C'est pas mon idée !

lundi 17 février 2020

CxO, encore un nouveau rôle dans l'entreprise

Gartner
Cela devient une curieuse habitude : après les données et le « digital », le client, ou, plus précisément, l'expérience client, a désormais aussi son responsable transverse, CCO (« Chief Customer Officer ») ou CxO (« Chief Experience Officer »). Besoin incontournable, effet de mode ou tentative désespérée de réaligner les priorités de l'entreprise ?

Le cabinet Gartner a conduit une enquête auprès de quelques 800 organisations afin de dresser un panorama global de ces nouvelles fonctions. Il en ressort que presque 90% d'entre elles ont mainteant instauré un poste dédié à l'expérience client, un bond sensible par rapport aux 62% enregistrés lors de l'étude précédente, en 2017. Il faut croire que la multiplication des discussions et des articles sur le sujet a réussi à convaincre les décideurs de son importance et les a incités à prendre des mesures agressives.

Le rattachement privilégié (dans 4 cas sur 10, environ) du CxO à la direction générale confirme en outre, d'une certaine manière, le sérieux des démarches et, surtout, la conviction qu'elles nécessitent une perspective générale, intégrant tous les métiers de l'entreprise. En réalité, même quand le département marketing s'en empare (l'option apparemment encouragée par Gartner), le raisonnement est identique et seule la logique de l'expertise existante justifie ce choix (dont la validité est par ailleurs discutable).

L'enjeu ne peut en effet être réduit à un sous-ensemble de la structure : quand est affirmée l'ambition de placer le client au centre, elle concerne immédiatement toutes les activités et tous les collaborateurs, depuis les forces de vente jusqu'à l'informatique, en passant par les opérations ou les centres de support, entre autres. En conséquence, la création d'un rôle d'animateur, chargé d'évangéliser, de développer les bonnes pratiques, de coordonner les efforts… et de porter la voix du client prend tout son sens.

Pourtant la généralisation des CxOs soulève une question existentielle dans les grands groupes qui les affectionnent particulièrement. Car, si leur mise en place répond à une lacune réelle, il est relativement aisé de comprendre comment elle peut effectivement aider à inculquer une culture focalisée sur le client. En revanche, il est beaucoup plus difficile de percevoir sous quelle forme elle peut agir pour faire converger concrètement l'ensemble de l'organisation vers un modèle commun, unifié, d'expérience.

Les principes organisationnels en vigueur ne permettent vraisemblablement pas une telle évolution : le partage d'une même approche, de bout en bout, sans frictions, entre, par exemple, le marketing, les ventes et le service client relève, la plupart du temps, de l'utopie. Le responsable fraîchement nommé a-t-il véritablement la mission et les moyens de s'attaquer à ces fondations ? Dans l'affirmative, il devra s'armer d'une patience infinie, mais il pourra peut-être réussir. Sinon, la nomination d'un CxO n'est qu'un leurre.

Traces de pas dans le sable

dimanche 16 février 2020

Les robots sont l'avenir de l'analyse financière

Indiana University
Une des plus grandes craintes actuelles vis-à-vis de l'intelligence artificielle est sa propension à reproduire, voire amplifier, les biais cognitifs humains dans certaines de ses applications, en particulier celles qui touchent à des données personnelles. Dans d'autres domaines, à l'inverse, elle permet d'éliminer toute subjectivité.

L'investissement est justement une activité extrêmement sensible aux erreurs de jugement et la recherche financière sur laquelle elle repose en grande partie est connue pour le risque qu'elle porte d'intégrer les influences irrationnelles des analystes qui la produisent. Or une nouvelle génération de fournisseurs émerge aujourd'hui – un de ses représentants est New Constructs – dont les études et les conseils sont plus ou moins entièrement générés par des algorithmes afin de garantir leur objectivité.

