C'est pas mon idée !

mercredi 24 février 2021

AmEx intègre les tickets de caisse

AmEx
Voilà un problème ancien, jamais considéré comme important par l'industrie, mais qui finit par être rattrapé par les appétits pour l'économie de la donnée. Alors American Express intègre désormais dans ses outils « digitaux » les reçus des achats de ses porteurs, sous un prétexte (fallacieux ?) de réduction des réclamations…

Qui ne s'est jamais retrouvé à éplucher son relevé de carte et s'interroger sur telle ou telle ligne dont l'intitulé, basé sur la raison sociale d'une obscure entreprise et non sur l'enseigne sous laquelle elle est connue, n'évoque rien et conduit à se demander s'il s'agit d'un oubli, d'une erreur, d'une fraude ? Pour les plus angoissés, le doute qui s''insinue entraîne effectivement un appel à leur établissement afin de se plaindre (à tort) ou, a minima, de s'informer. En fait, 7 américains sur 10 ont déjà vécu cette situation.

Au-delà de la seule identification claire du commerçant, apparaissent également de nouveaux besoins parmi les consommateurs. Après tout, à l'ère où nos actions quotidiennes sont (presque) toutes enregistrées et accessibles sous forme électronique, les tickets de caisse imprimés constituent un archaïsme qu'il serait temps de ranger aux oubliettes, que ce soit pour des motivations environnementales ou par simple commodité dans les (rares) cas où le client souhaite retrouver le détail de ses emplettes.

En réponse, American Express implémente donc, uniquement aux États-Unis à ce stade, un reçu numérique au sein de ses plates-formes web et mobile de gestion de compte. Sur les transactions pour lesquelles l'option est disponible (dépendant des partenariats conclus), un clic sur le lien ad hoc affiche ainsi le nom usuel, la description et le logo du marchand, la date de l'opération, le montant total et sa répartition (taxes, frais de port…), la liste des articles achetés (avec leur prix unitaire) et toutes autres données utiles.

AmEx - Transaction with new digital receipt

Expérimenté dans un premier temps avec Apple, sur les achats d'applications, de musique, de films, de cloud…, le dispositif a depuis été étendu à plusieurs entreprises importantes, dont Google, Microsoft… et Square, qui amène avec elles les millions de petites boutiques qu'elle équipe de ses solutions d'encaissement. La participation de ces grands noms représente non seulement un pas important pour donner de la visibilité à l'initiative mais aussi pour encourager le reste du marché à les suivre.

Si American Express s'empresse de citer les résultats d'une enquête interne démontrant l'enthousiasme des consommateurs et des marchands pour cette avancée et son impact positif sur leur satisfaction globale, rien n'est dit de son propre intérêt dans ce déploiement. Or il faudrait être naïf pour imaginer que la diminution des sollicitations de son centre d'appel et les économies qu'elle devrait engendrer, aussi réelles soient-elles, suffisent à son bonheur et justifient une mise en œuvre relativement complexe.

En réalité, l'objectif sous-jacent, répondant à un désir croissant de l'ensemble des acteurs du paiement, est vraisemblablement de capter toujours plus de données sur les usagers et leurs comportements, afin de leur proposer des services personnalisés mieux adaptés à leurs attentes, dans l'hypothèse la plus optimiste, ou de développer de nouvelles activités lucratives, dans une vision plus réaliste. Alors que les institutions financières détiennent un poste d'observation incomparable sur la vie de leurs clients, l'accès à leurs tickets de caisse parachèverait leur domination sur ce terrain.

mardi 23 février 2021

Clap de fin pour Pingit ?

Pingit
En 2012, Pingit écrivait l'histoire du paiement via mobile en obtenant en quelques mois un succès fulgurant auprès des consommateurs (puis des entreprises) britanniques. Plus ou moins oubliée et délaissée au fil des années suivantes, il semblerait, selon un article de Sifted, que sa génitrice, Barclays, ait décidé de mettre un terme à l'aventure.

