C'est pas mon idée !

jeudi 21 mars 2019

Finley AI, l'assistant financier vocal

Finley AI
Parce que beaucoup d'outils d'accompagnement des consommateurs dans la gestion de leur argent sont uniquement conçus pour répondre à leurs besoins à court terme (épargne de précaution, réduction de l'endettement…) et parce que leur éducation financière est souvent déficiente, Finley AI a conçu un assistant pédagogique interactif.

De fait, on assiste actuellement à une multiplication, y compris dans les banques traditionnelles, des services destinés à faciliter et stimuler la constitution d'une épargne, que ce soit pour faire face à des dépenses imprévues ou pour réaliser un projet (achat, voyage, cadeau…). À l'inverse, les solutions qui visent des échéances plus lointaines, telles que les robo-advisors, tendent à négliger le besoin de former leurs clients à leurs produits et d'offrir un conseil éclairé sur les options qu'ils mettent à leur disposition.

Malheureusement, une immense majorité de personnes – 90% au Royaume-Uni, selon l'article de FinTech Future… et probablement encore plus en France – n'ont jamais bénéficié du moindre accompagnement financier dans leur vie. En conséquence, beaucoup ignorent tout des opportunités qui leur tendent les bras ou bien choisissent des approches qui ne sont pas nécessairement adaptées à leurs besoins et leur situation mais leur sont poussées par un vendeur principalement intéressé par ses commissions.

Afin de remédier à une telle dérive, Finley AI propose donc une plate-forme conviviale et simple d'accès, intégrée à l'écosystème de l'assistant vocal Google (donc disponible via mobile, web, enceinte connectée…), qui se charge de répondre à toutes les questions qu'une personne avisée poserait normalement à son conseiller attitré, si elle pouvait en consulter un : comment fonctionnent les pensions, comment planifier son avenir, quelle est la meilleure manière de préparer sa retraite, par qui se faire aider… ?

Finley AI en action

Naturellement, l'impact de Finley AI sur la relation des individus à l'argent et aux produits financiers risque d'être réduit. En effet, sa logique fondée exclusivement sur la diffusion de connaissances et de recommandations génériques, sans prendre en compte le contexte spécifique de chaque utilisateur et sans chercher à rendre les conseils prodigués directement « actionnables » (à l'exception de la recherche d'un professionnel, qui est aussi sa seule perspective de modèle économique), limite son potentiel d'efficacité.

Quoi qu'il en soit, l'initiative de Finley AI a l'immense mérite de mettre le doigt sur le problème critique de la qualité de l'accompagnement des consommateurs dans leur vie financière : quand les fournisseurs – acteurs historiques ou startups – se focalisent sur leurs offres, au détriment de l'exploration des besoins précis de leurs clients et de la démonstration transparente de la valeur qui leur est apportée en alignement avec ceux-ci, la méfiance l'emporte, pour le plus grand malheur de toutes les parties prenantes.

mercredi 20 mars 2019

Une IA pour corriger les biais du score de crédit

ZestFinance
Il y a quelques mois, IBM présentait l'état de ses recherches sur l'utilisation de l'intelligence artificielle pour lutter contre les biais qui entachent fréquemment les modèles d'apprentissage automatique. Aujourd'hui, le spécialiste du score de crédit alternatif ZestFinance fait de ce concept un produit destiné aux institutions financières.

Bien avant que l'intelligence artificielle ne devienne une tendance incontournable, quand il était tout au plus question de « big data », ZestFinance proposait déjà aux établissements de crédit sa solution inclusive d'évaluation du risque, leur promettant non seulement de réduire leur exposition aux défaillances des emprunteurs mais également de permettre à des personnes jusqu'alors écartées du système existant, en raison des critères limités qu'il met en œuvre, d'accéder à leurs offres dans des conditions satisfaisantes.

