C'est pas mon idée !

mercredi 12 mai 2021

Réinventer l'agence ou la laisser disparaître

TSB
Leurs réseaux d'agences constituent décidément une épine dans le pied persistante pour les banques britanniques : en pleine réduction drastique de son empreinte physique et en parallèle de diverses initiatives complémentaires, TSB annonce la création d'un nouveau dispositif de proximité, sous la forme de boutiques « pop-up ».

Comme toutes ses consœurs dans le pays (et ailleurs dans le monde, incidemment), la filiale de Sabadell est confrontée à la réalité de la désaffection de ses points de vente, fortement accélérée depuis plus d'un an par la crise sanitaire. Quand elle présente son plan de fermetures d'un tiers de ses implantations (pour n'en conserver que 290 sur l'ensemble du territoire), elle explique par exemple que certaines d'entre elles reçoivent moins de 20 visites par semaine, ce qui rend évidemment impossible leur maintien.

Pourtant, en parallèle, une partie significative de la clientèle, bruyamment soutenue par les associations de consommateurs, manifeste régulièrement son mécontentement face à la désertion qui s'ensuit. La situation atteint aujourd'hui un point tel que les établissements explorent simultanément une multitude de pistes susceptibles de satisfaire cette demande pressante, qu'ils ne peuvent ignorer sans risquer de s'aliéner un segment de marché important, tout en garantissant un équilibre économique raisonnable.

TSB participe ainsi, plus ou moins activement, à tous les programmes mis en œuvre depuis quelques années au Royaume-Uni, depuis les services élémentaires accessibles dans les bureaux de poste jusqu'aux hubs interbancaires expérimentés depuis peu, en passant par le concept mutualisé de la startup OneBanks. Elle ajoute désormais une autre option à sa palette, avec le déploiement planifié de 43 « pop-ups », dont 21 sont déjà ouverts, dans des localités parmi les plus éloignées des agences existantes.

Installés dans des locaux communautaires (mairies, bibliothèques…) et opérés un jour par semaine par un des quelques 100 conseillers formés spécialement dans ce but, ces lieux d'interactions en face à face proposent aux clients (particuliers) un accompagnement personnalisé dans les démarches courantes – information sur les produits, signalement de perte ou vol d'une carte, utilisation des outils web et mobiles (notamment pour les virements)… – et, plus surprenant, assistance à la gestion financière des successions.

Les « experts de confiance » de TSB (ou « mobile money confidence experts », pour être précis) se consacrent exclusivement au conseil et ne prennent donc en charge aucune transaction impliquant des espèces. Pour répondre à ces besoins, les consommateurs sont renvoyés aux autres mécanismes en place, dont un qui est actuellement testé dans quelques grandes villes (avec Paysafe), permettant de retirer de l'argent auprès de commerces partenaires par l'intermédiaire d'une plate-forme digitale dédiée.

Les institutions financières de l'Europe septentrionale ont pris depuis longtemps une avance considérable dans la transformation de leurs modèles historiques, mais les britanniques semblent plus réticents que d'autres à basculer totalement sur les canaux à distance. Il en découle une recherche effrénée de solutions qui tend progressivement à séparer le traitement des opérations de base, externalisables, et les services à valeur ajoutée, autorisant des formats plus légers, mieux adaptés aux contraintes modernes.

Agence TSB

mardi 11 mai 2021

HSBC redécouvre son métier de conseil

HSBC
L'anecdote serait amusante si elle ne reflétait, hélas, la réalité d'une perception quasiment généralisée de la banque « digitale » : dans un article d'actualité, le responsable de l'innovation de HSBC semble découvrir que les clients ne se contentent plus de services transactionnels et demandent désormais un vrai accompagnement

Les faits sont incontestables. Les outils web et mobiles des institutions financières sont focalisés sur l'exécution d'opérations et la vente de produits, tandis que le conseil, l'éducation et la pédagogie, le dialogue… sont, sinon totalement absents, extrêmement discrets. Or, il s'avère que, aujourd'hui, les consommateurs attendent beaucoup plus de leurs applications et je crois pouvoir affirmer que ce phénomène ne concerne pas seulement la région Asie-Pacifique, où HSBC le considère particulièrement sensible.

L'établissement sino-britannique profite de cette révélation pour lister un certain nombre de ses initiatives destinées à répondre à ces « nouvelles » exigences. Celles-ci couvrent un spectre fonctionnel large depuis une plate-forme d'assistance à l'installation – au-delà des problématiques financières – pour les étudiants chinois poursuivant leur cursus dans un pays étranger jusqu'au réseau social privé permettant aux entrepreneurs de partager leurs expériences, en passant par un jeu d'apprentissage de l'investissement.