Afin de vérifier si cette promesse, parmi d'autres, était tenue, une équipe de chercheurs de l'université d'Indiana s'est attelée à comparer les conclusions d'environ 75 000 rapports publiés au cours des 15 dernières années par sept « robots analystes » majeurs avec celles issues d'approches traditionnelles. Au-delà de la confirmation des avantages « techniques » de l'automatisation, en dépit de quelques inconvénients bien identifiés, l'objectif était aussi d'évaluer son impact sur la performance financière dégagée.

Les conclusions sont sans appel, sur toute la ligne. Tout d'abord, les études élaborées par des algorithmes dépassent nettement, en qualité, celles de leurs concurrents humains. Elles sont globalement moins optimistes – un défaut notoire des analystes en chair et en os – et cette seule caractéristique leur procure un bénéfice direct : la mise en œuvre de leurs recommandations explicites d'achat de titres conduit à un surcroît de rendement statistiquement et économiquement significatif (de l'ordre de 6% vs. 1,5%).

Outre leur traitement neutre des données brutes, les machines ont également la capacité d'absorber des volumes d'information importants qui concourent tout autant à l'éradication des biais d'appréciation. Ainsi, elles exploitent beaucoup mieux les (épais) rapports annuels, dont elles prennent en compte l'exhaustivité. A contrario, elles tendent à sous-pondérer les annonces de résultats et les conférences dédiées aux investisseurs, ce qui est susceptible de renforcer leur immunité aux interférences de communication.

En revanche, la dernière question explorée par les chercheurs rafraîchira les ardeurs des tenants de l'automatisation. En effet, il ressort une faiblesse marquée des réactions aux recommandations des robots, suggérant que les clients sont réticents à les suivre. Une telle observation reflèterait finalement le prochain biais à combattre : la méfiance à l'encontre des logiciels, associée à un excès de dépendance au conseil humain. Peut-être faudrait-il dissimuler le robot derrière une vraie personne pour l'éliminer ?

Analyse financière

samedi 15 février 2020

Environnement : un engagement superficiel ?

Michelmores
Aujourd'hui, il ne reste guère que quelques illuminés pour contester le réchauffement climatique et ses conséquences potentielles sur notre environnement et nos modes de vie. Les jeunes, en particulier, réclament des transformations sociétales, tout en affirmant leur propre engagement. Mais sont-ils vraiment prêts à changer eux-même ?

Les résultats d'une étude britannique commanditée par le cabinet d'avocats spécialisés Michelmores auprès de 500 « millenials » aisés, portant sur leurs comportements financiers, incite à en douter. Car, s'ils y confirment sans ambiguïté leur désir d'aligner leurs investissements sur leurs convictions et leurs valeurs (près de 8 sur 10), ainsi que leur sensibilité à l'impact sur le monde des usages de leur argent (73%), pourquoi ne sont-ils donc que 16% à avoir investi dans des fonds à orientation sociale ou durable ?

Il est certes possible que la méconnaissance ou même la rareté de cette catégorie de produits soit en cause. Ce pourrait même être une justification au début de réponse que fournit la suite de l'enquête, quand elle révèle que la majorité de l'échantillon estime que leur rendement est inférieur à celui des instruments traditionnels et que, pour presque la moitié (48%, exactement), les profits sont prioritaires. La réalité crue est hélas tristement explicite : les grandes intentions ne résistent pas à l'appât du gain.

Les experts, dont ceux de Michelmores, arguent que la perception d'une moindre performance des fonds à impact est fausse, et de nombreuses recherches le confirment. En conséquence, selon eux, il suffirait d'améliorer la communication, en luttant contre les croyances erronées, pour vaincre les réticences des investisseurs. Pourtant, le biais de défiance exposé ici souligne un obstacle majeur, beaucoup plus profond, à toutes les stratégies de transition écologique : l'immobilisme, le plus puissant antidote à l'action.

Millenials, Money and Myths

Reconnaissons immédiatement qu'il serait très mal venu de rapprocher aux représentants des jeunes générations leur ambivalence, qui reste probablement moins grave que la lointaine indifférence de leurs aînés. En effet, changer des comportements encouragés et développés depuis la naissance – le désir de maximiser ses revenus comme la préférence pour les déplacements en voiture ou l'envie de posséder le dernier téléphone à la mode – est une tâche de très longue haleine, qui demande des efforts constants.