À ses débuts, le porte-monnaie virtuel constituait un cas d'école d'innovation dans les services financiers. Lancé d'abord sous la forme d'un outil basique d'échange d'argent entre pairs (identifiés par leur numéro de téléphone), réservé aux clients de la banque, il évoluait très rapidement au fil des demandes et, surtout, des usages réels de ses premiers adeptes. Ainsi, en un an, il s'ouvrait à tous les citoyens, intégrait un module d'encaissement pour les artisans, engageait des partenariats avec des commerces…

La dynamique créée de la sorte aidait Pingit à conquérir – et fidéliser – plus d'un million d'utilisateurs en un temps record, générant une activité qui dépassaient toutes les espérances initiales, à une époque où, faut-il le rappeler, les applications mobiles de paiement étaient loin d'être ancrées dans les habitudes comme elles le sont aujourd'hui. Malheureusement, la machine s'est ensuite enrayée, en dépit de l'immense potentiel de développement qui lui restait encore, pour aboutir à l'épilogue annoncé.

Les quelques éléments de contexte que nous livre Sifted, échos de commentaires de diverses personnes impliquées dans le projet, permettent de mieux comprendre les raisons de cet échec, qui n'ont rien à voir avec la qualité du produit en question ou avec son adoption par sa cible. Ce sont là, à nouveau, de précieux enseignements pour quiconque essaie de naviguer dans les méandres de l'innovation au sein d'un grand groupe financier et risque un jour de se trouver confronté aux même difficultés.

Pingit, for everyone, from Barclays

D'un point de vue opérationnel, la fermeture serait justifiée par le faible nombre d'utilisateurs actifs de la plate-forme, une bonne partie d'entre eux étant en outre des clients de la banque, donc faciles à faire migrer vers son application principale. La chute de fréquentation n'est évidemment pas une surprise : faute d'améliorations et d'extensions depuis des années, l'avance historique de Pingit sur la concurrence a fondu et diverses solutions sont désormais disponibles offrant des capacités souvent supérieures.

Or cette stagnation, incompréhensible après le rythme effréné de l'origine, serait due à un conflit politique interne. En effet, les équipes de Pingit se seraient heurtées aux oppositions d'autres divisions, cherchant à imposer leurs propres approches et captant les budgets au profit de leurs propres agendas en matière de paiement et de solutions mobiles. Dans une certaine mesure, il s'agit aussi d'un réflexe de survie face à une crainte de cannibalisation des métiers classiques par un modèle émergent.

Sachant que l'initiative était, paraît-il, soutenue par le directeur général de Barclays UK, son destin fatal illustre d'autant mieux l'enjeu de la transformation culturelle de l'entreprise en préalable à toute velléité d'innovation de rupture. Quand l'ensemble de l'organisation ne se trouve pas alignée sur la possibilité de la disparition complète d'une activité au gré des mutations du monde et de leurs impacts sur les traditions, la seule volonté du patron ne suffit pas pour faire fructifier les meilleures opportunités.

lundi 22 février 2021

Orange Bank : le désastre continue…

Orange Bank
La publication des résultats de l'opérateur Orange nous procure une occasion, comme chaque année depuis son lancement en 2017, de mesurer les « progrès » de sa filiale dédiée aux services financiers. Dans la lignée des précédentes, la mouture [PDF] de 2020 ne réserve aucune surprise : le gouffre ne cesse de se creuser.

Avec une perte de 195 millions d'euros, encore en hausse par rapport à l'exercice antérieur, Orange Bank a désormais englouti près de 650 millions d'euros en moins de 4 ans d'existence. Or, à en croire son directeur général, Paul de Leusse, les 1,5 millions de clients conquis grâce à cet investissement massif représentent une référence cohérente avec les valorisations actuelles des néo-banques, aux alentours de 500 euros par client. Autrement dit : ne vous inquiétez pas, nous sommes alignés sur les normes du secteur.

Malheureusement, outre les doutes que de nombreux observateurs entretiennent justement sur les perspectives de viabilité des startups stars de la FinTech, derrière les artifices comptables, les chiffres réels démentent totalement les prétentions affichées. Premier constat, le nombre de clients annoncé mérite correction : une fois retirés 530 000 souscripteurs d'assurance mobile, il reste à peine un million de détenteurs de comptes… dont 350 000 ivoiriens que le marché n'évalue certainement pas à 500 euros.