Depuis cette époque, les algorithmes de la jeune entreprise ont fait leur preuve chez différents partenaires – opérant dans de multiples domaines (crédit automobile, immobilier, à la consommation, aux entreprise, assurance…) –  dont le plus récent est Discover, aux États-Unis. Les récits de ses succès se multiplient, accompagnés de statistiques impressionnantes, démontrant chez ses clients la baisse drastique du nombre de contrats délinquants et l'augmentation simultanée des taux d'approbation.

En parallèle, sentant monter la pression de l'opinion publique pour une plus grande transparence et une garantie d'équité dans le traitement des consommateurs face aux organismes de crédit, ZestFinance accentue désormais cet aspect de son ADN. C'est ainsi qu'elle vient de dévoiler ZAML Fair, une nouvelle plate-forme élaborée à partir de l'expertise acquise à travers son activité historique, dont l'objectif est de vérifier et corriger automatiquement les biais de toutes sortes dans les algorithmes de scoring.

ZAML Fair

Que leurs modèles en place reposent sur des approches de régression linéaire ou des techniques complexes d'apprentissage automatique (machine learning), les institutions financières pourront recourir à ce nouveau logiciel pour, d'abord, mesurer l'impact de chaque variable introduite en entrée sur le caractère discriminatoire de l'évaluation du risque de crédit résultante, puis, ajuster précisément l'utilisation de ces données pour en éliminer l'effet indésirable et rendre le modèle aussi objectif que possible.

Selon ZestFinance, les premières expérimentations conduites par ses clients – qui sont les premiers à pouvoir déployer la solution, dès maintenant – suggèrent qu'une application à grande échelle de ZAML Fair serait susceptible d'éliminer 70% des écarts de prêts accordés entre les demandeurs d'origine hispanique et les blancs et 40% du fossé (encore plus large) séparant le traitement des populations noires et blanches.

Alors que la popularité de l'intelligence artificielle tend à soulever des inquiétudes en tout genre, rationnelles et irrationnelles, dans le grand public, il est particulièrement rassurant de constater que quelques acteurs se préoccupent concrètement de résoudre les questions les plus pressantes et les plus angoissantes qu'elle pose (qui, en réalité, pré-existaient !). Et la mise à contribution de l'IA elle-même pour ce faire présente le possible intérêt supplémentaire de renforcer son image positive et, donc, son acceptation.

mardi 19 mars 2019

Approcher la banque prédictive par le design

BBVA
Dans un article sur sa vision de son rôle dans la banque et, plus précisément, sur les enjeux de la prise en compte des besoins et des craintes des clients, Manrique García, responsable de la recherche en design pour BBVA, nous invite à une plongée passionnante dans les coulisses de quelques initiatives récentes du groupe espagnol.

Une tendance commune à l'ensemble du secteur financier se reflète dans l'exploration, à des degrés divers, des opportunités de la banque prédictive ou comment, en anticipant l'évolution de leurs comptes, il devient possible de mieux conseiller les clients. L'exemple le plus classique est la projection des dépenses habituelles sur la situation courante qui permet de détecter un risque de découvert et déclenche alors l'émission d'une alerte ou, encore mieux, un virement automatique depuis une réserve d'urgence.

À y regarder de près, ce type d'approche représente l'archétype d'une démarche de design puisque, fondamentalement, celle-ci consiste à identifier un besoin (explicite ou implicite) de l'utilisateur puis à lui apporter une solution optimale. En l'occurrence, les techniques d'analyse de données et d'intelligence artificielle offrent aujourd'hui de puissants moyens de sonder les exigences du client avant même qu'elles ne se matérialisent, ce qui constituerait, d'une certaine manière, le but ultime de la discipline.

