À l'instar de plusieurs autres institutions financières, le Crédit Agricole a mis sur pied une « Manufacture Digitale » dédiée à la conception et au développement agile de produits et services innovants, pour l'ensemble du Groupe. Si le désir de rompre avec les méthodes historiques paraît légitime, l'approche retenue est-elle vraiment optimale ?
Les grandes structures dont l'activité repose largement sur leur informatique sont toutes confrontées, tôt ou tard, au même dilemme : comment faire évoluer une DSI organisée depuis ses origines pour élaborer des solutions robustes et stables, mais contrainte par des lourdeurs de fonctionnement, vers un modèle capable de répondre aux nouvelles attentes de flexibilité et de réactivité des utilisateurs (qu'ils soient clients ou collaborateurs), sans, bien entendu, mettre en péril les systèmes existants ?
Inspirées, entre autres, par la théorie de l'architecture bi-modale de Gartner, elles sont de plus en plus nombreuses à instaurer une entité dédiée à ces projets aux exigences distinctes. La « Manufacture Digitale » du Crédit Agricole est représentative de cette tendance : ses équipes, formées aux principes d'agilité, ont pour mission de créer, plus rapidement, des applications stratégiques, notamment dans la relation client, mieux alignées avec les besoins exprimés et capitalisant sur les technologies émergentes.
Les détails de l'initiative laisse toutefois immédiatement entrevoir ses limites potentielles. Plusieurs indices donnent en particulier l'impression que l'objectif est de constituer une sorte de « DSI annexe », plus agile que l'ancienne mais qui, hélas, conserve un certain nombre de ses traditions délétères : une organisation indépendante, pour des opérations plus ou moins en vase clos, une démarche fondée sur la délégation de projets, une trop forte focalisation sur les derniers outils en vogue (blockchain, IA, cloud…)…
Les grandes structures dont l'activité repose largement sur leur informatique sont toutes confrontées, tôt ou tard, au même dilemme : comment faire évoluer une DSI organisée depuis ses origines pour élaborer des solutions robustes et stables, mais contrainte par des lourdeurs de fonctionnement, vers un modèle capable de répondre aux nouvelles attentes de flexibilité et de réactivité des utilisateurs (qu'ils soient clients ou collaborateurs), sans, bien entendu, mettre en péril les systèmes existants ?
Inspirées, entre autres, par la théorie de l'architecture bi-modale de Gartner, elles sont de plus en plus nombreuses à instaurer une entité dédiée à ces projets aux exigences distinctes. La « Manufacture Digitale » du Crédit Agricole est représentative de cette tendance : ses équipes, formées aux principes d'agilité, ont pour mission de créer, plus rapidement, des applications stratégiques, notamment dans la relation client, mieux alignées avec les besoins exprimés et capitalisant sur les technologies émergentes.
Les détails de l'initiative laisse toutefois immédiatement entrevoir ses limites potentielles. Plusieurs indices donnent en particulier l'impression que l'objectif est de constituer une sorte de « DSI annexe », plus agile que l'ancienne mais qui, hélas, conserve un certain nombre de ses traditions délétères : une organisation indépendante, pour des opérations plus ou moins en vase clos, une démarche fondée sur la délégation de projets, une trop forte focalisation sur les derniers outils en vogue (blockchain, IA, cloud…)…
Qu'on ne se méprenne pas : il est tout à fait possible que ce concept de studio « digital », tel qu'il existe maintenant dans quelques grands groupes, réponde à leurs ambitions immédiates et leur permette effectivement d'accélérer leur transformation, voire d'en industrialiser la mise en œuvre. En revanche, il me semble regrettable que leurs efforts ne soient pas prolongés jusqu'à faire de ce genre de dispositif un catalyseur de la mutation indispensable de la banque vers une logique d'entreprise technologique.
Que manquerait-il donc pour atteindre une telle vision ? Principalement la prise de conscience que les projets informatiques ont vocation à disparaître en tant que tels, pour ne devenir qu'une composante (certes incontournable) de la création d'un nouveau produit. En conséquence, les professionnels du logiciel devraient être immergés au sein de l'équipe en charge de ce projet global, qui maintient en permanence une perspective à 360° – incluant technologie, métier et client – sur la cible à atteindre.
En attendant, la « Manufacture Digitale » reste centrée sur le volet applicatif des réalisations, en maintenant une relation classiquement distante avec ses donneurs d'ordre issus des différents métiers du Crédit Agricole (car, même s'ils sont affublés du titre de « product owners », les représentants des clients ont, sur le papier, un rôle diablement similaire aux maîtrises d'ouvrage actuelles). Il faudra probablement attendre le prochain palier de maturité « digitale » pour approcher la vision de la banque de demain…
Que manquerait-il donc pour atteindre une telle vision ? Principalement la prise de conscience que les projets informatiques ont vocation à disparaître en tant que tels, pour ne devenir qu'une composante (certes incontournable) de la création d'un nouveau produit. En conséquence, les professionnels du logiciel devraient être immergés au sein de l'équipe en charge de ce projet global, qui maintient en permanence une perspective à 360° – incluant technologie, métier et client – sur la cible à atteindre.
En attendant, la « Manufacture Digitale » reste centrée sur le volet applicatif des réalisations, en maintenant une relation classiquement distante avec ses donneurs d'ordre issus des différents métiers du Crédit Agricole (car, même s'ils sont affublés du titre de « product owners », les représentants des clients ont, sur le papier, un rôle diablement similaire aux maîtrises d'ouvrage actuelles). Il faudra probablement attendre le prochain palier de maturité « digitale » pour approcher la vision de la banque de demain…
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