Pour prendre une perspective différente, comparons maintenant Orange Bank avec un autre nouvel entrant, un peu plus ancien (né en 2013), mais qui a absorbé un montant équivalent dans son développement, soit environ 800 millions de dollars d'investissement : N26. Avec les même ressources, celui-ci a déjà étendu sa présence sur 25 pays dans le monde (plus un où elle s'est retirée, le Royaume-Uni) et revendique 7 millions de clients… dont plus de 2 millions ajoutés au cours des 12 derniers mois.

Résultats Orange 2020

Car dans un modèle de startup, la croissance constitue l'aspect le plus critique de l'équation : la jeune pousse ne vaut pas 3,5 milliards au regard de son portefeuille actuel mais plutôt pour son futur potentiel d'augmentation exponentielle de sa clientèle à coût marginal. Et, de ce point de vue, la française paraît complètement bloquée : non seulement elle n'a acquis que 150 000 utilisateurs en France et en Espagne mais une partie de son activité, notamment dans le crédit, stagne aussi de manière alarmante.

Incidemment, ces déboires sont également liés, au moins pour partie, à l'anachronisme des choix stratégiques initiaux. Ainsi la priorité placée sur une distribution « physique » dans les agences Orange et Groupama a-t-elle directement souffert de la crise sanitaire et de la baisse de trafic conséquente. Soudain, ce qui était prévisible à long terme est devenu une réalité immédiate : la vente de services financiers ne nécessite plus une interaction avec un humain, surtout s'il n'est pas perçu a priori comme un expert.

Le plus consternant dans cette affaire est l'aveuglement dont font preuve les dirigeants de la banque et de son actionnaire majoritaire. Malgré tous les signaux dans le rouge, aucun changement de stratégie n'est évoqué et les objectifs sont simplement repoussés dans le temps. Mais comment Orange Bank peut-elle imaginer un instant atteindre 5 millions de clients d'ici 2023 en conservant strictement la même approche (y compris en persistant à dépenser des fortunes pour s'installer dans des pays supplémentaires) ?

Il en est pour un opérateur de télécommunications comme pour un géant de la distribution ou un acteur historique : créer une néo-banque s'avère plus difficile qu'on ne le pense, non sur le plan technique mais d'abord en termes de culture d'entreprise. Aujourd'hui, il est clair qu'Orange Bank n'est ni une startup ni une néo-banque et qu'elle ne parviendra jamais à décoller sérieusement. D'autres (C-Zam, , Finn…) ont compris, plus ou moins vite, qu'il valait mieux renoncer, celle-ci semble déterminée à s'entêter…

dimanche 21 février 2021

Comment aborder l'éducation financière ?

CommSec Mobile
Dans le monde entier, la crise sanitaire a permis à une partie de la population d'accumuler un surplus d'épargne en 2020, qui a, à son tour, encouragé des vocations dans l'investissement. Confrontée à ce phénomène, l'australienne CommBank déploie une plate-forme éducative à l'intention des débutants sur les marchés financiers.

Concrètement, la banque a vu le nombre de nouveaux utilisateurs plus que doubler sur son service de trading par rapport à l'année précédente, notamment parmi les générations relativement jeunes. Presque un client de CommSec sur cinq, représentant 10% des transactions enregistrées depuis l'apparition de la pandémie, sont des néophytes qui s'engagent généralement sans expérience ni formation préalable et risquent facilement de tomber dans les pièges classiques, dont l'affaire GameStop constitue un extrême.

À ceux-là, mais également à tous ceux qui ont fait leurs premiers pas depuis plus longtemps sans nécessairement avoir jamais pris la peine de s'approprier les notions de base de l'investissement, et qu'ils soient clients ou non, l'institution propose désormais un espace d'apprentissage en ligne où ils ont accès à des contenus faciles à appréhender, disponibles à volonté, découpés en séries de courtes séquences rapides à assimiler, afin de parfaire leurs connaissances et maîtriser leur avenir avec leur portefeuille.

Avec son programme réparti sur cinq grandes thématiques (comprendre les principes, définir vos objectifs, établir votre stratégie, savoir s'informer et passer des ordres, suivre et analyser ses progrès), chacune d'elle étant abordée à travers une vidéo de présentation, une suite d'articles, écrits dans un langage clair et largement illustrés, et un quiz de contrôle des acquis, CommSec Learn se dessine comme une introduction essentielle au sujet… qui devrait même être un passage obligé avant toute ouverture de compte.