Alors, quelle solution ? En considérant que le plus sûr moyen d'induire une rupture dans les pratiques usuelles est de proposer une alternative apportant un bénéfice significatif, il reviendrait aux institutions financières de faire en sorte que leurs produits « responsables » deviennent sensiblement plus attractifs que les autres. Peut-être faudra-t-il envisager de mettre en place des conditions tarifaires plus avantageuses ? Ou bien devra-t-on faire disparaître toutes les autres options des catalogues ?

Bien sûr, ces hypothèses reportent, en grande partie, la charge de la transition sur des organisations qui possèdent elles-mêmes une culture interne difficile à faire évoluer et tout autant contradictoire avec leurs grands discours de façade. Mais toutes les parties prenantes devront convertir leurs paroles en actes pour espérer progresser : les entreprises ne pourront se borner à laisser leurs clients seuls devant leurs choix et ces derniers ne pourront se contenter de critiquer les multinationales et les gouvernements.

vendredi 14 février 2020

Quo, le crédit (presque) responsable

Quo
La prise de conscience (récente) de la précarité d'une proportion inquiétante de la population – 40% des américains seraient incapables de faire face à une dépense urgente de 400 dollars, selon CNBC, et la situation est aussi catastrophique dans le reste du monde – conduit à l'émergence rapide d'une nouvelle génération de solutions, dont Quo est une des plus intéressantes… jusqu'à un certain point.

Comme beaucoup de ses consœurs, la jeune pousse, qui vient de boucler un tour d'investissement et s'apprête à lancer son produit, estime que la priorité pour aider les personnes en difficulté consiste à leur donner accès à un prêt de petit montant, suffisant pour surmonter un embarras passager, à des conditions équitables, qui, notamment, ne les entraînent pas dans une spirale infernale d'endettement, comme ont tendance à le faire le recours aux classiques cartes de crédit et autres avances sur salaire.

Dans cette perspective, Quo implémente quelques recettes originales. Dès le dépôt de la demande et, ensuite, lors de la souscription, le plus grand soin est apporté à ne pas nuire au score de crédit du consommateur, puisque celui-ci n'est interrogé à aucun moment. L'évaluation de la fiabilité de l'emprunteur est en effet réalisée exclusivement sur la base d'une analyse de son historique de transactions (deux mois suffisent), pour laquelle une simple connexion à son compte bancaire principal est requise.

Une fois le prêt accordé, il est matérialisé par l'envoi d'une carte prépayée présentant la particularité d'être configurée de manière à n'autoriser son usage que pour des dépenses correspondant à l'objet du crédit, tel qu'il a été sélectionné par l'utilisateur pendant la préparation de son dossier. Par exemple, s'il a sollicité une somme d'argent dans le but de régler des frais médicaux, sa carte ne fonctionnera qu'auprès de professionnels de santé. Plus qu'une mesure coercitive, il s'agit d'aider l'emprunteur à maintenir le cap.

Accueil Quo

L'approche responsable défendue par la startup est toutefois mise à mal par son modèle économique. Ainsi, le cumul d'un taux d'intérêt, certes modéré (2% ou 5% selon le plan choisi, classique ou premium, pour un prêt maximal de 400 ou 700 dollars, respectivement), et d'un abonnement mensuel fixe (de 5,99 ou 9,99 dollars) fait vite grimper la facture à des niveaux similaires, voire supérieurs, à ceux d'une carte de crédit, tout en introduisant une certaine opacité dans la proposition commerciale.

