourtant les mieux placées pour le distribuer auprès de leurs clients, ne s'en soient pas encore emparé massivement. Heureusement, donc, que des startups sont là pour pallier à leur timidité…

lundi 12 novembre 2018

Le design à la DSI ? Bon courage !

Forrester
Les grands cabinets d'analystes ont parfois de curieuses idées… Ainsi de cette suggestion de Forrester aux DSI de prendre l'initiative des approches par le design si leurs alter ego des métiers ne s'en chargent pas dans leur entreprise. Quelles que soient les justifications d'une telle recommandation, il est une certitude : elle est inapplicable.

Certes, il est incontestable que le design est une discipline essentielle pour toute société qui cherche à aligner son offre sur les besoins réels de ses clients. Et, quand Forrester englobe dans sa définition les approches systémique (via une vision d'ensemble des fonctions) et intégrationnelle (sous l'angle des relations entre composants), il est même envisageable que le DSI se retrouve en première ligne sur celles-ci, en particulier dans les structures dont l'activité est portée essentiellement par l'informatique.

En revanche, imaginer qu'il puisse devenir le vecteur de déploiement – ne serait-ce que temporairement (le temps que la culture du design s'installe dans toute l'organisation) – d'un processus de développement de nouveaux produits et services reposant sur l'établissement d'une connexion étroite entre les cibles visées, les objectifs stratégiques de l'entreprise et l'expérience client paraît être d'une désarmante naïveté. En effet, le DSI est probablement le moins bien placé pour réussir une telle greffe.

Le premier obstacle est d'ordre historique : dans les grands groupes, au moins, les équipes en charge des projets informatiques ont souvent pris la désastreuse habitude de considérer que leur client est le donneur d'ordre interne (c'est-à-dire un responsable du métier concerné), au point que le futur utilisateur final, surtout quand il s'agit du « vrai » client, est largement ignoré, parfois jusqu'à la caricature. Changer cette manière d'aborder les problèmes représente un défi que le DSI aura des difficultés à affronter seul…

En second lieu, il souffrira aussi d'un inévitable défaut de légitimité s'il veut s'approprier une démarche de design, car celle-ci impose une proximité avec le client incompatible avec son positionnement existant. Outre qu'il n'a pas les accès nécessaires et qu'il lui est donc plus ou moins impossible de capter les besoins à la source, si les autres responsables de l'entreprise n'ont pas eux-mêmes adopté de tels principes, il est certain qu'ils ne les comprendront – et ne les apprécieront – pas de sa part.

L'analyste de Forrester ne manque pas de citer des exemples d'organisations ayant instauré une approche de design dans leurs départements techniques (dont USAA, dans le secteur financier) et il faut reconnaître que cette « pénétration » contribue à leur succès. Mais elle est alors le résultat d'un indispensable mouvement de propagation. Et si un DSI se trouve en peine d'introduire la discipline dans son entreprise, il aura tout intérêt à chercher d'abord à convaincre ses collègues du comité de direction de s'y intéresser… et en profiter pour défendre le rapprochement entre métier et informatique.

Design

dimanche 11 novembre 2018

Younited simplifie le crédit avec Linxo

Younited Credit
Si l'ouverture de la banque promise par la deuxième directive des services de paiement (DSP2) n'a pas encore véritablement vu le jour, ses applications commencent tout de même à émerger. Younited Credit profite [PDF] ainsi de l'accès direct aux comptes de ses clients pour faciliter et accélérer le traitement de leurs demandes de financement.

Le cas d'usage des données bancaires mis en œuvre ici devient un classique du genre. En fin de parcours de sollicitation de son prêt, l'utilisateur doit transmettre un certain nombre de justificatifs, généralement une copie de son dernier relevé d'opérations, un RIB et un bulletin de salaire. Désormais, une autre option s'offre à lui : se connecter à son établissement principal (celui sur lequel sont domiciliés ses revenus) et laisser le partenaire de Younited Credit, Linxo, capturer les informations nécessaires.