CommSec Learn

Malheureusement, le format statique retenu, qui pourrait être celui de n'importe quel site web de découverte (et il en existe probablement des centaines sur la toile), est très décevant au regard de l'opportunité extraordinaire offerte par la position de la banque. Puisqu'elle cible en particulier les nouveaux arrivants, elle pourrait en effet mettre ses « leçons » en pratique dans son parcours d'entrée en relation, les rendant de la sorte plus concrètes et, parce qu'appliquées en situation, beaucoup plus profitables.

Au lieu de descriptions abstraites, vite oubliées, pourquoi ne pas imaginer un outil d'accompagnement qui, par exemple, demanderait à chaque personne fraîchement inscrite de formuler ses ambitions puis de décliner la stratégie correspondante (en suivant les préconisations actuelles, énoncées au fur et à mesure), qui lui seraient ensuite rappelées dans les moments importants ? Elle pourrait aussi être prise par la main lors de son inscription sur la plate-forme puis à l'exécution de sa première transaction, tandis que les options plus élaborées lui seraient expliquées après un temps d'accoutumance…

En synthèse, la démarche de CommBank s'avère étrangement incohérente. D'un côté, l'établissement paraît conscient des attentes de ses clients et prêt à passer à l'action, mais, de l'autre, il bâcle sa réponse et fournit une solution sans grande valeur. Il agit comme s'il n'avait pas la moindre idée de la meilleure manière de remplir sa mission de conseil, en maintenant un contact de proximité, en faisant continuellement preuve de pédagogie. Et un tel constat dans une banque est terriblement inquiétant.

samedi 20 février 2021

Dify, parce que le navigateur est une plate-forme

Dify
Fort d'une acquisition et d'un investissement dans le secteur financier au cours de l'année écoulée, l'éditeur norvégien Opera lance maintenant Dify, une solution de paiement intégrée à son navigateur web éponyme. Une initiative logique, bien qu'extrêmement ambitieuse, dans un univers où le principe de plate-forme s'impose progressivement.

Dans un premier temps, ce n'est qu'une expérimentation, réservée à ses utilisateurs espagnols, en attendant l'extension à ses 50 millions d'adeptes européens. Elle leur propose de créer gratuitement un compte de monnaie électronique, piloté via une (incontournable) application mobile et auquel est associée une carte Mastercard virtuelle permettant de régler les achats en ligne ou – pour les propriétaires d'un téléphone équipé d'Android – de proximité, moyennant son enregistrement dans Google Pay.

Rien que de très classique (et de très basique) jusque-là. La véritable originalité de l'offre réside donc dans son immersion au cœur de l'expérience de shopping sur la toile. Son principal atout est de simplifier et de sécuriser l'acte de paiement sur les sites partenaires, vraisemblablement en évitant à l'internaute les étapes habituelles de recherche et de saisie des coordonnées de sa carte. Elle inclut également un système de « cashback », probablement destiné à séduire sa cible dans une démarche de conquête initiale.

En parallèle, le navigateur Opera s'enrichit d'un nouveau mode de « shopping intelligent », dont la vocation est de renforcer la protection des informations confidentielles manipulées lors de la validation d'une commande. Pour ce faire, un certain nombre de paramètres spécifiques sont appliqués à l'ouverture des pages concernées, tels que la désactivation automatique de toutes les extensions installées, celles-ci représentant une menace d'infiltration de composants logiciels malveillants.

Dify by Opera

Naturellement, la vision de Dify se projette bien au-delà de cette ébauche. Est évoqué, notamment, l'ajout ultérieur d'une gamme complète de produits, touchant à l'épargne, l'investissement, le crédit… Il est déjà facile d'imaginer comment ce dernier domaine peut se marier avec la cible initiale du e-commerce : sur la page de règlement de ses emplettes, le consommateur aura la possibilité de solliciter un prêt d'un clic, la connexion avec sa « banque » étant automatiquement prise en charge par le navigateur.