Rassurons-nous, ces réserves seront certainement levées quand Quo tiendra ses promesses d'évolutions futures. Car l'ajout évoqué de fonctions de planification financière et, surtout, d'incitations à l'épargne (entre autres grâce à un programme de récompenses) justifieront incontestablement le coût récurrent de sa solution, devenue alors le véritable compagnon du bien-être financier brandi sur sa page d'accueil. Incidemment, une telle vision constitue un indice supplémentaire de la spécificité de la mission, globale, que se fixent ses fondateurs, en comparaison des autres fournisseurs de crédit alternatifs.

jeudi 13 février 2020

Et la santé financière des entreprises ?

Ramp
Tandis que se multiplient les outils analysant nos comptes bancaires personnels à la recherche d'économies potentielles (Minna, Tandem, Axa Banque…), nul ne s'est jusqu'à maintenant préoccupé des gaspillages dans les entreprises. Désormais, Ramp vise à combler cette lacune, grâce à son offre de cartes de crédit professionnelles.

D'emblée, celle-ci se démarque de la concurrence, qu'elle émane des opérateurs historiques (tels qu'American Express) ou des nouveaux entrants (Brex, par exemple). Elle mise, dans ce but, non seulement sur la gratuité totale mais également sur une simplicité et une transparence sans égales. Elle inclut notamment un programme de « cash back » uniforme (de 1,5%) sur tous les achats enregistrés, qui lui permet de promettre une réduction immédiate équivalente des frais généraux de ses clients.

Cependant, sa principale singularité est donc un module destiné à aider les organisations à mieux maîtriser leurs dépenses. À l'instar de ses homologues pour le grand public, il surveille en permanence les transactions enregistrées, détecte les anomalies potentielles et suggère des solutions en vue de réduire les coûts. Il pourra s'agir de factures jugées excessives conduisant à recommander l'adoption d'un pallier de service inférieur, de souscriptions individuelles multiples susceptibles d'être rassemblées dans un abonnement d'entreprise, de produits aux fonctions redondantes qui pourraient être abandonnés…

Ramp

À cet accompagnement dans la durée, Ramp ajoute en outre un ensemble de promotions spécifiques – tarifs réduits et crédits sur des dizaines de solutions de partenaires parmi les plus populaires (AWS, Google Ads…) – qui donnent à sa plate-forme une attractivité dès le premier jour. Là encore, la startup présente ces avantages (pourtant temporaires, pour la plupart d'entre eux) comme un moyen supplémentaire de réaliser des économies, à hauteur de 1,5%, en moyenne, selon ses calculs.

Il existe incontestablement une extraordinaire opportunité dans l'assistance aux entreprises – en particulier les PME ne disposant pas de processus formels – en matière de suivi et d'optimisation de leurs achats. La solution que propose Ramp constituerait, dans ce cadre, un catalyseur de rationalisation des frais généraux en même temps que, dans une certaine mesure, un outil de contrôle automatique.

En revanche, elle souffre de deux défauts qui justifieraient une itération sur le concept. D'une part, en limitant son périmètre aux cartes professionnelles (alors que les progrès de l'open banking autoriseraient une extension à tous les comptes), elle ne peut prétendre à l'exhaustivité qui rendrait sa mission réellement irrésistible. D'autre part, la jeune pousse a un positionnement ambigu (donc suspect) en affirmant son engagement pour la maîtrise des dépenses tout en retenant un modèle économique basé exclusivement sur les commissions d'interchange (c'est-à-dire sur le volume des paiements).

mercredi 12 février 2020

La banque privée peine à changer d'ère

UBS
Résolument convaincue – peut-être avec raison – que la relation humaine reste le pilier de son modèle, la banque privée ne peut pour autant négliger les besoins de connexion « digitale » de ses clients. La nouvelle application mobile d'UBS (aux États-Unis) illustre, hélas, la difficulté persistante du secteur à y répondre de manière optimale.

Les prémisses étaient pourtant prometteuses puisque cette remise à plat complète était co-construite avec ses futurs utilisateurs et les conseillers de l'établissement, afin de garantir la meilleure adéquation possible de la solution à leurs attentes. Le résultat parvient même à surprendre un instant, en intégrant une dimension trop souvent négligée, qui consiste à adosser les considérations purement financières (de la banque) à une perspective globale sur les grands projets et les objectifs de vie du client.

