C'est pas mon idée !

jeudi 23 mai 2019

Wagestream veut éradiquer l'endettement salarié

Wagestream
La tradition de versement mensuel des salaires – qui gagne aussi les pays anglo-saxons, autrefois habitués à une fréquence hebdomadaire – exerce un impact lourd sur les finances personnelles des employés, fréquemment contraints de recourir à des emprunts de courte durée ou à accumuler des découverts récurrents sur leur compte bancaire.

Parce que les technologies modernes facilitent aujourd'hui une plus grande fluidité des mouvements d'argent, un certain nombre d'acteurs – essentiellement des startups, mais aussi des grands groupes – ont commencé à proposer des réponses à ce gigantesque défi. Au Royaume-Uni, en attendant son extension (prévue) au reste du continent européen et aux États-Unis, Wagestream est un de ceux-là et il vient de boucler un tour de financement de 40 millions de livres sterling afin d'assurer son développement.

Sans surprise, le cœur du dispositif de la jeune pousse repose sur un principe, désormais relativement classique, d'avance sur salaire à la demande. Directement connectée au système de paye de l'entreprise et aux comptes bancaires de ses troupes, la plate-forme de Wagestream permet ainsi au collaborateur de demander à tout moment, depuis l'application mobile dédiée, le versement, par virement instantané, d'une partie de la rémunération qui lui est due, mais qu'il ne percevrait normalement qu'à la fin du mois.

Le responsable des ressources humaines est libre de fixer le pourcentage maximal de leur salaire mis à la disposition des employés (typiquement 40% du montant mensuel), mais la suite des opérations est entièrement transparente pour lui : c'est Wagestream qui prend en charge les paiements anticipés (pour lesquels 25 millions, sur le total des fonds levés, sont sous forme de dette), et les remboursements, naturellement.

Accueil Wagestream

Une première spécificité de la solution est son modèle économique. En effet, les seuls frais supportés par l'utilisateur final sont une ponction de 1,75 livres sur chaque transfert effectué vers son compte courant. Il n'est donc pas question de crédit et, vraisemblablement, l'objectif de la société est de convaincre les entreprises de la rétribuer pour son service, en valorisant les bénéfices que celui-ci amène sur leur attractivité lors du recrutement, la fidélité de leurs collaborateurs, leur engagement au travail (amélioré, de manière mesurable, une fois les tracas financiers du quotidien écartés)…

Une autre originalité de Wagestream est son inscription de l'avance sur salaire, qui n'est, finalement, qu'un remède tactique à un problème de fond, dans une logique plus vaste d'éducation financière. En particulier, outre qu'il intègre des modules pédagogiques, son outil est conçu non seulement pour faire face à des dépenses imprévues mais également pour inciter les utilisateurs à constituer une réserve de précaution, en versant dès les premiers jours du mois une portion de leurs revenus sur un compte d'épargne.

À une époque où de plus en plus d'organisations déclarent se préoccuper de la qualité de vie – voire du bonheur – au travail, voilà un exemple d'approche concrète qui pourrait aider les plus sincères d'entre elles à dépasser le stade des intentions et, surtout, à prendre en compte la réalité d'une part importante de leurs effectifs, souvent trop préoccupés par leurs difficultés personnelles, dont les finances représentent une des premières causes, pour être aussi efficaces et productifs qu'ils pourraient l'être.

mercredi 22 mai 2019

Quel avenir pour les banques européennes ?

A.T. Kearney
Il y eut d'abord une déclaration fracassante de Francisco González, à l'époque président exécutif de BBVA. Elle fut suivie quelques années plus tard d'un écho, propagé par Gartner. C'est maintenant au tour d'A.T. Kearney de sonner l'alarme… Les prédictions de disparition d'une partie des banques devraient-elles donc être prises au sérieux ?