Alors que la planète entière s'est entichée des modèles développés par les géants chinois, WeChat en tête, et cherche inlassablement à reproduire le succès de leur approche intégrée sur toutes sortes de supports, WhatsApp étant un des plus fréquemment envisagés (par mimétisme), il n'est pas inutile de se souvenir que, dans le contexte de la démocratisation ancienne de l'internet en Europe (et dans d'autres régions), le meilleur candidat pour une plate-forme de référence reste le navigateur web. Et une brique essentielle à la poursuite de cet objectif est celle des services financiers…

vendredi 19 février 2021

Un crédit pour le dépôt de garantie du locataire

Fronted
Stoppée net dans son élan initial en raison de la pandémie, la jeune pousse britannique Fronted revient aujourd'hui dans une conjoncture probablement plus favorable qu'il y a un an – entre tendance à la baisse des loyers moyens et désirs renforcés de mobilité chez les citadins – pour sa solution destinée à faciliter l'accès à la location.

Si les obstacles à la première acquisition d'une résidence sont bien connus, il est facile d'ignorer ceux qui se dressent aussi devant les candidats à la location. L'exigence d'une caution fournie par un tiers en est un exemple classique, qui a donné naissance à quelques innovations. Mais, quand une fraction importante des ménages (30% ?) ne disposent pas d'une réserve d'argent suffisante pour faire face à un coup dur, mobiliser le dépôt de garantie demandé par le propriétaire relève déjà du parcours du combattant.

Face à ce handicap, les options disponibles actuellement, qui vont de le recours à la carte de crédit à l'avance sur salaire, en passant par l'utilisation du découvert autorisé sur le compte courant, sont non seulement prohibitives mais également limitatives. Car à défaut de pouvoir assembler une somme relativement importante, les individus concernés sont contraints de se tourner vers un logement plus petit ou moins bien placé que celui qu'ils recherchent, indépendamment de leur capacité réelle de paiement.

Avec son offre dédiée, Fronted veut donc proposer une alternative plus économique et alignée sur la situation effective de son client. En l'occurrence, il s'agit d'un simple prêt sur 12 mois, à un taux de 12,5% (tout de même !), réservé aux citoyens dont les revenus annuels sont supérieurs à 12 000 livres. Par ailleurs, le parcours de souscription comprend une étape obligatoire de connexion aux comptes bancaires afin de déterminer la fiabilité de l'emprunteur via l'analyse d'un minimum de 6 mois de ses transactions.

Fronted Home

Sa spécialisation permet à la startup de mettre en place des mécanismes particuliers dans le but de limiter les risques de défaut. Ainsi, elle verse directement les fonds alloués au bailleur (le Royaume-Uni semble ici disposer de l'avantage d'un système régulé pour la gestion des cautions), le bénéficiaire n'y ayant jamais directement accès. D'autre part, le dépôt lui-même constitue une sorte de garantie, bien qu'il soit exposé à ponction, pour l'indemnisation d'éventuelles dégradations sur la propriété louée.

Fronted cible une niche qui aurait dû tendre les bras aux établissements historiques. Ces derniers ont, au contraire, toujours autant de difficultés à développer des produits ultra-personnalisés, qui répondent précisément aux attentes d'une population donnée et, en même temps, autorisent la mise en place de conditions propices à une meilleure efficacité opérationnelle. La prochaine étape, qui consistera vraisemblablement à engager des collaborations avec les professionnels de la location immobilière, de manière à intégrer le crédit dans leur expérience, ne fera, encore une fois, qu'acentuer leur retard.

jeudi 18 février 2021

Un expert du fitness pour le bien-être financier

ANZ
Parce que, profondément, prendre soin de son bien-être financier n'est pas tellement différent de se préoccuper de sa condition physique, la banque australe ANZ a sollicité Sam Wood, un célèbre spécialiste local du fitness et de la nutrition, afin de concocter un programme express de coaching à l'intention des personnes – qu'elles soient clientes ou non – désireuses de mieux maîtriser leur relation avec l'argent.