Pour les emprunteurs, l'avantage est non seulement de simplifier leurs démarches – leur évitant d'avoir à rechercher et envoyer les documents requis – mais également d'accélérer la procédure et de la rendre plus fiable, ce qui permet à la jeune pousse de leur fournir une réponse en quelques heures, voire quelques minutes. Les consommateurs paraissent être réceptifs à ces bénéfices : déployé depuis le début de l'année, le dispositif est maintenant utilisé pour 35% des demandes de crédit déposées en France et 75% en Espagne, et ces taux sont en progression constante.

Envoi des justificatifs pour une demande de crédit

Mais Younited Credit tire elle-même parti de cet ajout pour améliorer radicalement son efficacité opérationnelle. En effet, la capture de l'historique bancaire de ses clients (elle s'appuie en moyenne sur 3 mois de transactions) lui donne, outre l'assurance d'une information objective, des moyens supplémentaires, automatisés, de vérifier la crédibilité de ses emprunteurs. Elle renforce ainsi sa compétitivité, y compris face aux établissements qui, traditionnellement, peuvent proposer des conditions particulièrement favorables à leurs clients existants, dont ils maîtrisent parfaitement le risque de défaut.

C'est une concrétisation des ambitions initiales de la DSP2 que Younited Credit esquisse donc à travers cette initiative, en démontrant comment la « libération » des données financières favorise la concurrence, au service du plus grand nombre. Il est probable que, pour leur part, les acteurs en place y trouvent surtout matière à se plaindre, en se voyant contraints de partager ce qu'ils considèrent (à tort) comme leur propriété. Ils auraient, au contraire, tout intérêt à s'inspirer des nouveaux entrants et utiliser, eux aussi, le trésor dont ils ont la garde pour apporter plus de valeur à leurs clients.

samedi 10 novembre 2018

Une cryptomonnaie contre les inégalités

Good Dollar
On n'attendrait pas nécessairement d'une plate-forme de trading et de son directeur général qu'ils se préoccupent des inégalités dans le monde. C'est pourtant à eToro que nous devons le lancement de cette intéressante expérimentation qui vise à créer une cryptomonnaie permettant de relever l'un des plus grands défis du XXIème siècle.

Les statistiques de la répartition des richesses sur la planète ont de quoi donner le vertige… et, peut-être, inspirer aux plus chanceux un sentiment de culpabilité qui les incite à agir concrètement. Plusieurs grands noms de la technologie mondiale (Bill Gates, Sir Richard Branson, Mark Zuckerberg, Elon Musk…) s'expriment régulièrement sur le sujet et s'engagent parfois dans des initiatives concrètes. Pour tous ces acteurs, les innovations qui les font prospérer doivent aussi contribuer au bien commun.

Yoni Assia, co-fondateur et directeur général d'eToro, n'a pas attendu le succès de sa jeune pousse pour se pencher sur la question puisqu'il publiait ses premières réflexions il y a 10 ans. Aujourd'hui, celles-ci prennent enfin corps, sous la forme d'une organisation à but non lucratif, dans laquelle sa société injecte 1 millions de dollars, non sans appeler toutes les bonnes volontés à la rejoindre et participer à un programme de développement ambitieux capitalisant sur les promesses de la blockchain et des cryptomonnaies.

L'idée sous-jacente consisterait, en quelque sorte, à reprendre les fondations de bitcoin et y apporter les adaptations nécessaires afin d'éliminer ses défauts et en faire un vrai instrument financier social. Il s'agirait, par exemple, d'éviter le phénomène d'accumulation, qui fait que, actuellement, 87% des réserves sont détenues par 0,7% des adresses (les inégalités sont toujours promptes à se reproduire), ou de concevoir une devise qui soit à la fois non inflationniste (ce que bitcoin a réussi) et non spéculative (c'est plus difficile).

Expérimentation Good Dollar

La cible serait ainsi une monnaie universelle, accessible à tous, dans le monde entier, échangeable contre n'importe quelle autre devise, supportant des frais de transactions réduits et attribuée de manière équitable, sur la base d'un modèle d'intérêt social à définir. En perspective, les concepteurs de ce qu'ils appellent le « Good Dollar » imaginent que ce dernier deviendrait le support du revenu minimum de base dont le concept gagne jour après jour en popularité parmi les décideurs politiques de tous bords.