L'enjeu sous-jacent ne se réduit pas à une tentative d'ajustement aux besoins exprimés par les utilisateurs. Pour HSBC, il est d'abord question de survie et ces ajouts sont aussi conçus dans le but de renforcer l'engagement des clients avec leur banque, qui tend à s'estomper dans un monde où les sollicitations ne cessent de croître et où les interactions avec l'argent deviennent invisibles. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si une bonne partie des services additionnels sont déployés sur WeChat, où évolue leur audience cible.

HSBC – Digital Banking: Transcending Transactions

Heureusement, cet objectif interne est parfaitement aligné avec le premier. En effet, la recherche d'une plus grande implication des usagers avec leur fournisseur, quand elle passe par la mise en œuvre de fonctions utiles – voire indispensables – à leur bien-être (financier et plus) est objectivement profitable pour tout le monde. On pourrait simplement regretter que l'approche n'ait pas été inscrite dans les gènes de la « digitalisation », dès ses origines, et qu'elle n'entre encore que timidement dans les offres.

Car, outre le dernier exemple cité, une solution de paiement entre pairs qui détonne un peu par rapport aux autres en revenant sur un modèle transactionnel basique et laisse ainsi entrevoir la difficulté de HSBC à maintenir le cap, il reste que sa démarche ne ressemble pour l'instant qu'à une succession de « coups » tactiques. Le chemin sera long avant de faire de l'accompagnement de proximité des clients une véritable stratégie, soutenue par des moyens industriels, prête à décliner dans tous les domaines.

lundi 10 mai 2021

Wise publie sa feuille de route

Wise
Les rois de la transparence ont encore frappé ! Il ne s'agit plus cette fois de pointer du doigt les pratiques douteuses du secteur financier en matière de transferts internationaux afin de mieux valoriser la limpidité de sa politique tarifaire. Wise (ex-TransferWise) ouvre désormais publiquement une fenêtre sur ses futurs développements.

Présentée sous forme d'image à l'appui d'un article explicatif, la feuille de route mise en ligne depuis quelques jours, et destinée à être actualisée régulièrement à l'occasion de la mise au point trimestrielle sur la mission de l'entreprise, ne révèle pas immédiatement la rupture qu'elle représente. Elle étale cependant au grand jour le plan stratégique à moyen terme, sur les axes les plus importants pour les clients et dans les différentes régions couvertes : expérience utilisateur, extension géographique, tarifs, opérations…

À la seule exception de deux « routes » de mouvements d'argent qui restent secrètes, la grille donne un aperçu des évolutions prévues de la gamme de produits, depuis l'ajout de fonctions plus ou moins importantes à l'application mobile (gestion de réserves d'épargne, attachement de reçus aux transactions…) jusqu'au déploiement d'un système de récompenses (« cashback ») pour les détenteurs de compte ou bien la création d'une plate-forme d'investissement, en passant par les améliorations de sécurité.

L'idée n'est pas entièrement inédite – elle a notamment connu une période de gloire chez Monzo – mais elle reste généralement l'apanage de jeunes pousses qui, dans leur phase de forte croissance initiale, cherchent à établir les priorités susceptibles de les mener le plus rapidement possible vers un modèle stable et viable. Pourtant, les objectifs sous-jacents d'une telle démarche sont aussi valides dans le contexte d'une entreprise d'une certaine maturité, bien que la mise en œuvre en soit potentiellement plus délicate.

Wise Product Roadmap

En effet, l'ambition de Wise à travers cette initiative est d'abord de donner à ses clients de la visibilité sur les services additionnels qu'ils peuvent attendre de sa part, accompagnés d'une échelle de temps (grossière) pour leur arrivée. En arrière-plan, la FinTech compte également sur les réactions que vont susciter les orientations qu'elle affiche de la sorte, de manière à introduire une dose d'innovation participative à travers laquelle ses utilisateurs exerceront une influence informelle sur sa feuille de route.

S'ajoute à ces bénéfices une dimension plus originale de séduction des candidats au recrutement. En exposant les différents sujets sur lesquels ses équipes réfléchissent et travaillent, Wise montre ainsi, sans détours, les projets concrets qu'elle confiera aux personnes intéressées, en adéquation avec leurs compétences et leurs talents. Voilà une excellente méthode pour éviter le risque de décalage entre promesse et réalité et pour s'assurer que les nouveaux embauchés adhèrent à la vision de leur employeur.