Ce concept est ce que Manrique García nomme le design d'anticipation, qu'il imagine notamment d'intégrer à l'outil de gestion de finances personnelles (PFM) de BBVA, Bconomy. Au bout de sa logique, il ne serait plus seulement question de fournir au consommateur un assistant qui l'aide à maîtriser son budget mais également de mettre en place des mécanismes autonomes qui agissent au mieux de son intérêt dès que nécessaire. Émerge ici l'idée d'une banque placée sur pilote automatique.

Anticipating user needs with intelligent design

Cependant, un tel concept ne peut rencontrer le succès que s'il est accepté sans réserve par les clients, ce qui implique que ces derniers en appréhendent totalement la valeur et accordent une confiance quasi-aveugle au dispositif et à la banque qui le leur propose. C'est une autre facette de leur expertise – beaucoup moins visible, jusqu'à être fréquemment oubliée – que les professionnels du design doivent déployer pour relever ce défi, dont la réponse passe par la clarté et la transparence absolue de l'approche.

Avant de se lancer éperdument dans une automatisation à outrance, il faudra donc d'abord bien comprendre les réticences et les objections possibles, ce qui sera d'autant plus difficile qu'elles seront probablement différentes pour chaque individu. A minima, et pour commencer, Manrique García recommande une transition progressive dans laquelle l'utilisateur a toujours le contrôle final sur le degré d'autonomie qu'il accorde au système, tout en bénéficiant en permanence d'explications précises sur ses options.

En d'autres termes, l'angoisse qui règne dans la plupart des institutions financières d'un rejet cinglant par les consommateurs d'applications qu'ils considéreraient excessivement intrusives ne peut se résoudre que par la mise en œuvre de « design thinking », dans un domaine qui, bien que moins excitant, est certainement encore plus important que la conception de nouveaux services. L'exercice demande la même attention à la perception de la proposition de valeur par l'utilisateur, en se glissant dans sa peau.

lundi 18 mars 2019

Didid (by Fortis) revisite l'épargne sociale

Didid
Armée de la conviction que l'accès ouvert aux services bancaires offre d'immenses opportunités dans toutes sortes de contextes non financiers, BNP Paribas Fortis lance – par l'intermédiaire d'une « spin-off » créée à la suite d'un hackathon – une application mobile qui promet aux consommateurs belges de les aider à réaliser leurs rêves.

Côté pile, Didid est un outil d'épargne résolument classique. Tellement classique, même, qu'on se demande immédiatement pourquoi il n'est pas intégré à la plate-forme de m-banking de la maison mère. Qu'on en juge : après inscription, l'utilisateur est invité à y formuler ses rêves, en fournissant photographies, description détaillée et, éventuellement, décomposée en plusieurs « articles », budget correspondant… Il ne lui reste plus alors qu'à lier ses comptes courant et d'épargne pour commencer à s'approcher du but !

Certes, Didid ne s'adresse pas uniquement aux clients de BNP Paribas Fortis, ou de ses filiales Fintro et Hello Bank!, même si, pour l'instant seuls les comptes de ces établissements peuvent être effectivement rattachés à l'application, en attendant la généralisation des APIs ouvertes imposée par la directive européenne DSP2, pour laquelle Didid s'est préparée en obtenant les agréments nécessaires à leur utilisation. Mais, sans plus d'assistance à l'épargne, la proposition de valeur paraît réduite…

Penchons-nous maintenant sur le côté face. Le concept prend une autre consistance et révèle sa véritable personnalité. Premier indice, sur les AppStores où elle est publiée, l'application Didid est classée non dans la catégorie « finance » où on l'attendait mais dans la rubrique des « réseaux sociaux », aux côtés des Facebook, Messenger, LinkedIn, WeChat… Et, de fait, toute la mécanique des rêves qui l'anime est bâtie sur une double logique de partage avec ses proches et de participations collectives.