D'une certaine manière, l'objectif du « Good Dollar » est de revenir aux sources de la cryptomonnaie, mais, plutôt que d'en placer les bénéfices au service de l'idéologie purement libertaire qui animait ses premiers adeptes, ses mécanismes de distribution et de décentralisation seraient cette fois mis à profit pour répartir la richesse qu'il représente avec une plus grande justice entre tous ses participants, dûment identifiés. La vision reste plus utopique que jamais, mais elle paraît encore plus désirable !

vendredi 9 novembre 2018

Un lab d'IA dans une grande surface

Walmart
Voilà le genre de démarche qui manque toujours dans les institutions financières : le géant du commerce de détail américain Walmart annonce la création d'un « lab » d'intelligence artificielle au cœur d'une de ses grandes surfaces, qui doit lui permettre non seulement de tester de nouvelles applications mais également d'évaluer leur accueil.

Deux règles cardinales d'une démarche d'innovation sont, d'une part, de toujours s'assurer que ce qui est développé répond à un besoin d'un client et, d'autre part, de vérifier le plus souvent possible que l'utilisateur cible répond positivement à la solution qui lui est proposée. Dans ces conditions, n'est-il pas parfaitement logique, pour se conformer à ces principes, d'installer les équipes en charge de la création de nouveaux produits ou services au milieu des premiers concernés, dans un point de vente ?

C'est ce que devrait donc faire prochainement la chaîne Walmart pour ses explorations autour de l'intelligence artificielle, qu'il s'agisse de s'aventurer dans la voie ouverte par Amazon Go avec ses boutiques sans caisses ou, plus prosaïquement, de mettre en place des algorithmes plus performants pour anticiper les ré-alimentations des rayons avant épuisement des stocks, en passant par la détection des petits accidents requérant un nettoyage, de produits mal rangés ou de caddies devant être déplacés…

L'ambition de ce « Projet Kepler », qui en est actuellement au déploiement d'une infrastructure matérielle et logicielle prête à accueillir ses premières expérimentations, est d'abord, bien entendu, de concevoir et réaliser des prototypes opérationnels et de les confronter à un environnement réel. Mais il s'agit aussi, simultanément, de mesurer la réaction des employés de l'entreprise et des clients face à des concepts dont on sait qu'ils sont susceptibles de déranger et de faire l'objet de réactions de rejet virulentes.

Les banques (et les compagnies d'assurance) qui croient indéfectiblement en la valeur de leurs réseaux d'agences devraient s'inspirer plus souvent de ces pratiques. Plutôt que de déployer des profusions d'écrans déshumanisés dans leurs locaux, elles pourraient consacrer quelques-uns d'entre eux à une analyse approfondie des attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs, en en faisant de véritables espaces de co-création, dans lesquels des idées seraient mises rapidement à l'épreuve de vrais utilisateurs.

Black Friday à Walmart

jeudi 8 novembre 2018

Les banques britanniques guident la FinTech

Tech Nation
Bien que, après une période de dédain, les banques aient fini par déclarer leur flamme à la FinTech, les relations entre grands groupes et startups restent souvent chaotiques. Afin d'aplanir les difficultés, sinon les éliminer entièrement, un groupement d'acteurs britanniques s'est attelé à définir une sorte de charte de la parfaite collaboration.

Pour beaucoup d'institutions financières, il n'est plus question d'envisager l'avenir sans développer des partenariats avec la myriade de nouveaux entrants qui viennent compléter leurs offres. Malheureusement, le fossé qui sépare ces deux mondes génère des frustrations, de part et d'autre : les unes ne trouvent pas réponse à leurs interrogations et s'inquiètent de l'immaturité de leurs interlocuteurs, quand les seconds se plaignent de délais sans fins et de chaînes de décision impliquant des dizaines de responsables.

Cette situation est due, dans une large mesure, à l'incompréhension qui règne entre des structures qui, finalement, ne se connaissent pas aussi bien qu'elles le croient. Conscient de cet état de fait, un collectif rassemblant des banques (RBS, HSBC, Barclays, Lloyds, Santander) et des entreprises technologiques (MarketInvoice, The ID Co, iwoca…), avec le support de l'institut des standards, a décidé de prendre l'initiative afin d'éclairer les conditions d'une coopération fructueuse et en bonne intelligence.