Naturellement, le partage de la feuille de route est mieux adapté à une organisation en pleine expansion : les clients sont attirés autant par un produit émergent que par l'espoir qu'ils placent dans son avenir tandis que les collaborateurs préfèrent souvent la perspective de participer dès le début (ou presque) à la construction d'un succès. Mais l'approche trouverait aussi sa place dans les grandes structures, par exemple au sein de leurs programmes d'innovation ou dans leurs expérimentations « digitales ».

dimanche 9 mai 2021

Les leurres de la super app

WeChat
Depuis plusieurs années, quelques banques, à travers le monde entier, essaient d'émuler le succès des dragons asiatiques avec leurs « super apps » et la tendance continue à se propager. Avant de trop rêver, il faut pourtant prendre conscience des limites de l'exercice et des difficultés à anticiper pour espérer en retirer les bénéfices attendus.

CaixaBank, avec Imagin, en Espagne, Bankinter au Brésil, Tinkoff en Russie, PayPal aux États-Unis…, pour ne citer que des exemples récents, illustrent ces velléités universelles dans le secteur financier de rechercher des relais de croissance hors des métiers historiques. Toutes comptent pour cela sur la popularité de leurs plates-formes web et mobiles et sur la confiance dont elles jouissent auprès de leurs clients afin de créer des espaces multi-services dont elles deviendraient les intermédiaires incontournables.

La promesse est alléchante et la voie tracée par WeChat et Alipay en Chine fait aisément croire qu'elle est à la portée des institutions qui ont d'emblée pour elles les millions d'adeptes de leurs applications, consultées tellement fréquemment qu'elles sont quasiment toujours présentes sur les podiums des logiciels les plus utilisés par les consommateurs. Pourquoi ne pas profiter de cette fidélité pour ajouter une sorte de supermarché où des boutiques en tout genre côtoieraient les fonctions bancaires ?

Malheureusement, la réalité est loin d'être aussi simple. Conquérir, simultanément, des fournisseurs partenaires et les chalands qui justifieront leurs efforts d'intégration, jusqu'à atteindre un modèle viable (par son échelle), ne s'improvise pas. Pour le comprendre et pour identifier les clés de la réussite, il est nécessaire de revenir aux fondamentaux des leaders – en trois mots : engagement, valeur et industrialisation – qui sont loin d'être acquis dans les banques et requièrent donc un travail préparatoire conséquent.

Le premier facteur à considérer se cache dans les prémices de la réflexion. En effet, bien qu'il soit tentant d'imaginer que le niveau soutenu d'activité dans les apps bancaires est un atout pour la séduction de commerçants désireux de toucher une audience captive, il ne faut tout de même pas perdre de vue l'écart existant entre la vérification récurrente de la situation d'un compte courant, qui constitue le principal usage, et un véritable engagement susceptible de créer un effet de halo sur des options additionnelles.

Le deuxième aspect, étroitement lié au précédent, tient dans l'apport de valeur au client. Il est facile de percevoir l'intérêt pour un individu de disposer, au cœur de la messagerie sociale où il investit l'essentiel de son temps et vit ses relations avec ses proches (quoi de plus immersif ?), de services enrichissant ses interactions, accessibles à tout moment sans frictions. Comment une banque peut-elle répliquer un tel avantage ? Il lui faut probablement commencer par réinventer l'expérience qu'elle propose…

Autre paramètre critique, souvent ignoré ou, à tout le moins, sous-estimé dans des entreprises encore peu accoutumées à l'automatisation des collaborations, une « super app » ne devient réellement attractive pour les organisations vouées à l'alimenter que si la barrière à l'entrée est la plus basse possible, en termes à la fois techniques et contractuels. La possibilité d'y prendre place en totale autonomie, sans délais et sans complications, est primordiale afin de la faire croître et la rendre de la sorte désirable.

La création d'une « super app » est un chantier de longue haleine, dont il faut d'abord bâtir les fondations solides. Or celles-ci comprennent des éléments (en matière d'expérience client, notamment) qui profiteraient également aux fonctions financières. Il vaudrait probablement mieux attaquer le sujet sous cet angle avant d'envisager une orientation qui pourrait, en tout état de cause, se terminer dans une impasse : après tout, le concept de « super app » n'est peut-être qu'un phénomène passager, né d'une prolifération incontrôlée de logiciels mobiles qu'il ne résout que temporairement.

Accueil WeChat

samedi 8 mai 2021

Inventer l'organisation du travail hybride

Google
Avec la crise sanitaire, les entreprises ont été contraintes de faire évoluer leurs modèles d'organisation du travail, vers une approche hybride appelée à perdurer. Malheureusement, la plupart d'entre elles, trop attachées à leurs habitudes historiques, imposent des contraintes néfastes pour la performance et le bien-être de leurs employés.