Accueil Didid

En amont, la composition des projets est accompagnée par une véritable librairie d'idées, co-construite avec les utilisateurs : chaque nouveau rêve peut être mis à la disposition de la communauté et ainsi servir d'inspiration aux autres membres. Naturellement, il est également possible d'exposer ses aspirations à ses amis et relations (et se mettre de la sorte un peu de pression sociale), voire, plus concrètement, de leur demander d'apporter leur contribution sonnante et trébuchante. Pour ce faire, une option « sponsoriser » permet d'effectuer un don (par virement standard) à tout moment.

Aussi modeste soit-elle, surtout à ce stade de son développement, l'initiative de BNP Paribas Fortis me semble intéressante dans ce qu'elle révèle, par contraste, de l'attitude timorée qui règne face au potentiel de la banque ouverte. Alors que celle-ci est vantée comme un atout extraordinaire, il apparaît que peu d'acteurs – banques ou autres – parviennent à en imaginer les applications qui matérialiseraient cette vision, particulièrement hors du strict champ financier. Il est donc heureux qu'une institution fournisse un exemple pratique… qui mériterait d'être suivi de beaucoup d'autres…

dimanche 17 mars 2019

Qu'est-ce qu'une entreprise digitale ?

Entreprise digitale
Depuis quelques années, les études consacrées à l'évaluation de la maturité « digitale » des grandes entreprises – à l'instar du classement eCAC40 des Échos Executive – se multiplient. Mais offrent-elles un reflet d'une situation factuelle ? Ou ne se limitent-elles pas plutôt, comme je le crois, à une mesure des intentions, réelles ou affichées ?

Afin de répondre à cette question, interrogeons-nous : quels critères permettent de déterminer objectivement le niveau de « digitalisation » d'une organisation ? La plupart des observateurs qui s'essayent à ce genre d'exercice explorent la richesse des applications web et mobiles offertes aux clients, la présence sur les réseaux sociaux, la nomination d'un CDO (« Chief Digital Officer »), les efforts de formation des employés, la mise en place de plates-formes collaboratives, l'implication dans les écosystèmes…

Or, à y regarder de près, toutes ces caractéristiques sont uniquement représentatives des moyens mis en œuvre – qui, à l'extrême, se résument à de simples annonces par les entreprises des budgets consacrés à leur transformation – et non d'une disposition « digitale » effective. Comme dans tant d'autres domaines, les outils ne font pas automatiquement les résultats et il ne peut suffire de déployer quelques gadgets plus ou moins innovants pour répondre aux exigences de l'ère contemporaine.

Ainsi, une app mobile complète n'est pas un gage de satisfaction des clients, ce qui devrait être le but ultime de toute tentative d'adaptation au monde « digital ». Il faut encore qu'elle leur permette d'exécuter facilement les actions qu'ils désirent, en leur laissant le choix, à tout moment, des conditions de l'interaction, et en respectant leurs attentes, par exemple d'immédiateté. Quelle enquête a, jusqu'à maintenant, cherché à classer les banques par leurs capacités de gestion des opérations (toutes !) en temps réel ?

Alors, quels autres indicateurs pourrions-nous utiliser pour nous faire une idée précise et concrète de la maturité « digitale » des entreprises ? Sans prétendre à l'exhaustivité, je propose quelques pistes possibles. Il sera certainement difficile pour les analystes externes de les obtenir et, donc, de produire des études comparatives plus consistantes, mais, à tout le moins, les organisations elles-mêmes pourraient s'inspirer de ces suggestions dans une démarche d'auto-diagnostic et de suivi de leurs progrès.

Entreprise digitale

Première étape, les applications web et mobiles. Nul besoin de se creuser la tête pour étalonner la qualité de leur intégration dans la stratégie de l'entreprise, il suffit de copier un modèle incontestable en la matière : BBVA et l'obsession qui l'anime de quantifier ses ventes « digitales ». Il est toujours possible de remonter vers les sources (la disponibilité de la quasi-intégralité de son catalogue sur mobile ou la décorrélation entre les ventes et l'intéressement des conseillers), mais, finalement, le seul argument qui importe est bien de vérifier que les utilisateurs choisissent les canaux qu'ils préfèrent.