Le résultat de ses travaux se matérialise sous la forme d'un guide [PDF] d'une trentaine de pages. Sa vocation est de fournir à toutes les jeunes pousses – locales ou étrangères – désireuses de proposer leurs produits et services aux établissements britanniques les clés indispensables qui doivent leur permettre de découvrir concrètement et précisément à quel genre d'organisation elles s'adressent, et, notamment, quels sont leurs besoins, leurs attentes, leurs exigences, leurs contraintes, leurs craintes…

Charte de collaboration – Tech Nation

La première partie du document dresse d'abord un panorama générique d'une démarche d'innovation dans un grand groupe – celle qui sera généralement appliquée lors de la mise en œuvre d'une solution de startup. À travers des définitions communes et une description complète des étapes à suivre, détaillant, pour chacune d'elles, les objectifs visés, ses modalités d'exécution, les obligations à respecter (par exemple les « due diligences »), sa durée caractéristique…, les processus sont utilement démystifiés.

Vient ensuite une liste exhaustive des problématiques qui préoccupent les banques au moment d'entamer une nouvelle collaboration dans la FinTech. Elles sont classées en 5 grands domaines, qui, de fait, couvrent le spectre d'une analyse approfondie de la viabilité d'un partenaire : proposition de valeur et positionnement sur le marché, modèle d'affaires et structure de l'équipe, aspects réglementaires et approche commerciale, gestion de la sécurité et de la protection des données, plate-forme technologique.

Au fil des pages, le lecteur appréhende l'étendue des informations que réclament les institutions financières pour avancer avec confiance dans un projet commun et, d'une certaine manière (qui pourrait être développée plus avant), les raisons qui les motivent. Pour encore plus de pragmatisme, une librairie de documents types sera prochainement ajoutée au dispositif. En perspective, le dialogue devrait de la sorte être facilité et – les malentendus étant alors évités – les processus accélérés.

Avec ce chantier de place, le secteur financier britannique fait une nouvelle fois preuve d'une belle maturité dans sa prise de conscience de son besoin de transformation et dans sa capacité à agir effectivement en conséquence. À défaut de démarche équivalente sur le continent, nos banques pourraient à tout le moins reprendre à leur compte la charte concoctée par leurs consœurs d'outre-Manche (y compris, naturellement, les engagements qu'une telle adoption impliquerait vis-à-vis de l'écosystème).

mercredi 7 novembre 2018

La complainte des crocodiles de la DSP2

Sécurité
Selon un article des Échos, l'industrie bancaire française affûte ses armes pour sa prochaine bataille face à la DSP2 (deuxième Directive Européenne des Services de Paiement), qui devrait se dérouler sur le terrain de la sécurisation des achats en ligne. Mais ce combat est-il légitime ou est-il le révélateur d'un dangereux immobilisme ?

Depuis des années, la plupart de nos emplettes connectées sont protégées par le système 3-D Secure, mis en en place conjointement par les réseaux de cartes et les banques, dont la principale incarnation consiste à envoyer, par SMS, un code de sécurité sur le mobile du payeur, qu'il doit ensuite saisir sur le site où il effectue son règlement afin de valider ce dernier. Las, la réglementation qui entre en vigueur en septembre prochain rendra ce procédé caduc car désormais considéré comme insuffisamment sûr.

À l'approche de l'échéance, certains acteurs s'émeuvent, tel le directeur du développement du Groupement Cartes Bancaires qui déclare que le délai octroyé par la Commission Européenne est beaucoup trop court pour non seulement concevoir et déployer un autre mécanisme de sécurité, conforme aux exigences renforcées, mais également pour donner aux consommateurs le temps de s'accoutumer à un changement d'habitude qui s'annonce radical. Or je crains que, ici, on ne se moque de nous !