Loin de n'être qu'une observation empirique ponctuelle, le phénomène est quantifié par une enquête qu'a menée le cabinet Gartner au début de l'année auprès de 2 400 salariés (exerçant des professions intellectuelles, les plus concernées par le changement). Ses conclusions ne laissent aucune place au doute : les entreprises qui tentent de recréer dans leurs politiques de télétravail les conditions de fonctionnement qui prévalaient lorsque leurs effectifs étaient rassemblés dans leurs locaux font fausse route.

Confrontées à l'impératif de basculer soudain dans un univers d'équipes virtuelles et de connexions à distance, ces organisations ont répondu dans la précipitation, se concentrant d'abord sur les difficultés techniques à résoudre afin de survivre (équipement des collaborateurs, déploiement et sécurisation des infrastructures de communication…) et cherchant désespérément à recréer au travers des réseaux numériques et des visioconférences les piliers sur lesquels reposent leurs opérations depuis toujours.

Dans les cas extrêmes, ont été instaurés des contrôles d'assiduité à base de mouchards électroniques, tandis que, d'une manière générale, dans un objectif similaire quoique sous une forme moins ostensible ainsi que dans le but de recréer l'atmosphère des échanges impromptus (par exemple autour de la machine à café), le nombre de réunions futiles et/ou inefficaces a grimpé en flèche. Les employeurs essaient de la sorte de maintenir les principes régissant autrefois la présence dans les bureaux.

Ce faisant, elles infligent des dégâts considérables à leur productivité. D'une part, parce que les personnes qui se savent ou se sentent surveillées sont plus motivées à simuler leur implication (deux fois plus selon Gartner) et parce que les managers à qui a été confiée, sans la moindre formation préalable, la mission de piloter leurs troupes dispersées à domicile s'y épuisent rapidement. D'autre part, parce que les mécanismes qui obtiennent des résultats en face à face perdent toute valeur à travers des écrans.

En particulier, les efforts qui consistent à répliquer la sérendipité des discussions informelles par l'intermédiaire de sessions planifiées, en espérant qu'ils aboutissent au même niveau de créativité (pour l'innovation, notamment, mais également pour la résolution des problèmes), sont irrémédiablement voués à l'échec. Ce défaut est d'ailleurs tellement perceptible qu'il constitue désormais une des premières raisons avancées par les employeurs qui souhaitent faire revenir leurs salariés dans leurs locaux.

Il faudra pourtant se faire à l'idée qu'il n'est définitivement plus possible de restaurer les anciennes traditions. Même si un retour partiel dans les bureaux est souhaité par une majorité de la population active, seule une fraction marginale (4%) en fait sa seule option. L'avenir est à l'organisation hybride, dans laquelle, à tout moment, une partie des employés ne sont pas présents physiquement auprès de leurs collègues. Dans ce nouveau monde, une approche radicalement différente du travail devient nécessaire.

Une des principales exigences à prendre en compte est l'abandon du mode synchrone : il s'agit d'accepter que chacun évolue à son rythme, indépendamment des autres membres de l'équipe, avec un maximum de flexibilité. Complément indispensable à cette mutation, le pilotage par les tâches doit céder la place à une focalisation sur les résultats, qui non seulement s'avère toujours payante pour la performance globale mais possède l'avantage supplémentaire de soulager la pression ressentie par les managers.

Les techniques d'innovation aussi sont affectées. À défaut de pouvoir compter sur le hasard des rencontres pour déclencher des étincelles, il est temps d'envisager une autre méthode, dont il apparaît, dans les structures qui la mette déjà en œuvre, qu'elle est beaucoup plus fructueuse. Bien que requérant une maturité importante, la collaboration intentionnelle, parfaitement adaptée au travail asynchrone, invite à innover à dessein (aux meilleurs moments) et non plus par chance, pour un potentiel de réussite renforcé.

En conclusion, la pandémie aura probablement un impact profond, initialement sous-estimé, sur l'animation des ressources humaines au sein des entreprises. La transition durable vers un système hybride, avec des salariés choisissant librement entre locaux professionnels, domicile et tiers-lieux, en offrait la première manifestation visible. Cependant, une fois cette étape actée, il devient évident que bien des modes de fonctionnement que nous croyions immuables ne survivront pas à la transformation…

Gartner HR

vendredi 7 mai 2021

Pas facile de sécuriser les API…

Experian
Après des débuts hésitants, les institutions financières se mettent (enfin !) à généraliser l'exposition de leurs services sous forme d'API, bien au-delà des seules exigences réglementaires. Mais attention ! Cette ouverture n'est pas sans risques et les pratiques de sécurité doivent être soigneusement adaptées à ce nouveau mode de distribution.