Dans un registre différent, la prise en compte de la mutation de la finance vers une logique d'écosystème est-elle correctement caractérisée par la création de structures d'incubation ou d'accélération de startups ? Aussi utiles soient ces initiatives, elles ne préjugent hélas pas de leur impact positif sur l'entreprise. Il vaut certainement mieux mesurer l'efficacité des collaborations engagées : combien de partenariats (acquisitions comprises) aboutissent à un changement notable dans l'offre ou l'organisation ?

Autre thème sensible, la culture et la littératie des salariés. Là également, les efforts de formation peuvent être un indice de l'intention des dirigeants mais ne disent rien de leur effet. Examiner l'appropriation des solutions informatiques les plus élaborées – telles que des outils d'analyse de données en libre service, voire des plates-formes de développement « low-code » – par tous les collaborateurs (hors des DSI) serait plus intéressant. Avec un peu plus de distance, pensons aussi à l'évaluation de l'attractivité de l'entreprise pour les jeunes candidats à l'emploi et de la fidélité des nouvelles recrues.

Je soupçonne que, au moins dans le secteur financier, ces critères donneraient une image bien moins rose des progrès des grands groupes en matière « digitale » que le portrait qu'en dressent les études disponibles. Mais, outre l'indispensable objectivité qu'ils apporteraient aux débats, ils donneraient les moyens de mieux cibler les programmes de transformation, en se concentrant sur les résultats plutôt que sur l'outillage, celui-ci étant totalement inefficace s'il ne s'accompagne pas d'une évolution des pratiques.

Merci à Marion et Guillaume pour nos échanges, qui ont inspiré ce billet !

samedi 16 mars 2019

Au Japon, l'assurance devient un cadeau

Mysurance
Quand une des plus importantes compagnies d'assurance japonaises, Sompo Japan Nipponkoa, crée une filiale dédiée à la création et la commercialisation de solutions innovantes à faible coût, elle s'aventure immédiatement sur des territoires vierges avec un produit accessible sur messagerie instantanée et conçu pour être offert à un(e) proche.

Le première police de la nouvelle entité, Mysurance, cible les risques de séisme, un domaine évidemment très sensible dans l'empire du soleil levant. D'emblée, ses caractéristiques surprennent par leur simplicité, puisqu'il s'agit de proposer, pour une prime annuelle de 500 yens (équivalents à 4 euros), un dédommagement de 10 000 yens (environ 80 euros) destiné à faire face à des dépenses de première nécessité en cas de tremblement de terre de magnitude égale ou supérieure à 6 dans la région de l'assuré.

Cependant, la principale originalité de ce contrat est d'être disponible exclusivement sur la messagerie instantanée la plus populaire du pays, Line. Et il n'est pas uniquement question du parcours de souscription : en cas de sinistre identifié (via les médias officiels), l'utilisateur reçoit une alerte lui indiquant la procédure à suivre pour demander une indemnisation (pour les dégâts subis ou pour un achat d'urgence), qui se déroule de bout en bout au sein de la plate-forme mobile. En outre, tous les paiements – primes et remboursements – sont exécutés avec le système de paiement intégré Line Pay.

Assurance séisme Line Hoken

Ce n'est pas tout ! Quitte à s'immiscer au cœur de la messagerie, pourquoi donc ne pas profiter de la dimension sociale de cette dernière ? Qu'à cela ne tienne, Mysurance invite ses clients à faire présent d'un contrat à un proche, résidant dans n'importe quelle partie de l'archipel, en insistant sur l'idée généreuse de contribuer à la protection des personnes auxquelles on tient. Naturellement, l'opération est réalisée aussi dans Line : il suffit de choisir en quelques clics le bénéficiaire parmi les contacts enregistrés. Et il est bien sûr possible d'accompagner l'envoi d'un petit mot personnalisé.