En effet, il ne s'agit pas seulement de rappeler que les réflexions autour de la directive ne sont pas tombées du ciel et que tout le monde sait depuis plusieurs mois que les contraintes de sécurité des paiements vont devoir être renforcées. Il faut surtout se souvenir que l'alerte à l'insécurité des SMS comme deuxième moyen d'authentification a été sonnée depuis de très longues années par les spécialistes ! J'évoquais ainsi dans ces colonnes une attaque sérieuse en 2012 et les cas se sont multipliés depuis lors.

Alors peut-être est-il vrai qu'une année est bien courte pour changer de moyen de protection des paiements… En revanche, six ans pour prendre conscience des limites des solutions existantes (dûment relayées par les équipes de sécurité des institutions financières, qui, dans leur majorité, n'ont pas attendu pour s'inquiéter), pour créer une alternative viable (ce que certaines banques ont entamé, soulignons-le) et pour la généraliser auprès du public ne semble plus être un planning si impossible à tenir.

L'affaire pourrait n'être qu'un épiphénomène sans importance si elle n'était pas révélatrice d'un état d'esprit répandu dans le secteur : l'intérêt du client (en l'espèce, la protection de ses moyens de paiement) n'est finalement pas si prioritaire qu'il faille presque systématiquement légiférer pour obliger les institutions à s'en préoccuper sérieusement. S'ensuivent alors des récriminations incessantes face au poids et au coût de la réglementation, à ses exigences exorbitantes et ses échéances irréalistes…

Comment les parties prenantes peuvent-elles donc justifier leur immobilisme de ces dernières années, alors qu'elles nous vantent sans discontinuer leur excellence en matière de sécurité, que la cybercriminalité ne cesse de se développer et de se professionnaliser… et que les rapports d'incidents sur les outils mis en place se multiplient ? Ne devraient-elles pas déjà être prêtes pour les menaces de demain au lieu de se lamenter d'être sommées de répondre dans l'urgence à celles d'aujourd'hui ?

Article des Échos repéré grâce à S. Baranov (merci !)

Illustration 3-D Secure

mardi 6 novembre 2018

Sharegain : encore un marché à démocratiser !

Sharegain
Dix ans après le début de la vague de la FinTech, on pourrait croire qu'elle a épuisé les niches dans lesquelles elle se glisse le plus facilement, c'est-à-dire les produits et services réservés à une minorité avant que la technologie ne les ouvre au plus grand nombre. Au Royaume-Uni, Sharegain en a tout de même trouvé une nouvelle.

En l'occurrence, c'est un secteur extraordinairement étroit auquel a choisi de s'attaquer la startup : le prêt de titres. En effet, celui-ci, est, jusqu'à maintenant, exclusivement réservé aux investisseurs institutionnels, non pour des raisons légales ou réglementaires mais uniquement pour des questions d'ordre pratique. Peu connue, cette activité, vieille de 40 ans, représente pourtant un volume de flux annuel de l'ordre de 2 000 milliards de dollars, à l'échelle mondiale, générant quelques 9 milliards de revenus.

Les emprunteurs, qui sont principalement des grandes banques et des fonds alternatifs, ont diverses raisons pour recourir à ce modèle, entre stratégies de couverture et ventes à découvert (pour le bénéfice supposé de la liquidité et de l'efficacité des marchés, notamment), et il n'est pas réellement question ici de transformer ce versant de l'équation. Cependant, quelles que soient les réserves exprimées face à ces pratiques, il reste la certitude qu'elles ont probablement vocation à se développer.

C'est plutôt du côté des prêteurs – qui, à l'heure actuelle, se trouvent généralement parmi les gérants d'actifs – que Sharegain voit une opportunité de démocratisation : pourquoi l'investisseur lambda ne pourrait-il donc pas lui aussi profiter de cette approche pour rentabiliser son portefeuille, en mettant à disposition d'un tiers les actions, obligations et ETF qu'il détient, moyennant rémunération et sans prendre de risque inconsidéré (il conserve tous les droits, sauf le droit de vote, et les opérations sont nanties).

Accueil Sharegain

Comme il arrive souvent, la technologie est justement prête à apporter son concours à une telle ambition. Le seul facteur qui bloque l'accès des petits portefeuilles au marché du prêt est un déséquilibre de dimension : les emprunteurs cherchent à opérer sur des volumes importants de titres, ils s'adressent donc à des fournisseurs capables de répondre à cette attente. Une solution agrégeant les propositions d'une multitude d'épargnants est désormais en mesure de constituer une alternative crédible.