Une anomalie détectée par un étudiant dans les systèmes d'accès aux scores de crédit des consommateurs américains déployés par Experian nous sert de point de départ dans cette réflexion. Au hasard de ses errances virtuelles, le jeune chercheur a repéré au sein du site web d'un client de la firme une API qui lui permettait d'interroger la note de n'importe quel individu en fournissant son nom et son adresse. Et, en dépit d'une correction apportée, le doute plane toujours sur la persistance du défaut.

En effet, l'analyse du problème révèle que, d'une part, la dite interface n'aurait jamais dû être rendue visible dans le code d'une page publique et que, d'autre part, si elle est, en principe, conçue pour être sollicitée avec un paramètre supplémentaire (la date de naissance, qui relève légèrement son niveau de confidentialité), ce dernier n'est, en réalité, pas déterminant pour son fonctionnement (il a suffi à Bill Demirkapi, notre hacker éthique, de transmettre une valeur nulle – 00/00/0000 – afin de contourner l'obstacle).

Le cas relève d'une double faute dans la mise en œuvre de l'API, entre celle d'Experian, dont les mesures de protection des informations sensibles sont manifestement insuffisantes, et celle de l'entreprise utilisatrice, qui l'a exploitée dans des conditions incompatibles avec ses spécifications. Il reflète de la sorte les enjeux supplémentaires de sécurité, plus ou moins inédits, qu'induit l'émergence du concept de banque en services (« bank as a service ») et, surtout, son adoption (potentielle) à grande échelle.

Historiquement, les établissements financiers ont l'habitude de gérer deux grands types d'interactions en ligne : publiques mais très contrôlées, essentiellement avec les clients, ou privées, notamment avec des partenaires dûment audités et certifiés. Désormais, un nouveau modèle vient se glisser entre ce deux-là, offrant la possibilité de partager des capacités « réservées » avec des acteurs tiers, dans une approche industrialisée. En l'absence de précautions particulières, cela revient à ouvrir une boîte de Pandore.

Le point critique est alors de toujours conserver en perspective les deux paliers de danger présents dans un tel dispositif. Outre les failles intrinsèques aux services proposés (qui sont une menace dans toutes les situations, y compris en interne), les API doivent également assumer l'hypothèse d'une mauvaise implémentation par l'entité qui les intègre dans ses propres applications, susceptible d'engendrer des situations considérées a priori impossibles, et prévenir les conséquences de ce genre d'irrégularité.

La difficulté réside dans la nécessité de changer d'attitude dans les relations avec les partenaires auxquels sont fournis les services bancaires : la confiance ne suffit pas à garantir la qualité. La moindre erreur technique peut avoir un impact dramatique et nul n'en est à l'abri. À défaut d'instaurer des contrôles exhaustifs et permanents, il est impératif de mettre en place des mécanismes de sécurité renforcés afin de parer à tous les scénarios d'utilisation, normaux et anormaux, qu'il faut donc au préalable anticiper.

Experian

jeudi 6 mai 2021

Virgin aligne marketing et bien-être financier

Virgin Money
Alors que les banques sont de plus en plus nombreuses à affirmer leur engagement en faveur du bien-être financier de leurs clients, leurs programmes de fidélité ont parfois tendance à placer ces discours en porte-à-faux, par exemple en encourageant exagérément les dépenses. En Australie, Virgin Money esquisse une démarche plus cohérente.

À l'occasion du lancement de sa nouvelle banque « digitale », en chapeau, en quelque sorte, des produits spécifiques qu'il proposait jusqu'à présent dans le pays (carte de crédit, assurance, crédit immobilier…), le trublion piloté par Sir Richard Branson est déterminé, comme toujours, à ébranler le statu quo et marquer sa différence par rapport aux standards du secteur. Dans cette perspective, il met un accent particulier sur son ambition d'aider ses clients à atteindre les objectifs financiers qu'ils se fixent.

En premier lieu, Virgin Money intègre donc, classiquement, dans son application mobile un module de pilotage du budget assorti d'une fonction de planification de projet (du moins, sur certaines des formules commercialisées), destinés conjointement à stimuler la maîtrise de l'endettement et l'épargne. Mais, bien qu'indispensables, ces fondations sont insuffisantes pour changer les comportements et d'autres options méritent d'être explorées, notamment en capitalisant sur les cadeaux que les consommateurs adorent.