Pour ce que Sompo définit comme sa startup InsurTech interne, la couverture contre les séismes n'est qu'un galop d'essai. Elle vise en effet à développer une gamme complète de produits plus ou moins basiques, adaptés à une gestion via la messagerie sociale, autorisant une proximité inégalée avec les habitudes des consommateurs japonais et lui permettant de prolonger son approche d'un cadeau à offrir. En arrière-plan, on peut imaginer que son ambition est de transformer la manière dont l'assurance est perçue par le grand public et d'en faire un instrument de prévenance ordinaire.

vendredi 15 mars 2019

La co-création chez First Direct, ça marche !

First Direct
La britannique First Direct était pionnière, en 2011, quand elle lançait son premier « Lab » afin de donner à ses clients l'occasion de s'exprimer sur les nouveaux produits et services qu'ils attendent de leur banque. Rebaptisée « fdesign » en 2016, la plate-forme de co-création sera désormais aussi intégrée à son app mobile.

Depuis ses origines, la démarche retenue par la filiale directe de HSBC repose sur une logique d'innovation collaborative dirigée. Ainsi, bien qu'elle laisse la porte ouverte à des suggestions spontanées des membres de la communauté, elle met principalement l'accent sur ses propres « projets », en demandant à ceux qui sont intéressés par les thèmes abordés de contribuer aux « activités » qu'elle organise pour en vérifier la valeur : répondre à une enquête, participer à un « focus group », tester un prototype…

Historiquement matérialisée par un espace en ligne, « fdesign » se devait naturellement, en 2019 (ce qui semble même tardif), d'être déclinée en version mobile. Le choix de l'inclure dans l'application bancaire habituelle, plutôt que d'en faire un titre séparé, est un excellent moyen de maximiser sa portée et son utilisation, tandis que le principe des tâches confiées aux contributeurs est parfaitement adapté aux usages modernes des smartphones : accès à tout moment, n'importe où, par courtes séquences…

Fdesign

Plus que la nouveauté elle-même, ce qui doit surprendre le plus dans l'initiative de First Direct est la confirmation implicite (voire partiellement explicite, selon l'article de Finextra) du succès de son approche participative. En effet, tous ceux qui suivent de près ou de loin les innombrables tentatives des banques, au fil des années, de faire contribuer activement leurs clients (ou le grand public en général) à leurs efforts d'innovation savent qu'elles aboutissent très rarement à des résultats probants, surtout à long terme.

La clé de l'adhésion durable de ses membres à la communauté « fdesign » est probablement à rechercher dans ses modalités de fonctionnement. Soulignons, en particulier, l'animation permanente de la plate-forme, alimentée régulièrement par de nouveaux « projets » qui aident à maintenir l'engagement des utilisateurs, ainsi que la sélection opérée en amont de chacun d'eux pour s'assurer que les personnes invitées à intervenir sont, par leur profil, susceptibles d'être concernées et, donc, intéressées par le sujet traité. Deux bonnes pratiques à retenir pour tous ceux qui désirent se lancer…

jeudi 14 mars 2019

L'IA de Zesty aide à évaluer le risque à assurer

Zesty.ai
Le dérèglement climatique représente un immense défi pour le secteur de l'assurance, vivant maintenant au rythme de catastrophes naturelles de grande ampleur qui lui coûtent des milliards chaque année. À défaut d'éliminer le problème, la jeune pousse Zesty.ai veut au moins aider à mieux estimer leurs risques dans le domaine de l'habitation.

Les gigantesques incendies qui ont récemment ravagé la Californie ont coûté aux compagnies de l'ordre de 16 milliards de dollars en 2017 et 18 milliards de dollars en 2018. Or il leur reste très difficile de modéliser précisément la sensibilité de chacune des propriétés qu'elles assurent à ce type d'événement. Pour ce faire, elles n'ont à leur disposition que des données statistiques à maille grossière, des déclarations de leurs clients plus ou moins fiables (voire frauduleuses)… et des hypothèses subjectives.