Sharegain veut ainsi occuper une position classique de plate-forme d'intermédiation, dont le rôle est, en quelque sorte, d'adapter l'impédance entre l'offre et la demande, historiquement élevée, en capitalisant sur l'utilisation des technologies pour garantir la viabilité économique et opérationnelle de sa démarche. Dans ce cas précis, c'est une expertise très particulière (et probablement très rare) qui doit être automatisée, grâce à un soupçon d'intelligence artificielle : la détermination du prix optimal de location.

Le défi majeur de Sharegain – celui qui guette tous les modèles de plate-forme – sera de savoir attirer les participants des deux côtés de son activité. Avec la valeur inédite qu'elle promet aux détenteurs de portefeuilles, la jeune pousse a déjà un atout de son côté. Il lui reste à convaincre les institutionnels qu'elle peut être une autre source d'approvisionnement, tout aussi fiable que leurs partenaires habituels…

lundi 5 novembre 2018

La transformation de NAB passe par le cloud

NAB
Après ses premiers efforts de rationalisation en 2017, l'australienne NAB profite de la publication [PDF] de ses derniers résultats annuels pour confirmer – et renforcer – son ambition de simplifier son catalogue, de développer l'accès à ses produits sur les canaux numériques et de progressivement déployer son informatique sur le « cloud » public.

Rendre la banque plus simple et plus rapide : voilà l'objectif que se fixe NAB et pour lequel elle met en œuvre une stratégie aux multiples facettes et aux méthodes radicales. Tous les aspects de l'organisation sont en effet affectés, à commencer par un aplatissement de sa structure hiérarchique, qui doit placer tous les collaborateurs à un maximum de 7 niveaux sous le directeur général d'ici à 2020, alors que les effectifs concernés par ce rapprochement sont passés de 66% à 94% en un an.

Sans grande surprise, le réseau d'agences est aussi directement touché. Mais plutôt que de parler de fermetures (dont les 70 enregistrées en 2018), l'institution préfère surtout insister sur la reconfiguration de son empreinte physique, avec des points de vente plus compacts et des implantations multi-format. Toujours est-il qu'elle attend une baisse drastique – de moitié – des transactions réalisées en face à face à l'horizon de 2020-2022 (après avoir observé une diminution de 15% cette année).

Enfin, le mouvement de réduction du nombre de produits commercialisés qui faisait l'actualité lors des précédents résultats se poursuit et s'amplifie, puisqu'il doit maintenant passer de 495 à 300 (environ) dans les 2 prochaines années. En parallèle et en corrélation avec la transformation du réseau d'agences, NAB est déterminée à proposer la souscription « digitale » de 60% de son offre, alors qu'elle n'atteint que 19% actuellement (elle est bien loin de la maturité d'un établissement tel que BBVA…).

Résultats NAB 2018

Naturellement, la technologie n'est pas en reste. En l'occurrence, la priorité porte ici encore sur les hommes et les femmes, qu'il s'agisse d'une vaste campagne de recrutements, de responsables (issus de Microsoft, Amazon…) et d'experts dans les domaines essentiels pour l'avenir (« cloud », données, sécurité…) ou bien la réinternalisation de plus de 500 collaborateurs, afin de garantir  une réactivité accrue, une plus grande responsabilisation et une meilleure maîtrise des risques opérationnels.

Un accent particulier est mis sur les compétences relatives aux solutions Amazon Web Services et Microsoft Azure (3 000 personnes ont été formées et 300 sont certifiées), car un axe majeur de la transformation de NAB est le « cloud computing ». Il se traduit par une approche systématique (toute application éligible doit être conçue pour un déploiement dans le nuage) complétée d'une démarche de migration des logiciels existants : le CRM et le « data lake », entre autres, y sont déjà déployés.