Le dispositif, qu'il faut considérer comme une mise à l'étrier, se veut extrêmement simple. L'inscription se réduit à renseigner prénom, nom, adresse de messagerie et à choisir entre les deux thématiques proposées, d'un côté gestion de budget et épargne, de l'autre planification pour l'avenir et investissement. Une fois la formalité accomplie, l'abonné reçoit chaque semaine pendant 6 semaines un courriel qui lui assigne une activité élémentaire, destinée à le mettre sur la voie du progrès dans le domaine sélectionné.

Concrètement, chaque envoi se concentre sur un aspect spécifique du sujet et lui associe un ensemble de contenus – recueils de trucs et astuces, vidéos d'encouragement, check-lists prêtes à l'emploi… – qui vont permettre à l'utilisateur d'évaluer sa situation actuelle, de se fixer une cible d'amélioration et de découvrir les moyens d'atteindre cette dernière. Les plus motivés y trouveront également des liens vers des outils et des articles complémentaires, grâce auxquels ils pourront approfondir leur apprentissage.

Join the ANZ Financial Wellbeing Challenge

Sous ses apparences triviales, le défi lancé par ANZ intègre les meilleures pratiques en matière d'accompagnement du bien-être, directement inspirées par l'expérience de Sam Wood. En amont, il s'agit de s'arrêter un moment et de prendre le temps de réaliser un bilan impartial et sans concession de ses comptes et de leur évolution, indispensable point de départ à toute démarche d'optimisation. Vient ensuite l'étape de définition des objectifs à atteindre, à la manière des bonnes résolutions de la nouvelle année.

Mais, comme chacun sait, la motivation pour ce genre d'engagement de longue haleine s'effondre rapidement, faute d'avancée perceptible à court terme. La clé consiste donc à découper les grandes ambitions en une série de pas plus modestes, par exemple à l'échelle d'un ou deux mois, qui, eux, sont mesurables. En outre, les incitations et autres coups de pouce (nudges) dispensés visent non à faire exécuter des actions déterminées mais plutôt à induire un changement de comportements voué à perdurer.

Naturellement, en dépit des précieuses leçons qu'elle nous procure, l'approche d'ANZ ne représente qu'une esquisse imparfaite de ce que devrait être une véritable plate-forme d'assistance au bien-être financier. Pour être réellement performante, celle-ci devrait en effet, à l'instar d'un coach professionnel, adopter une dimension de personnalisation, dans le but à la fois d'aider l'utilisateur à établir ses priorités et de lui prodiguer des conseils et recommandations adaptés à celles-ci et, dans l'idéal, à sa personnalité.

ANZ Financial Wellbeing Challenge

mercredi 17 février 2021

Lyanne, pour la transparence de l'assurance

Lyanne
Omniprésente dans notre vie quotidienne et essentielle pour préserver notre sérénité en toute circonstance, l'assurance est hélas un des services les moins bien compris par le grand public. Parce que les fournisseurs sont largement responsables de cette situation, Lyanne propose de décrypter leurs produits pour le commun des mortels.

D'emblée, la nature même du concept pose problème pour le cerveau humain, éternel optimiste, génétiquement incapable d'envisager un accident futur, dont il serait pourtant sage d'anticiper la probabilité et de préparer la couverture. Difficile dans ses conditions de convaincre rationnellement un individu de souscrire une assurance.

Alors, la plupart d'entre nous nous contentons de satisfaire à nos obligations, réglementaires (pour l'automobile) ou imposées par un tiers (responsabilité civile), en recherchant le meilleur prix pour ce que nous percevons d'abord comme une charge, sans trop nous préoccuper du contenu de la police. S'y ajoutent également les garanties imposées, parfois à notre insu et souvent immédiatement oubliées, par exemple par les banques avec leurs cartes ou par les vendeurs insistants d'articles électro-ménagers.

Résultat ? Nous accumulons quelques contrats classiques, dont, en majorité (comme plus de la moitié des français, selon une étude de Lovys et Yougov), nous n'avons jamais lu intégralement les dizaines de pages et ne savons pas exactement ce que leurs innombrables clauses incluent ou excluent. Naturellement, le jour où un sinistre survient, il est trop tard pour découvrir que ce risque précis n'était pas pris en charge. Sans parler des cas où, à l'inverse, on ignore pouvoir prétendre à un dédommagement.