Ces systèmes de récompense de la fidélité, prenant entre autres la forme de mécanismes de « cashback », qui sont légion dans les banques anglo-saxonnes et commencent à se répandre dans l'hexagone, constituent en effet un levier extraordinaire d'influence sur les actions des clients. Traditionnellement conçus, par l'attribution de points à valoir sur des achats ultérieurs, comme une incitation triviale à utiliser toujours plus les moyens de paiement fournis, ils peuvent aussi avantageusement servir d'autres desseins.

Virgin Money Australia

Virgin Money exploite cette idée selon deux axes complémentaires. D'un côté, son dispositif permet au bénéficiaire de convertir (sous conditions) les primes accumulées en versements directs sur son compte d'épargne, en accélérateur d'un de ses projets. D'autre part, les gratifications sont décernées non seulement sur les dépenses qualifiées mais également lors du franchissement de certains paliers de bien-être financier et autres événements importants, accompagnées de compliments et de conseils pertinents.

Son responsable explique que l'initiative émane d'une volonté de réinventer (quoique modestement) un modèle historique galvaudé, ayant perdu toute valeur distinctive, et d'en faire à nouveau un vrai facteur d'engagement, dans la durée longue d'une relation bancaire. Il s'agit finalement de redonner du sens à un outil marketing qui a perdu le sien par la force des habitudes. Pour une banque centrée sur les attentes de ses clients, quelle meilleure opportunité que de le relier aux grandes préoccupations de ces derniers ?

Si les démarches en ce sens, qui émergent aussi autour des enjeux environnementaux, restent aujourd'hui timides, elles reflètent un mouvement de fond prêt à exploser. Car la conjoncture est idéale pour une remise en question de pratiques anciennes, à la performance de plus en plus précaire, et la recherche d'un meilleur alignement avec les stratégies focalisées sur la satisfaction des clients. Le marketing est directement concerné par ces enjeux et doit opérer sa transformation, comme le reste de l'organisation.

mercredi 5 mai 2021

Encore une banque pour les indépendants

Hello Bank!
Trois ans après le démarrage de Shine, qui reste la référence, même après son rachat, et dans le sillage des tentatives de rattrapage de quelques grands groupes (Crédit Agricole avec Blank, Crédit du Nord avec Prismea…), c'est donc au tour de BNP Paribas de lancer sa banque pour les indépendants, sous l'ombrelle de Hello Bank!

L'engouement de l'industrie pour ce segment de clientèle n'a rien de surprenant lorsqu'on découvre la forte progression des créations d'activité individuelle, encore accélérée ces derniers mois en raison de la pandémie. En dépit de leur extrême diversité, les quelques 550 000 entreprises du genre enregistrées en 2020 (en hausse de 9% par rapport à l'année précédente) représentent en effet un marché potentiellement lucratif, quasiment captif puisque portant une obligation légale d'ouverture d'un compte dédié.

Ayant pris son temps pour se positionner, Hello Business n'a pas à rougir face à la concurrence. Pour un prix plus ou moins proche de la norme (10,90€ par mois), elle offre un compte courant et sa carte de paiement (à débit différé, en option), accompagnés de leur application mobile – intégrant le suivi des opérations en temps réel – et des services habituels, tous gratuits : règlements et retraits, en France et à l'étranger, virements instantanés, transferts en devises (on se méfiera tout de même du taux de change)…

Elle profite par ailleurs de son adossement à BNP Paribas pour proposer l'encaissement de chèques et d'espèces sur ses distributeurs automatiques, qui constitue une exigence impérative pour certains métiers, tandis qu'elle fait preuve d'une originalité bien placée avec une facilité de trésorerie, à hauteur de 1 500 euros, qu'apprécieront certainement les professionnels, notamment dans le domaine des services aux entreprises, qui doivent composer avec les délais (et les retards) de paiement de leurs fournisseurs.

Hello Bank!

Dans le registre extra-bancaire, en revanche, Hello Business ne se démarque guère. Côté assurances, elle se borne, à ce jour, à une couverture des cas d'accident et à une protection juridique (garanties directement comprises dans le package de base, comme le dessine le standard imposé de facto par quelques autres leaders). Coté soutien administratif et comptable, pourtant essentiel dans l'univers des freelances, il faudra se contenter de l'inévitable module de facturation (autorisant aussi la création de devis).