Il est vrai que la projection du cabinet de conseil, basée sur les résultats annuels et autres documents officiels de 92 institutions financières européennes, peut, au premier abord, paraître moins pessimiste que les précédentes puisqu'elle estime que (seulement) une sur dix serait menacée par une fusion ou une acquisition à un horizon de 5 ans. Il faut cependant noter que le raisonnement adopté est principalement économique et que d'autres facteurs risquent de renforcer la tendance, surtout à plus long terme.

Les indicateurs étudiés ont effectivement de quoi inquiéter. Entre l'absence de progrès sur les coûts et l'efficacité opérationnelle – en dépit d'une immense vague de fermetures d'agences – et la pénétration croissante des néo-banques accompagnant la maturité des jeunes générations nativement « digitales » – les 15 millions de clients qu'elles ont conquis depuis 2011 pourraient devenir 85 millions en 2023 –, les acteurs historiques – qui en ont perdu 2 millions dans le même temps – sont en danger d'obsolescence.

En conséquence, les perspectives pour les prochaines années sont peu réjouissantes pour les banques traditionnelles. Les spécialistes d'A.T. Kearney les voient sortir de la période de stagnation actuelle des revenus pour passer à un déclin marqué. La pression de la réduction des charges, qu'un quart des établissements a des difficultés à contrôler, engendrera alors une phase de consolidation dans le secteur. En parallèle, les nouveaux entrants contribueront à accentuer la concurrence avec leurs modèles optimisés.

A.T. Kearney – European Retail Banking Radar 2019

À terme, 4 grandes catégories de banques devraient cohabiter. Les « géantes » représenteraient l'essentiel de la génération de survivantes de l'ère précédente, que la standardisation à outrance transformerait progressivement en usines à produits pour des tiers. Quelques-unes parviendraient à maintenir la différence grâce à leur excellence dans le conseil personnalisé. Viennent ensuite les « digitales », capables d'entretenir l'engagement de leurs clients par leur réactivité. Enfin, naîtra un concept de plate-forme de vie, intégrant les services financiers dans des expériences étendues.

L'étude se conclut avec 4 recommandations à suivre afin de préparer l'avenir. Or, à l'exception de l'indispensable ré-équilibrage des compétences qu'entraînera, entre autres, la condamnation d'une agence sur trois sur le continent, elles rejoignent précisément les défis que j'extrayais il y a quelques jours des réflexions d'Anne Boden sur les avantages des startups : la modernisation des systèmes cœurs, en vue de capitaliser sur les opportunités émergentes, la focalisation sur l'expérience client, en prenant en compte la diversité des cas particuliers, et l'impératif d'agilité dans tous les modes de travail.

mardi 21 mai 2019

Pour une autre approche de l'inclusion financière

FBF
Probablement inspirée par la crise des gilets jaunes, qui, d'une part, a déjà plus ou moins contraint les banques à assouplir leurs conditions commerciales et, d'autre part, continue à les considérer comme une cible privilégiée, la FBF publie un rapport montrant l'engagement de la profession en faveur des clientèles fragiles… et ses limites.

Quoi qu'on en pense et bien que leurs actions ne soient pas toujours aussi spontanées qu'elles voudraient le laisser croire, il faut reconnaître que les institutions financières françaises développent un certain nombre d'initiatives dédiées aux personnes en situation difficile. Droit au compte, offres spécifiques (OCF), plafonnement des frais d'incident, transparence des tarifs… sont autant de facteurs permettant de limiter les risques de dérive qui frappent les populations moins protégées d'autres pays.

Gardons-nous cependant de tout excès d'optimisme. En effet, la plupart des mesures mises en œuvre aujourd'hui ressortent seulement d'une logique de modération des impacts pour les victimes. Les programmes d'accompagnement pédagogique vers l'adoption de comportements vertueux en vue de sortir d'un état de crise, par exemple, sont beaucoup plus rares (et généralement confiés à des associations indépendantes). Quant à l'anticipation et la prévention, elle semblent largement oubliées du périmètre.