Ainsi, dans une approche qui rappelle l'expérimentation myLife de BNP Paribas en Suisse (dont je ne me console pas de l'abandon), le mobinaute est invité à définir les étapes importantes qu'il envisage pour son avenir, à court, moyen ou long terme. Il peut s'agir, notamment, d'achats importants (une voiture), d'événements familiaux (mariage, naissance, entrée à l'université), de rêves de voyage… Associés à des enveloppes budgétaires, ces jalons rendent la gestion de patrimoine plus intime, en quelque sorte.

Le raisonnement sous-jacent semble guidé par le bon sens : en général, la personne qui confie ses finances personnelles à une banque privée compte sur celle-ci pour en prendre en charge les aspects techniques, plus ou moins complexes, et lui permettre de se concentrer sur ce qui lui importe vraiment, à savoir, en simplifiant légèrement, ce qu'elle peut accomplir avec son argent, aujourd'hui et demain. Or, logiquement, une application mobile constitue probablement un outil idéal en vue de matérialiser cette vision.

Application mobile UBS

Malheureusement, UBS s'est arrêtée en chemin dans sa réflexion. En effet, la « feuille de route » que l'utilisateur dessine sur son téléphone ne constitue (apparemment) pas la base de la conversation qu'il pourrait engager avec sa banque à travers le logiciel. Au mieux, elle sera exploitée par le conseiller, qui approfondira ainsi la connaissance de son client et la compréhension de ses attentes profondes. Mais l'introduction d'une distance dans cette interaction ne dévalorise-t-elle pas le rôle de l'interlocuteur humain ?

Et, comme tant d'autres dans sa catégorie, l'application mobile d'UBS persiste finalement à se positionner prioritairement comme un tableau de bord financier (dont quelques commentaires sur l'AppStore d'Apple soulignent d'ailleurs la confusion). Je ne doute pas que les informations sur leurs comptes, leurs portefeuilles, les marchés… puissent occasionnellement intéresser les consommateurs ciblés par l'outil, mais ne préfèreraient-ils pas que soient d'abord mis en avant leurs projets et leurs rêves, en présentant les progrès accomplis vers leur réalisation et les actions requises pour y parvenir ?

mardi 11 février 2020

Hokodo démocratise l'assurance-crédit

Hokodo
La rengaine est connue : les solutions aux difficultés que rencontrent régulièrement les dirigeants de PME existent (depuis longtemps) mais, faute d'adaptation à leurs contraintes et à leurs besoins, elles leur restent largement inaccessibles. Aujourd'hui, Hokodo veut rompre le statu quo dans le domaine de l'assurance contre les impayés.

Parmi les multiples dangers qui menacent l'existence d'une petite entreprise, les incidents sur le règlement de ses factures sont probablement parmi les plus répandus et les plus létaux (ils figurent aux premiers rangs des causes de défaillance). Ot, tout comme son cousin l'affacturage, l'assurance-crédit représente un excellent moyen de s'en prémunir. Malheureusement, sous sa forme actuelle, elle souffre de deux défauts majeurs, qui conduisent à une faible adoption dans ce segment de marché.

Le premier problème est la sérieuse carence de notoriété de ce genre de produits. Les responsables de PME ont une compétence limitée en la matière et, au moins pour les plus modestes d'entre elles, ces structures n'ont guère les moyens de s'offrir les services d'un vrai directeur financier. L'autre handicap, résolument classique, est l'inadéquation de l'offre. Les fournisseurs d'assurance-crédit préfèrent viser des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire, au potentiel de chiffre d'affaires élevé.

Dans la pratique, ces deux facteurs se combinent et se renforcent, aboutissant à une situation dans laquelle la solution susceptible de sauver la trésorerie des organisations les plus fragiles leur devient interdite, non pour des raisons structurelles légitimes mais simplement parce que les modèles de distribution en vigueur ne sont pas conçus pour elles et qu'aucun acteur n'a, jusqu'à maintenant, considéré qu'elles étaient dignes d'intérêt face à une clientèle traditionnelle quasiment captive et extrêmement lucrative.