Cet axe est justement celui qui alimente mon principal regret vis-à-vis de la nouvelle venue : elle ne tente pas de capitaliser sur les attentes manifestes de sa cible, pourtant exprimées clairement (p.7) dans l'enquête [PDF] qui semble lui avoir servi de fil conducteur à la conception, et se focalise exclusivement sur des besoins bancaires (p.10) où, en pratique, la différenciation est devenue quasiment impossible. BNP Paribas rate là une opportunité extraordinaire, qui tendait les bras à celle qui arrive après les autres.

Elle promet donc d'enrichir son offre rapidement (avant la fin de l'année) avec une solution de crédit et un terminal de paiement, certes désirés par une partie des populations visées, mais bien moins que les assurances santé et prévoyance, la comptabilité, l'assistance fiscale (sur les déclarations URSSAF, de TVA, de revenus…), pour ne citer que les exemples les plus triviaux. Laquelle de ces jeunes banques « digitales » franchira enfin le pas de l'intégration complète des fonctions financières et du support à la gestion ?

Hello Business

mardi 4 mai 2021

La nouvelle app de Revolut est décevante

Revolut
Au fil du temps et des ajouts de fonctions, l'application mobile de Revolut prend de l'embonpoint et, comme celles des établissements historiques, rend de plus en plus difficile d'y trouver rapidement ce dont l'utilisateur a besoin. Sa nouvelle version, destinée à lui redonner sa facilité d'utilisation d'autrefois, recourt hélas à des recettes éculées.

C'est un atterrissage brutal, inévitable, pour la startup devenue, d'une certaine manière, plus grosse qu'une banque. Quand il s'agissait uniquement de faciliter les mouvements entre devises, le logiciel de Revolut pouvait se vanter de sa simplicité incomparable et en faire un argument de différenciation. Avec les dizaines de fonctions qui accompagnent dorénavant ses multiples offres, chacune visant des cibles privilégiées, elle rentre dans le rang et se trouve confrontée au même problème d'encombrement que ses consœurs.

Or, après des années de tentatives successives, sous diverses formes, celles-ci n'ont toujours pas trouvé la solution parfaite et, malheureusement, Revolut paraît être à court d'imagination puisque ses orientations reprennent des idées anciennes… qui n'ont jamais réussi à faire leurs preuves (et sont, parfois, tombées dans l'oubli après des échecs cuisants). Plus triste encore, ces évolutions négligent de prendre en compte les tendances majeures actuelles, notamment en termes de focalisation sur le client.

Ainsi, la principale nouveauté de la version 8.0 de son app révèle le concept de « hub », faisant office de page d'accueil où sont rassemblées les options préférées de l'utilisateur pour un accès instantané. En pratique, ce dernier a la possibilité de personnaliser son expérience en sélectionnant, au cours de sa navigation, les services à inclure dans cet espace, qu'il pourra de la sorte activer d'un geste dès le lancement. Le principe semble optimal… mais la genèse de la banque en ligne nous apprend qu'il ne fonctionne pas.

Les exemples ne manquent pas, parmi lesquels, pour n'en citer qu'un, je me souviens de celui de Barclays, en 2012, qui n'a (évidemment) pas survécu. Les raisons de ces échecs systématiques restent obscures mais elles ressortent vraisemblablement de la réticence d'une majorité de clients à engager l'effort intellectuel nécessaire à l'identification des fonctions les plus fréquemment requises, en lien avec le faible nombre de circonstances dans lesquelles celles-ci sont invoquées (hors consultation du solde de compte).

Revolut Hub

Autre approche mise en œuvre afin de résoudre le même dilemme, Revolut déploie un moteur de recherche, toujours présent à l'écran, permettant de trouver l'élément désiré via la saisie de quelques mots (voire lettres) de description. Bien que séduisante, cette facilité a, elle aussi, déjà été testée (entre autres par BBVA Compass, en 2018) et les résultats obtenus, jamais partagés, sont probablement peu probants, peut-être parce qu'elle n'est pas d'un abord très intuitif (une recherche de fonction ?).

Enfin, la transformation de l'app est l'occasion pour la jeune pousse de s'enfoncer toujours plus dans les travers du secteur. En l'occurrence, je fait référence à son organisation par produit, qui reflète forcément sa manière de « penser » interne, loin du recentrage sur le client qui devrait être incontournable en 2021. Ce choix nuit à la qualité de l'expérience utilisateur (où vais-je trouver l'action que je veux exécuter ?), alors qu'il serait tellement plus convivial de proposer une logique par tâches (surtout dans un environnement très transactionnel, à défaut d'intégrer un véritable dispositif de conseil financier).