Ainsi, quand la banque confie les dossiers délicats à des experts de ce genre de cas, leur mission consiste plutôt à ramener le plus rapidement possible le client dans les clous (du point de vue de la banque) qu'à l'aider, dans la durée, à mieux maîtriser sa relation à l'argent et piloter son budget quotidien. Ou bien, quand elle évoque ces aspects, elle renvoie aux outils de suivi intégrés dans son application web ou mobile, notoirement insuffisants en ce qui concerne leur capacité à faire évoluer les habitudes.

Publication FBF : Banques & Publics Fragiles

Ce que nous observons là est le défaut typique des grands groupes, trop focalisés sur leurs produits et services, au détriment de la compréhension des besoins intimes de leurs clients et de la démarche de conseil personnalisé qu'ils sont en droit d'espérer, surtout dans des moments problématiques. Le sentiment d'abandon qui caractérise leur attitude est d'autant plus critiquable que les technologies, notamment d'analyse de données, leur procureraient des moyens d'affirmer leur soutien dans ces circonstances.

Imaginez donc une application capable de prédire le danger d'un découvert à la fin du mois (ou, mieux encore, dans 3 mois), d'alerter sur les conséquences d'un accident de la vie en l'absence d'une épargne de précaution, d'illustrer l'influence d'un projet ambitieux sur les dépenses du quotidien… et, simultanément, de proposer des plans d'action concrets et pragmatiques qui aident à surmonter ces difficultés et à réaliser ses rêves… Voilà ce que les consommateurs devraient pouvoir attendre de leur banque !

Au-delà des quelques initiatives que souligne le document de la FBF, les clients fragiles ne sont souvent pas pris sérieusement en considération car ils sont perçus comme peu rentables. C'est oublier un peu vite que les problèmes d'argent touchent toutes les catégories de population, y compris parmi les plus aisées, et que les solutions qui peuvent leur être offertes sont non seulement de puissants vecteurs de fidélisation mais, également, contribueront directement aux revenus, une fois la situation stabilisée.

lundi 20 mai 2019

Pourquoi les startups conserveront leur avance

Starling Bank
Au cours d'une récente interview pour le quotidien britannique Evening Standard, Anne Boden, fondatrice de Starling Bank, explique pourquoi, selon elle, les startups de la finance conserveront une avance durable sur les banques traditionnelles. Encore n'aborde-t-elle qu'un des nombreux arguments qu'il est permis d'invoquer dans ce débat.

Les trois décennies qu'elle a passées au sein de plusieurs institutions financières, notamment dans leurs départements informatiques, avant de créer Starling en 2014, lui donnent une certaine crédibilité quand elle affirme que leurs systèmes existants sont dépassés et, de plus en plus, impossibles à remplacer. Dans ces conditions, elles peuvent parvenir, tant bien que mal, à répliquer les innovations de la FinTech, avec quelques années de retard, mais sans jamais atteindre leur efficacité économique.

Le point est effectivement d'autant plus valide que la plupart des banques, encombrées d'une infrastructure technologique monolithique ancienne, veulent croire que, tant que celle-ci fonctionne, elle ne représente pas un handicap pour leur transformation et qu'il n'est donc pas nécessaire de la remplacer. Or elle constitue bien un obstacle majeur, sinon à l'innovation elle-même, du moins à la capacité de l'entreprise à développer rapidement et exploiter de nouveaux produits et services à des coûts raisonnables.

Cependant, le socle informatique n'est pas la seule et unique raison pour laquelle la banque se trouve fréquemment en position de faiblesse quand il s'agit de concevoir des solutions pour demain. D'autres éléments structurels des organisations historiques, aussi importants (sinon plus), subissent le même phénomène d'obsolescence délétère et seront extrêmement difficiles à renverser tant ils sont ancrés dans leur culture.

Anne Boden au Paris FinTech Forum 2018

Tel est le cas, par exemple, des modèles et des cycles de décision. Bien que tous les grands groupes se vantent désormais d'adopter des méthodes agiles, celles-ci ne concernent que des projets parfaitement délimités et encadrés. En pratique, tant que la validation d'un choix stratégique dépendra d'une longue chaîne hiérarchique, qui, en outre, prend des semaines ou des mois à être activée, la réactivité, la flexibilité et l'accélération rêvées resteront des illusions impossibles à concrétiser.