Partenariat Cegid-Hokodo

À l'ère « digitale », une telle attitude attire automatiquement l'attention de passionnés, capables d'identifier et de saisir l'opportunité béante ainsi ouverte. Voici Hokodo. Sa mission ? Permettre à toutes les entreprises d'accéder aux outils qui peuvent les aider à prospérer et se développer. Dans ce but, elle transforme les circuits de commercialisation de l'assurance, de manière à non seulement en faire connaître l'existence et les bienfaits mais également à éliminer les frictions des processus de souscription.

Dans cette ligne, l'arrivée en France de la startup intervient à travers la signature d'une collaboration avec Cegid, le leader hexagonal des solutions de gestion pour les entreprises, qui va autoriser une intégration directe de l'assurance-crédit dans ses logiciels de facturation. De la sorte, dès l'émission d'une nouvelle facture, l'utilisateur pourra instantanément demander un devis personnalisé pour couvrir celle-ci, puis, s'il le souhaite, souscrire la garantie proposée, sans quitter sa plate-forme habituelle.

Grâce à ce partenariat étroit entre les deux sociétés, les grands enjeux des PME et TPE ciblées se trouveront doublement pris en compte. D'une part, elles vont enfin disposer d'un outil en mesure de répondre à un des risques les plus importants auxquelles elles sont confrontées. D'autre part, elles ont la faculté de le mettre en œuvre à leur convenance, en quelques gestes, sans perdre en démarches administratives un temps précieux qu'il vaut tellement mieux consacrer à des tâches plus productives…

L'émergence, ces derniers temps, d'une multitude de solutions financières en tout genre destinées aux petites entreprises fait de plus en plus ressortir la plate-forme comptable comme une plaque tournante essentielle de la relation avec leurs fournisseurs. Cependant, cette multiplication laisse aussi entrevoir, à terme, un besoin de conseil spécialisé, afin de ne pas laisser les utilisateurs s'interroger sur les bénéfices comparés de telle ou telle option et de savoir orienter leur décision au mieux selon leur situation.

lundi 10 février 2020

Quand l'assistant virtuel prend l'initiative

Capital One
Habituellement, les assistants virtuels des banques sont passifs, toujours prêts à répondre, par tchat ou par la parole, aux questions de leurs utilisateurs mais silencieux le reste du temps. Depuis peu, Eno, celui de Capital One, a commencé à se libérer de cette contrainte et il est désormais capable d'engager lui-même des conversations.

L'idée a émergé progressivement, avec la détection d'anomalies potentielles parmi les comptes et les transactions. Ainsi, quand les algorithmes repèrent, par exemple, deux achats identiques, un pourboire de 154% sur une note de restaurant, une augmentation sensible de la facture d'énergie…, Eno prend l'initiative et interpelle le client, via SMS, notification mobile, mail…, afin de vérifier s'il s'agit effectivement d'une erreur et, le cas échéant, d'engager une procédure pour y remédier, d'un seul geste.

Au fil du temps, les modèles d'apprentissage automatique mis en place ont permis d'ajouter des stratégies plus élaborées. La surveillance des offres à l'essai, notamment, consiste à décrypter les souscriptions à tout type de services intégrant une période de gratuité et à émettre une alerte à l'approche de leur échéance, avec la possibilité de résilier directement l'abonnement concerné, si nécessaire. Finies les facturations récurrentes inutiles qui s'accumulent, Eno attire l'attention au moment opportun.

Autre ajout, plus récent, l'aide aux déductions fiscales : en pleine période de déclaration de revenus, l'agent virtuel explore toutes les dépenses de l'année dans les comptes des clients et compile une liste de celles qui correspondent à des dons à des associations caritatives éligibles à une réduction d'impôt. 10 millions de personnes ont reçu un récapitulatif cette année, qui s'avère pratique non seulement pour les distraits qui oublient leurs gestes de générosité mais aussi pour faciliter la préparation des documents.