Accueil Lyanne

Heureusement, Lyanne vient désormais à la rescousse ! Son premier rôle est d'éclairer le consommateur sur son équipement. À partir d'un questionnaire en 12 points, destiné à établir un panorama de ses besoins, suivi d'une analyse de ses assurances actuelles (à sélectionner en 3 clics parmi les dizaines d'offres référencées), elle dresse un bilan complet et facile à appréhender (par domaine : véhicule, habitation, animal domestique, scolaire, loisirs…) et met en lumière les éventuelles lacunes et redondances.

Sur cette base, matérialisée par un score (sur 20) qu'il s'agit de faire progresser, la plate-forme suggère ensuite les pistes d'optimisation à explorer afin d'améliorer le niveau de protection de l'utilisateur : élimination de doublons, changement de formule pour une meilleure couverture ou pour réaliser des économies, contrat supplémentaire pour les trous repérés… Le service étant gratuit, ce sont d'ailleurs les commissions sur les souscriptions, au titre du courtage, qui fondent le modèle économique de la startup.

Sept ans après, Lyanne reprend, sous une forme enrichie, le flambeau abandonné depuis par la pionnière Fluo. Malgré le temps qui s'est écoulé, il faut bien admettre que peu de progrès ont été accomplis et que l'exigence de transparence vis-à-vis de l'assurance reste (tristement) sans réponse. Or ce devrait être une priorité absolue pour l'ensemble du secteur, dans une logique de focalisation sur les préoccupations des clients, d'autant plus critique que ceux-ci doivent aussi être « éveillés » aux enjeux considérés.

mardi 16 février 2021

Dérives du modèle économique de la gratuité

Public
L'affaire GameStop, le mois dernier, a engendré des dommages collatéraux pour Robinhood, la plate-forme de trading à laquelle ont recouru de (trop) nombreux participants à l'opération boursière. Voilà une occasion d'éveiller les consciences sur une pratique généralisée qui reste souvent très opaque : le modèle économique de la gratuité.

Naturellement, celui-ci constitue une caractéristique particulièrement attractive du service de Robinhood, depuis sa naissance, largement répliquée ensuite, y compris par les plus grands groupes du secteur. Cependant, quand le raid déclenché par quelques personnes a pris de l'ampleur et que la société a interrompu les transactions sur le titre GameStop (et quelques autres), elle s'est immédiatement trouvée soupçonnée d'un conflit d'intérêt (non avéré) entre sa principale source de revenus et les cibles de l'attaque.

Le cœur du problème ? À l'instar de tellement d'entreprises technologiques de nos jours, après avoir expérimenté quelques options, Robinhood a choisi d'asseoir sa recherche de rentabilité sur une forme de commercialisation des données de ses utilisateurs. En l'occurrence, sa déclinaison de l'adage (à mon avis approximatif) « si c'est gratuit, c'est vous le produit » consiste à router – moyennant rémunération – les ordres qui lui sont soumis auprès d'intermédiaires de marché qui les exécutent pour leur propre compte.

Sans surprise, comme le démontrent régulièrement les géants du web, une telle méthode a toujours son revers, même si les reproches du moment à l'encontre de Robinhood se révélaient sans fondements. Car, à partir du moment où un tiers contribue à la proposition de valeur, dans un rôle essentiel de sponsor économique, le client n'est automatiquement plus seul au centre des préoccupations de son fournisseur. Faiblesse d'autant plus rédhibitoire qu'elle n'est pas exposée avec toute la transparence requise.

Public Home

Profitant de la mauvaise presse qui touche sa concurrente, une autre startup du domaine, Public, signale son intention de renoncer au système mis en cause (répondant au nom de PFOF, pour « Payment for Order Flow »), qu'elle exploitait aussi jusqu'à maintenant, sans toutefois qu'il représente une part importante de ses rentrées d'argent. Mais elle doit compenser le manque à gagner, auxquels s'ajouteront les frais d'accès aux marchés officiels, et elle espère y parvenir en instaurant un principe de pourboire.

Les fondateurs de la jeune pousse soulignent au passage les dérives inhérentes à l'adoption d'un modèle gratuit. Fréquemment retenu au démarrage d'une activité, dans une optique de conquête rapide, il risque de devenir une fin en soi alors qu'il fait rarement partie de l'équation à résoudre. Ainsi, le principal frein à l'entrée dans l'univers de l'investissement pour les consommateurs est leur éducation financière, lacunaire. Celle-ci, et non le coût, doit donc être la priorité pour qui souhaite élargir sa base de clients.