Il en est de même de l'approche de leur métier par les institutions financières. Là aussi, elles se prétendent facilement « centrées sur le client », focalisées sur leurs attentes, attentives à l'évolution de leurs comportements et de leurs préférences… Hélas, ce n'est, en général, qu'un slogan sans substance. Il suffit d'observer quelques annonces tonitruantes des derniers mois pour réaliser qu'elles continuent en fait à promouvoir d'abord des produits, sans véritablement s'intéresser aux besoins des utilisateurs.

Bien sûr, toutes les jeunes pousses qui se lancent avec une idée disruptive ne réussissent pas à éviter l'ensemble de ces pièges, qui les guettent également. En revanche, celles qui gardent le cap, à l'instar de Starling Bank, ont bien peu de motifs de craindre que les « vieilles » banques possèdent la moindre chance de reprendre un jour l'avantage dans la course à l'innovation, quand bien même elles semblent copier leurs recettes (ou bien tentent des démarches de collaboration et/ou d'acquisition pour gagner du temps).

dimanche 19 mai 2019

De la banque mobile au conseil automatisé

ING
Voilà encore une de ces collisions d'actualité comme je les aime. Quelques jours après le lancement par sa filiale française d'une campagne promouvant la relation avec un conseiller humain, ING présente les résultats d'une enquête [PDF] internationale qui révèle que les services bancaires autonomes progressent inexorablement.

Interrogées sur leur perception et leurs usages des technologies dans leur vie financière, les quelques 13 000 personnes consultées dans 13 pays européens (dont la France) signalent que le recours aux applications mobiles mises à leurs disposition par leurs fournisseurs est désormais ancré dans leur quotidien. Ils sont en effet près de 70% à avoir intégré cette pratique, notamment pour vérifier leur solde de compte, émettre des virements, régler des factures…, alors qu'ils étaient moins de 40% il y a 5 ans.

Quand l'étude aborde le conseil automatisé, en revanche, ses opposants – tous ceux qui, en particulier dans les banques traditionnelles, estiment que le dialogue avec un expert en chair et en os ne disparaîtra jamais – trouveront des arguments pour se rassurer. Plus de 6 répondants sur 10 expriment par exemple leur réticence à confier entièrement leurs décisions d'investissement à un robot et, plus largement, environ 2 sur 3 indiquaient dans un sondage antérieur refuser qu'un ordinateur intervienne pour leur compte.

Pourtant… une autre question permet d'affiner la compréhension de cette méfiance. Ainsi, 38% des consommateurs déclarent qu'ils apprécieraient une solution qui analyserait leurs habitudes de dépenses et leur fournirait, en conséquence, des recommandations personnalisées afin d'améliorer leur situation. L'attitude d'une partie significative des réfractaires à la technologie ne tient donc pas d'un rejet total, mais plutôt d'un manque de confiance dans sa performance, qui les conduit à vouloir conserver le contrôle.

Enquête ING sur la banque mobile

Si elles sont encourageantes pour ceux qui, comme moi, croient que l'avenir est à l'automatisation quasi généralisée, ces statistiques peuvent aussi donner l'impression que la tendance reste modérée. Cependant, les analystes d'ING soulignent, fort justement, que l'évolution des comportements prend du temps. L'adoption de la banque mobile a montré qu'il fallait plusieurs années pour que l'innovation s'impose auprès du grand public et le conseil robotisé n'échappera évidemment pas au même cycle de développement.

Un dernier enseignement qu'offre l'enquête est l'indifférence des utilisateurs vis-à-vis du média qu'ils choisissent pour interagir avec leurs comptes, plaçant la priorité sur l'accessibilité du service au moment où il est requis. Il aurait été intéressant d'inclure les canaux non numériques dans le périmètre de cette interrogation. Car le passage par une agence ou par un centre d'appel, dans le but d'avoir une conversation avec une personne, est rarement le plus pratique dans nombre de circonstances. Avec des alternatives adaptées, ce pourrait être un facteur additionnel de changement des habitudes.