Capital One ENO

Les conditions d'activation des échanges par Eno rappelleront évidemment des dispositifs tels que celui qu'a déployé récemment Axa Banque (avec Personetics) dans son application mobile. Cependant, le principe de l'interaction spontanée proposé par Capital One introduit une dimension de proximité supplémentaire, qui pourra d'autant mieux s'exprimer que les messages seront envoyés en contexte (pensons, entre autres, au cas du pourboire excessif : il vaut mieux le régler immédiatement et sur place).

Voilà donc (enfin !) un moyen de construire une nouvelle relation entre la banque et son client, qui serait basée non plus exclusivement sur la vente de produits, mais principalement sur un modèle de conseil au quotidien, prenant en compte l'ensemble de sa vie financière et de ses préoccupations concrètes vis-à-vis de l'argent. C'est un rôle que ne remplissent pas (ou plus ?) aujourd'hui les établissements historiques. Il devient pourtant absolument essentiel pour le consommateur du XXIème siècle, qui considère son smartphone comme un compagnon fidèle conçu pour lui rendre service.

dimanche 9 février 2020

Une taxe carbone au cœur de l'activité de BBVA

BBVA
Depuis la mise en place d'une taxe carbone interne par Société Générale il y a presque 10 ans et en dépit des grands discours des institutions financières sur leurs actions en faveur de l'environnement, je n'avais jamais identifié d'autre initiative aussi concrète, pertinente et efficace. Jusqu'à ce que BBVA se réveille, au début de cette année.

La comparaison entre les deux banques n'est pas fortuite, car l'espagnole reprend le principe imaginé par la française… et en relève le niveau d'ambition d'un cran. Le point de départ consiste ainsi à évaluer les émissions de gaz à effet de serre de l'ensemble des activités et à leur assigner un coût financier (normalement sur la base d'un prix de référence de la tonne). Mais, au lieu d'en faire une taxe prélevée sur les résultats des lignes métier, BBVA veut en faire un élément intrinsèque de ses processus.

En pratique, le coût correspondant à l'impact environnemental du fonctionnement de l'entreprise sera donc intégré, au même titre que les autres facteurs financiers, dans la stratégie, dans la planification, dans les négociations budgétaires et en amont des prises de décision. Si le raisonnement est prolongé à son terme, il sera décliné à toutes les échelles de l'organisation, depuis les départements majeurs jusqu'aux projets individuels et aux équipes opérationnelles, en passant par leurs hiérarchies intermédiaires.

L'atout essentiel d'une telle approche est qu'elle incite directement à rechercher les opportunités de réduction des émissions de gaz à effet de serre en amont, plutôt que de focaliser les efforts sur la compensation, comme tend à l'induire une logique punitive à base d'impôt. Par exemple, chaque enveloppe budgétaire peut faire l'objet d'un arbitrage entre les sommes allouées à la production de valeur et les dépenses engendrées par son empreinte carbone : la réduction de ces dernières accroît les premières.

La taxe carbone interne de BBVA

Une autre dimension extraordinairement vertueuse du dispositif est sa capacité à toucher, et, donc, impliquer tous les collaborateurs, dans la mesure où la contribution de chacun intervient dans le bilan environnemental de sa structure et de son activité personnelle, et affecte leurs performances. Cet aspect est particulièrement sensible dans une institution financière, où la majorité des émissions de CO2 est liée aux déplacements professionnels et à la consommation d'énergie, notamment par l'informatique, deux domaines dans lesquels l'engagement des salariés peut créer une différence.