Toujours est-il que la gratuité est désormais profondément ancrée dans les habitudes, avec toutes celles – bonnes et mauvaises – qui se sont développées à travers les usages « digitaux » courants. Afin de changer la donne, il faudra mieux expliquer les obscurs compromis impliqués et défendre les bénéfices d'une transparence absolue. Et il s'agit également de trouver l'approche alternative qui concilie acceptabilité et perspective de profits. Un mécanisme de pourboire satisfera-t-il la seconde condition ?

lundi 15 février 2021

Comment partager la stratégie d'entreprise ?

Gartner
Nombreuses sont les entreprises, particulièrement dans le secteur financier, qui atteignent la fin d'un cycle de planification et dévoilent actuellement leur vision stratégique à l'horizon de 2025. La conjoncture entraînant d'importants changements d'orientation, la question de sa communication aux collaborateurs revêt une dimension critique.

Il fut une époque, pas si lointaine, où les ambitions des grands groupes consistaient principalement à accroître chiffre d'affaires et résultats, parfois en envisageant, dans un élan de folie (!), une diversification de leur métier. Pour leurs employés, ces projections globales n'affectaient guère leur activité quotidienne, et il ne semblait donc pas nécessaire de les embarquer, d'une quelconque manière, dans l'exercice, seuls les plus hauts responsables ayant besoin d'ajuster quelques objectifs opérationnels.

Cette approche historique, doublée d'une certaine condescendance persistante vis-à-vis des forces vives de l'organisation, reste probablement une des raisons pour lesquelles la stratégie est si rarement présentée et expliquée à tous les employés. Malheureusement, quand elle dicte ou requiert des transformations profondes dans les priorités, dans les modes de fonctionnement, dans la culture d'entreprise…, elle est vouée à l'échec si les premiers concernés ne comprennent pas les nouvelles directions prises.

Sans une transmission claire et transparente de ce que leurs dirigeants visent à moyen ou long terme, les salariés continueront à vaquer à leurs occupations habituelles, en cherchant à esquiver plus ou moins habilement les tentatives d'évolutions susceptibles de les toucher ou, pire, en exerçant une résistance, au moins passive, à la moindre velléité d'ajustement sur leur rôle et fonction. Le plan élaboré au sommet devient alors une promesse creuse aux investisseurs, impossible à concrétiser sérieusement.

Plutôt que de laisser les collaborateurs dans l'obscurité, à essayer de décrypter seuls les vagues informations partagées publiquement (qui, hélas, constituent quelquefois la totalité de la stratégie…), une véritable démarche pédagogique est aujourd'hui essentielle afin de faire accepter et accélérer les décisions difficiles et urgentes qu'imposent les grandes ruptures engendrées par le monde « digital » (en toile de fond), par la crise sanitaire (avec ses impacts durables) et par les défis environnementaux (à plus longue échéance).

Dans cette perspective, Abigail Blair (Gartner) propose un programme en 4 volets à l'attention des équipes de communication interne. Celui-ci aborde en premier lieu un point trop souvent considéré acquis par défaut mais terriblement lacunaire dans la réalité : le contexte, c'est-à-dire les conditions externes qui incitent ou obligent à se remettre en question. Viennent ensuite les ambitions majeures (qu'on retrouve dans la nouvelle mode de l'énonciation de la mission d'entreprise), puis la stratégie proprement dite (qui en découle), avant d'arriver aux attentes conséquentes vis-à-vis des employés.

En conclusion, à l'heure où les salariés (et pas uniquement les jeunes) s'interrogent sur le sens de leur engagement professionnel et où les analystes prédisent une révolution pérenne des modes de travail, rassembler tout le monde autour d'une cible commune représente non seulement un impératif d'efficacité, voire de survie, mais sera également un puissant facteur de séduction et de fidélisation des meilleurs talents. Alors, êtes-vous prêts à laisser enfin tous les collaborateurs contribuer à vos succès de demain ?

Gartner Communications Leadership Council