En synthèse, s'il est clair qu'il n'y a pas à ce stade de bascule décisive des consommateurs vers une approche de conseiller virtuel, un profond mouvement de transition est visiblement engagé. Il se concrétise dès maintenant par l'acceptation des agents intelligents capables de suggérer des actions. Au fil de leur utilisation, ils sauront prouver leur fiabilité, incitant progressivement les clients à leur laisser prendre l'initiative. À terme, peut-être lointain, ils pourront devenir le mode privilégié de la relation bancaire.

samedi 18 mai 2019

Promesse et réalité de la « téléportation » selon BNP Paribas

BNP Paribas
C'était la sensation de ce 17 mai à VivaTech : après les premières démonstrations en 2018, suivies d'une année de mise au point et d'expérimentation, BNP Paribas Real Estate annonçait le lancement en production de sa solution de collaboration en « téléportation ». Derrière la promesse futuriste, à quoi faut-il s'attendre concrètement ?

Avec un partenaire tel que Magic Leap – tellement habitué, depuis sa naissance en 2010, à faire fantasmer avec ses concepts de réalité augmentée avancée (qu'il intitule désormais informatique spatiale afin de marquer sa différence) – il vaut mieux, en effet, faire la part des choses entre le rêve et la réalité. Côté vision, en l'occurrence, l'application de sa technologie dans le domaine de l'immobilier constitue certainement une idée judicieuse, ouvrant des opportunités extraordinaires dans plusieurs directions.

Imaginez donc, avec Omar Khan, le responsable produit de Magic Leap, comment l'élaboration d'un projet architectural, qu'il concerne un bâtiment ou un quartier entier, s'inscrit dans une perspective beaucoup plus tangible quand les plans prennent forme (vie ?) au sein de leur futur environnement, quand les parties prenantes interagissent directement avec ses composantes, quand les clients visitent en immersion totale la propriété qu'ils envisagent d'acquérir, avant que la première pierre n'en soit posée…

Présentation de la réunion en téléportation par BNP Paribas à VivaTech 2019

Il faut toutefois tempérer l'enthousiasme car l'implémentation de BNP Paribas Real Estate n'atteint pas encore ce niveau et, en particulier, l'incrustation de constructions virtuelles grandeur nature dans le monde réel devra attendre. La première version de la plate-forme que déploie l'entreprise aujourd'hui, développée avec la société Mimesys (acquise depuis par Magic Leap), permet seulement d'organiser des réunions présentielles avec des participants répartis entre Hong Kong, Dubaï, Londres, Francfort et Paris.

Dans une logique de découverte pas à pas du potentiel de l'informatique spatiale, une telle approche peut paraître utile. Pourtant, outre une incertitude sur la capacité à manipuler des maquettes virtuelles à plusieurs (qui exigerait d'importants moyens de modélisation dynamique), l'expérience souffre à ce jour d'un handicap majeur, puisque chaque invité doit porter des lunettes spéciales (plus gênantes que celles de la vidéo ci-dessous) qui nuisent à l'établissement du contact visuel essentiel à des échanges de qualité, ce que la « vieille » téléprésence de haut de gamme gère parfaitement.

Le risque est de générer une déception parmi les utilisateurs pionniers, alors que leur adhésion sans réserve est absolument indispensable pour espérer généraliser l'adoption. La difficulté est classique pour toutes les solutions de rupture : le choix du cas d'usage initial requiert un délicat équilibre entre faisabilité dans des conditions raisonnables (de coût, entre autres) pour la validation d'un concept et ambition suffisamment élevée pour apporter une valeur ajoutée incontestable et, ainsi, susciter l'engouement.

vendredi 17 mai 2019

Segmentation ou ultra-personnalisation ?