La menace du changement climatique est désormais une certitude mais, malgré l'urgence, rares sont encore les entreprises prêtes à s'imposer des contraintes pour apporter leur pierre à la nécessaire transformation des habitudes (beaucoup préfèrent en reporter la charge sur leurs clients, quand on y regarde de près). Il faut donc saluer la démarche de BBVA, car elle ne se mène pas sans douleur : pensez au surcroît de complexité provoqué par l'introduction du coût des émissions dans ses processus…

samedi 8 février 2020

CommBank invente ses futurs métiers

CommBank
Avec x15Ventures, l'australienne CommBank met sur pied une structure d'innovation d'un nouveau genre, dont l'objectif est de concevoir les services dont auront besoin les consommateurs et les entreprises dans le monde « digital ». Ses premières réalisations pointent vers une possible réinvention du rôle de la banque pour demain…

L'ambition de l'établissement est d'élaborer, en partenariat avec Microsoft et KPMG, une gamme de solutions susceptibles de démultiplier la valeur de son cœur de métier, en capitalisant sur ses ressources (financières, en particulier), son expertise technologique et ses standards élevés de sécurité. En filigrane, X15 aurait donc vocation à imaginer et concrétiser les opportunités de développer des services dans des secteurs adjacents à la banque… qui seront ses relais de croissance à court ou moyen terme.

En pratique, la mission confiée à l'entité (autonome) consiste à incuber, accélérer et déployer sur le marché de véritables startups, avec un produit viable, des clients et un modèle d'affaires. Le plan est de lancer au moins 25 de ces aventures en 5 ans. Deux d'entre elles étaient présentées concomitamment à l'annonce officielle de l'initiative et il faut admettre que, en dépit de leur relative immaturité, il ne s'agit pas de gadgets destinés à épater la galerie : elles marquent une réelle volonté de transformation, en profondeur.

Ainsi, Home-in, actuellement en test privé et qui devrait être publiée sous peu, repense le parcours d'achat immobilier. Sans s'immiscer directement, pour l'instant, dans le processus de recherche de propriété, son application propose un accompagnement personnalisé dans toutes les démarches à accomplir depuis l'organisation des visites (et les contrôles à effectuer) jusqu'à l'emménagement (et la mise en place des contrats d'eau, d'énergie…) en passant par la revue du contrat, le financement, les assurances…

L'approche retenue ne se résume pas à un bête logiciel dans lequel l'utilisateur va juste valider les tâches à effectuer une à une. Elle intègre également un dispositif de conciergerie, qui prend la forme d'un assistant (humain) dédié, toujours prêt à répondre aux questions et inquiétudes de l'acheteur à tout moment et dans l'ensemble de son parcours (et non uniquement sur les problématiques liés à l'emprunt comme avec un banquier ou sur celles relatives aux propriétés comme avec un agent immobilier).

Vonto

L'autre émanation de X15, accessible, gratuitement, dès maintenant à toutes les petites entreprises australiennes et néo-zélandaises, clientes ou non de CommBank, est Vonto, une vision renouvelée de l'appui aux professionnels. Partant du constat de la multiplicité des applications que ces derniers utilisent pour maîtriser tous les aspects de leur activité, ses concepteurs ont imaginé une sorte de tableau de bord unifié agrégeant toute l'information nécessaire au pilotage… et offrant des conseils contextuels.

Initialement capable de se connecter à Xero (comptabilité), Google Analytics (mesure du trafic web), Facebook (réseau social), Shopify (plate-forme de e-commerce) et Vend (terminal de point de vente), l'outil restitue une synthèse facile à appréhender de la santé de l'entreprise, dans toutes ses dimensions (commerciale, financière, de notoriété…) en quasi temps réel. Et dès que les algorithmes identifient une action à exécuter à partir des données analysées, une recommandation proactive est émise.

Derrière ces deux exemples, se dégage une orientation générale : CommBank s'interroge sur l'avenir de sa relation avec ses clients et, plutôt que de suivre la voie habituelle et souvent stérile de la création d'une enseigne 100% « digitale », elle choisit d'explorer une piste plus prometteuse. Par anticipation de l'avènement prochain de la banque invisible, elle remonte donc dans la chaîne de valeur des services à proposer à ses clients, où elle peut espérer ancrer sa présence, notamment grâce à la confiance qu'elle inspire.