En 2020, 35% des applications de la banque devraient migrer vers ces infrastructures (contre 3% aujourd'hui). Les bénéfices attendus sont moins économiques – bien qu'une réduction des coûts de fonctionnement soit espérée (jusqu'à 60%) – que ressortant d'une logique d'efficacité, entre l'accès à des capacités informatiques de pointe chez les leaders mondiaux, une fiabilité, une capacité de montée en charge… et une sécurité incomparables, ainsi que l'accélération des mises en œuvre des projets.

En dépit de quelques innovations marquantes au cours de ces dernières années (notamment avec sa filiale en ligne UBank), NAB ne semble pas particulièrement avancée dans sa mutation « digitale ». En revanche, elle sait définir une stratégie extensive, cohérente, effective et pragmatique dans le but de se remettre à niveau. Et nombre d'institutions financières à travers le monde pourraient en prendre de la graine…

dimanche 4 novembre 2018

Citi renforce le contact avec ses clients

Citi
Nulle branche des institutions financières n'est plus attentive à la valorisation de la relation humaine avec le client que la banque privée. À notre époque, cette préoccupation implique nécessairement une disponibilité de tous les instants, y compris à distance. C'est la raison pour laquelle Citi introduit de nouveaux moyens de contact.

Après une première expérience partielle en Inde, depuis 2017, la banque déploie maintenant son dispositif « Virtual Remote Engagement » à Hong Kong et à Singapour, son extension à 15 marchés asiatiques et du vieux monde (Europe, Afrique et Moyen-Orient) étant ensuite prévue à court terme. En quoi consiste-t-il ? Il propose aux clients patrimoniaux de communiquer avec leur conseiller personnel au choix par tchat, téléphone ou visioconférence, depuis leur espace de services en ligne ou mobile.

Cible privilégiée oblige, le système mis en œuvre se veut de haut de gamme. S'il permet ainsi à l'utilisateur de se connecter en quelques gestes à l'occasion d'un rendez-vous convenu au préalable, il lui fournit également en permanence une visibilité sur la présence et la disponibilité de son interlocuteur attitré, avec qui il peut initier un échange impromptu, toujours très simplement. Et, outre les conversations, la plate-forme supporte aussi les partages d'écran (pour une revue de portefeuille…), de documents, de liens…

À l'avenir, Citi veut continuer à enrichir ces possibilités, afin de mieux servir ses clients. Elle envisage notamment d'autoriser l'exécution de transactions, qui seraient alors confirmées via ces nouveaux moyens de communication. Dans un autre registre, elle prépare une option de visioconférence à trois, dont l'objectif serait de prendre en charge à distance les interactions avec un expert, en bénéficiant de l'accompagnement du conseiller (généraliste) habituel, comme lors d'un rendez-vous physique classique.

Citi Virtual Remote Engagement

La démarche de Citi relève d'une vraie prise de conscience des changements qui interviennent dans la relation bancaire traditionnelle. Il n'est désormais plus question d'imposer un mode d'interaction quasi exclusif, en face à face, aux consommateurs – surtout les plus aisés. Il est, au contraire, impératif de mettre à leur disposition tous les médias populaires, parmi lesquels ils peuvent sélectionner celui qu'ils préfèrent, selon les circonstances, et, surtout, y retrouver l'ensemble des services dont ils ont besoin.

En fait, la banque n'a pas eu a faire un gros effort pour comprendre cette exigence, car ses clients ne l'ont pas attendue pour dialoguer avec leur conseiller par tchat, par téléphone, voire en vidéo… Dans un sens, il s'agit donc d'abord de reprendre la main sur des pratiques dont il est impossible d'arrêter la propagation, en particulier en instaurant des canaux de communication propriétaires, sécurisés. Ce faisant, des opportunités supplémentaires s'ouvrent, par exemple en termes de ventes de produits.

En arrière-plan de l'initiative de Citi, il faut encore souligner que le défi n'en est pas seulement technologique (l'est-il même ?) mais également humain : en effet, le plus difficile est peut-être de faire admettre aux conseillers – tous les conseillers, en l'occurrence – qu'ils doivent s'adapter aux évolutions des habitudes de leurs clients… et de les accompagner dans cette mutation. Pour certains d'entre eux, il ne fait pas de doute qu'il s'agit d'une véritable révolution dans leur approche historique de leur métier.