Gartner
La personnalisation des services ou, pour le cas qui nous intéressera ici, du marketing est aujourd'hui engagée dans une course vers un idéal qui permettrait de cibler spécifiquement les besoins de chaque individu. Pourtant, le cabinet Gartner nous dit qu'il s'agit d'une illusion et qu'une segmentation performante est suffisante. Quelle voie suivre ?

Au premier abord, le raisonnement que tient l'analyste, Jennifer Polk, fait sens. S'il est aisément envisageable pour une boutique qui sert 10 clients d'adapter son approche à chaque situation particulière, la même logique est inapplicable à une entreprise qui aurait des milliers, voire des millions, de profils distincts à satisfaire. L'effort à déployer pour identifier et exploiter les caractéristiques de chacun serait en effet sans commune mesure avec le bénéfice à en espérer, en terme de ventes, d'engagement, de fidélité…

A contrario, sélectionner les quelques grands critères de catégorisation qui s'avèrent déterminants lors d'un achat donnerait les résultats attendus, sans qu'il soit nécessaire que la proposition émise soit unique pour chaque destinataire. Jennifer cite le cas de sa ville de résidence, Chicago, en expliquant qu'une simple localisation du consommateur doit inciter une marque de vêtements à promouvoir des pull-overs plutôt que des maillots de bain, surtout en hiver. Et les 2,7 millions d'habitants de la ville ont la même attente.

En réalité, pas tout à fait. Car il faut également prendre en compte d'autres axes de segmentation : en prolongeant l'illustration précédente, ce seront par exemple l'âge, le sexe, le niveau de vie, ainsi que les styles, les griffes, les couleurs préférées… qui sont certainement tous très importants à l'heure du choix d'un pull-over. Mais que se passe-t-il alors ? Il faut maintenant croiser une kyrielle d'attributs pour porter le message le plus pertinent, et les combinaisons se multiplient… jusqu'à l'ultra-personnalisation.

Bien sûr, on pourra arguer qu'il est toujours possible de restreindre le nombre de critères retenus, en écartant les moins discriminants et donc en limitant l'impact sur la qualité de l'approche. Mais pourquoi faudrait-il se contraindre ? Les technologies modernes – notamment dans les domaines de l'apprentissage automatique et de l'intelligence artificielle – sont à même de faciliter l'intégration d'immenses volumes de données, de natures variées, dans les modèles de personnalisation. En vérité, le coût de l'individualisation des expériences n'est pas si élevé qu'il soit nécessaire de s'en passer…

Pommes et différences

jeudi 16 mai 2019

Chez Shine, les CGU sont compréhensibles !

Shine
Tout le monde le sait, la transparence devient aujourd'hui un enjeu prioritaire pour les institutions financières et elle est, encore plus, un facteur critique de la confiance que les clients sont prêts à accorder à un nouvel entrant. Fréquemment mise en avant sur la tarification, elle est tout aussi importante sur les informations contractuelles.

Il y a tout juste un an, c'était le trublion américain de l'assurance Lemonade qui s'attaquait à ce gigantesque problème, en créant – sous licence libre – une police d'un nouveau genre, non seulement compréhensible par le commun des mortels mais également réduite à deux pages. Sans aller aussi loin, Shine, la néo-banque hexagonale pour les professionnels, dévoilait cette semaine ses conditions générales d'utilisation (CGU) « en clair », conçues dans le même objectif de lisibilité… et de respect des utilisateurs.

En pratique, la startup ne cherche pas (pour l'instant ?) à remettre en cause les standards en vigueur dans le secteur, ce qui demanderait certainement un effort de lobbying considérable auprès des régulateurs. Le texte qui régit sa relation commerciale avec ses clients est donc toujours aussi dense et complexe. En revanche, chaque clause se conclut par un court encart, titré « en clair », destiné à l'expliquer de manière simple et accessible, sous une forme résumée en quelques lignes (2 ou 3 en général).