En conclusion, cette nouvelle mouture de l'application est un prolongement direct de la précédente, dont elle amplifie les dérives. Son hypercroissance continue à plonger Revolut dans les affres du gigantisme auxquels sont confrontés les acteurs traditionnels depuis toujours : écartèlement entre la richesse du catalogue et le besoin de simplicité vis-à-vis du client, crainte des ruptures trop brutales par rapport à une solution existante, baisse de la créativité et de l'esprit d'innovation… Et la paralysie s'installe…

lundi 3 mai 2021

Problème de concurrence ou d'innovation ?

Autorité de la Concurrence
Ayant saisi d'office le dossier en 2020, le rapport de l'Autorité de la Concurrence française sur la FinTech fait actuellement un certain bruit dans le secteur, notamment parce qu'il pointe du doigt les avantages excessifs dont jouiraient les grandes plates-formes technologiques (Apple, Google…) autour des nouveaux modes de paiement.

Exploitation de leurs vastes écosystèmes pour imposer leurs solutions à leurs utilisateurs, usage immodéré des gigantesques réserves de données qu'ils collectent, dégagement des contraintes réglementaires en s'appuyant sur les acteurs traditionnels afin d'assumer ces dernières… C'est un véritable condensé des poncifs sur le sujet que nous propose en fait l'organisme, qui, en revanche, évite soigneusement de poser la question essentielle (qui certes sort de son champ de compétences) : quid de l'innovation ?

Il ne s'agit pas de nier quelques abus réels, parmi lesquels l'exclusivité de l'accès à l'ensemble des fonctions sans contact (NFC) par Apple est probablement le plus criant et la pré-installation des applications propriétaires est le plus insidieux. Pourtant, même si ces barrières étaient éliminées rien ne changerait fondamentalement dans le paysage concurrentiel et il ne resterait plus aucune excuse factice pour justifier le retard des institutions financières, surtout européennes, dans la compétition mondiale.

Balayons immédiatement l'argument réglementaire, tellement galvaudé et si peu à propos : il suffit de rappeler que la principale cible visée par les textes qui encadrent les activités financières est la lutte contre la délinquance et qu'ils s'appliquent à tous les intervenants de la chaîne de valeur, sans exception, à la hauteur des risques que leur position recouvre. En n'étant, finalement, que des fournisseurs d'outils techniques, Apple, Google et consorts portent logiquement une responsabilité limitée en la matière.

Par ailleurs, quand les autorités décident de mettre en place une directive telle que la DSP2, qui sort de ce champ de la sécurité, il ne faudrait pas oublier qu'elle reste axée sur la protection du consommateur… en l'occurrence vis-à-vis d'une position dominante des banques historiques. Celles-ci ont beau jeu de stigmatiser les géants du web (qui n'utilisent pas, à ce jour, l'opportunité ainsi ouverte) mais elles possèdent toujours un quasi monopole sur l'émission des instruments de paiement sous-jacents.

Autorité de la Concurrence – Avis sur les FinTech

Le stéréotype de l'accumulation et la commercialisation de données ne résiste guère mieux à un examen sérieux. Entre Apple, qui choisit de se différencier justement par l'absence de toute velléité de tirer profit des informations personnelles de ses clients, et Google, qui en fait son modèle économique mais est, dans ce domaine, régie par les lois communes (RGPD en tête), assorties d'un puissant arsenal répressif, destinées à éviter les dérives, il reste peu de place pour en faire hypothétique avantage extravagant.

Plutôt que d'épiloguer à l'infini sur ces idées préconçues, répétées continuellement sans jamais être challengées alors qu'elles n'apportent rien de concret au débat, il serait certainement plus utile d'interroger les raisons qui font que le paiement sans contact est aujourd'hui contrôlé par des mastodontes américains, adossés à des réseaux américains (Visa et Mastercard), et pourquoi l'Europe n'a pas su produire d'alternative crédible. Or, dans ce registre, les questions critiques (et sans réponse) ne manquent pas.

Pourquoi les systèmes de règlement sans contact expérimentés il y a presque 20 ans (vous vous souvenez de Cityzi ?) n'ont jamais abouti ? Pourquoi les nouvelles solutions (par exemple Paylib) ne s'imposent-elles pas ? Pourquoi nos téléphones mobiles sont-ils américains et/ou chinois ? Pourquoi l'Europe a-t-elle attendu 2020 pour envisager un projet d'infrastructure de paiement ? Saura-t-elle faire de cet EPI promis une référence incontournable ? En résumé, fait-on vraiment et uniquement face à un problème de concurrence déloyale ou bien notre capacité d'innovation, dans un univers « industriel » où seuls des poids lourds ont voix au chapitre, est-elle totalement dépassée ?