Au final, les 23 articles principaux des conditions générales se trouvent ainsi synthétisés en quelques 80 lignes, qui permettent à toute personne ouvrant un compte de connaître exactement la nature de l'engagement qu'elle prend. Il faut néanmoins signaler une petite réserve : les services de paiement de Shine étant fournis par un établissement tiers (Treezor), les conditions spécifiques de ce dernier, qui s'appliquent également et représentent plus de la moitié du contrat global, ne bénéficient pas d'une « traduction ».

CGU de Shine

L'initiative part d'un constat que pourraient faire tous les fournisseurs de services de la terre. En effet, demander à des individus de lire et valider 96 pages de jargon juridique avant de les autoriser à utiliser une plate-forme est aussi ridicule que contre-productif. Tout le monde sait que presque personne n'accomplit l'effort demandé, ce qui en fait une formalité totalement vide de sens, tandis que les victimes de ces pratiques ont souvent l'impression que l'entreprise cherche à les tromper avec ces documents absurdes.

Le respect du client – partie intégrante de l'obsession du client qui doit prévaloir au XXIème siècle – exige une autre attitude, matérialisant effectivement un accord mutuel et resserrant, de fait, les liens entre les deux parties, plutôt que de transformer le contrat écrit en une sorte de passage obligé – perçu comme une friction bureaucratique inutile – d'un parcours de souscription. Les nouveaux entrants sont naturellement les plus intéressés à lever ces freins (afin de conquérir la confiance qui leur fait défaut à leurs débuts, notamment), mais l'enjeu concerne en réalité l'ensemble du secteur financier.

mercredi 15 mai 2019

Nationwide investit dans l'IA comportementale

Nationwide
La jeune pousse canadienne Scaled Insights considère que les techniques usuelles d'analyse de données, même les plus avancées, atteignent des limites dans leur capacité à prédire le comportement futur d'une personne, faute de prendre en compte ses motivations. Elle propose donc une solution destinée à combler cette lacune.

L'exemple que donne la société pour expliquer sa proposition de valeur est éclairant. Imaginez que vous ayez deux clients aux profils identiques, d'hommes de 70 ans, millionnaires, ayant des enfants adultes. Avec une approche de profilage traditionnel, une entreprise va leur offrir le même service. Pourtant, si l'un est le prince Charles et l'autre Ozzy Osbourne, vous comprenez instantanément qu'ils ont probablement des attentes extrêmement différentes et qu'ils méritent un traitement adapté à leur personnalité.

L'approche que développe Scaled Insights afin de mieux répondre aux besoins de chaque individu consiste donc à identifier ses motivations profondes, qui vont éclairer son comportement passé et permettre d'affiner les hypothèses qu'elle formule pour l'avenir. Pour ce faire, elle a mis au point un modèle d'analyse (à base d'intelligence artificielle, naturellement) qui exploite plus d'une centaine de caractéristiques extraites de la manière de s'exprimer du sujet, un peu comme on le fait tous plus ou moins consciemment lorsqu'on se fait une image mentale d'un interlocuteur en l'écoutant parler.

Plus concrètement et plus précisément, la startup cherche à déterminer et étalonner, grâce à ses algorithmes, 5 grands attributs de caractère ainsi que le style de pensée de chaque utilisateur. Ces paramètres, déterminants pour appréhender comment il perçoit le monde, comment il reçoit et gère l'information qui lui est transmise, peuvent alors être mis à profit pour sélectionner les meilleures options dans la mise en forme et l'émission d'une recommandation dont les chances qu'elle soit acceptée et suivie sont maximisées.

Accueil Scaled Insights

Le principe a déjà été adopté par le NHS (National Health Service), équivalent britannique de notre sécurité sociale, dans le cadre de la lutte contre l'obésité. Dans cet exemple, ce sont les suggestions de traitement qui sont adaptées au profil des patients. En outre, le système apprend au fil des interactions engagées et les enseignements tirés de cette expérience continue servent également à accompagner les médecins dans le choix des approches thérapeutiques les plus appropriées dans chaque circonstance.

Le concept est facile à décliner dans le secteur financier : il suffit d'imaginer les innombrables occasions dans lesquelles une décision relative à l'argent est influencée par des mécanismes psychologiques intimes pour comprendre les opportunités qui s'ouvrent, entre conseil qui devient immédiatement beaucoup plus convaincant parce qu'il joue sur les ressorts spécifiques de chaque client et encouragements ciblés à adopter des comportements plus sains… Voilà pourquoi Nationwide investit dans Scaled Insights tout en réfléchissant aux possibilités d'intégration de sa solution dans ses métiers…

mardi 14 mai 2019

Un bilan de l'intrapreneuriat à Société Générale

Société Générale
En amont de l'ouverture de VivaTech, à laquelle elle participera pour la première fois, Société Générale nous proposait ce matin un point (d'étape ?) sur sa démarche d'intrapreneuriat. Celle-ci vient en quelque sorte compléter une trilogie sur l'innovation, entamée avec les échos de Finovate puis prolongée par les hésitations du « digital ».

Dès le rappel des objectifs de l'« Internet Startup Call » par Frédéric Oudéa, directeur général de la banque rouge et noire, on pouvait percevoir une certaine remise en perspective des priorités. En effet, même s'il est toujours question de transformation de rupture, il insistait beaucoup plus sur le besoin pour une « vieille » institution de mieux répondre aux attentes des clients par des améliorations nécessaires dans les lignes métier et par une indispensable révolution culturelle parmi les collaborateurs.

Très rapidement dans la présentation, il ressort que, pour l'essentiel, la valeur que retire Société Générale de la création de « startups » internes est avant tout l'accélération de l'innovation et la recherche d'efficacité opérationnelle (par exemple pour réduire les coûts des services aux clients) qu'autorise cette approche, grâce, entre autres, à l'adoption de méthodologies radicalement différentes de celles que continuent souvent à mettre en œuvre les grands groupes, avec leurs projets pluri-annuels menés « en tunnel ».

Naturellement, une telle vision introduit un prisme de sélection particulier sur les idées retenues. Ainsi, ce sont principalement des solutions destinées à compléter ou optimiser les dispositifs existants qui séduisent et survivent à l'épreuve du temps. D'ailleurs, sur les 60 « startups » effectivement constituées en 2018, 22 ont été ré-intégrées dans les structures de la banque et celles qui pourraient s'ouvrir vers l'extérieur ont en général un produit (plutôt technique) d'usage interne, susceptible d'intéresser d'autres entreprises.

Frédéric Oudéa

Autre manifestation de ce biais de filtrage, les quelques exemples qui nous sont donnés de projets ayant été interrompus (24 sont dans ce cas, au total) illustrent comment des concepts un peu décalés par rapport à l'activité classique de Société Générale – l'un consistait en un outil d'optimisation du choix de fournisseur d'électricité, de téléphone… et l'autre visait à créer une néo-banque collaborative et solidaire – se sont trouvés écartés parce que difficiles à inscrire dans les feuilles de route des entités concernées…

En réalité, il n'est rien de surprenant à ces résultats, entre la propension des salariés à ne pas remettre profondément en cause les modèles dans lesquels ils sont immergés (contrepartie de leur connaissance des enjeux) et la difficulté universelle à rapidement déployer des nouveautés disruptives dans un grand groupe. Cela ne retire rien à la valeur de l'initiative, une fois admis que l'ambition est de faire évoluer la culture de l'organisation et que, tout de même, elle va stimuler avant tout une innovation incrémentale.

En revanche, l'orientation qu'esquisse Société Générale, de développer en interne, avec des processus efficaces, des solutions lui permettant de répondre de manière réactive aux attentes de ses clients sera une mauvaise nouvelle pour les startups (externes) qui, de plus en plus fréquemment, se positionnent sur le même créneau. Si la tendance se généralise, elles se verront reléguées à la fourniture d'outils non stratégiques et elles auront du mal à se démarquer. Vivement, donc, le retour de la FinTech disruptive !