Le groupe britannique Aon entame donc une collaboration avec Zesty.ai afin de mettre un terme à cette situation qui devient périlleuse pour son équilibre financier. Avec la solution de la startup, elle va capturer – sans avoir à organiser de coûteuses campagnes d'inspection – des informations détaillées (et, le cas échéant, régulièrement actualisées) sur les résidences assurées et pouvoir ainsi mieux déterminer son exposition aux risques naturels (les incendies et, éventuellement, les inondations, les séismes…).

Derrière sa promesse, Zestly.ai déploie ses capacités d'intelligence artificielle sur des relevés photographiques du territoire (imagerie satellite et surveillance aérienne par avion ou par drone…). Elle parvient de la sorte à identifier les caractéristiques importantes pour une mesure de la susceptibilité aux incendies : matériaux de construction, proximité de végétation, présence d'une piscine, d'un bâtiment annexe… À cela, elle ajoute encore des données d'environnement, telles que les conditions météorologiques. Tout ces facteurs combinés permettent de calculer un score d'exposition relativement objectif.

Accueil Zesty.ai

Le premier bénéfice de l'approche proposée par Zesty.ai est évidemment de procurer aux assureurs un instrument avec lequel il vont pouvoir compléter leurs modèles actuariels et limiter les incertitudes liées à des données de mauvaise qualité. Les possibilités vont de la faculté d'établir des devis équitables – parfaitement ajustés aux risques encourus – aux opportunités de réviser la qualité d'un portefeuille de contrats, en passant par l'accélération des processus de souscription et de gestion des sinistres.

Les assurés ne sont pas en reste dans l'équation de valeur. En effet, ils vont pouvoir profiter d'une expérience client largement améliorée dans toutes leurs relations avec leur compagnie : traitements plus rapides, réduction du volume d'information et de documents à fournir… Plus important, peut-être, le recours à des données d'observation directe rend quasiment incontestables les estimations de dommages, ce qui peut significativement limiter les frustrations dues aux approximations dans les déclarations « manuelles ».

Parce que les spécificités d'une maison ou d'un immeuble et de son environnement ont un impact considérable sur son comportement face aux catastrophes naturelles et parce que ces dernières vont inexorablement devenir de plus en plus fréquentes dans les années qui viennent, les compagnies ont un besoin croissant de comprendre et maîtriser les risques auxquels sont exposées les propriétés qu'elles couvrent. Dans une certaine mesure, il en va de la viabilité à long terme du modèle même de l'assurance…

mercredi 13 mars 2019

Non, un babyfoot n'attire pas les talents !

Nordea
Un défilé de mode au siège de Nordea à Copenhague, des espaces de détente, avec consoles de jeu, tables de ping-pong, cabines de sieste… dans les locaux de Danske Bank à Vilnius, un service de conciergerie à bord d'une navette de bus assurant la liaison avec le site distant dune banque américaine… Autant de tentatives désespérées de séduire et fidéliser les talents informatiques qui fuient le vieux secteur financier…

Convaincues qu'elles se transforment rapidement en entreprises technologiques, les banques sont de plus en plus nombreuses à s'inspirer des méthodes des startups et des géants du web pour rester concurrentielles sur le marché du travail, où elles se battent férocement contre eux pour attirer, recruter et conserver les bataillons de développeurs et autres spécialistes informatiques dont elles ont besoin pour exécuter leurs plans de transformation « digitale » et continuer à satisfaire leurs clients à l'ère numérique.

Or, parce que la qualité de vie au travail et l'importance de l'aménagement des immeubles de bureaux et des services extra-professionnels sur celle-ci sont depuis quelques mois sous les feux des projecteurs médiatiques, et parce que les entreprises technologiques n'hésitent pas à mettre en avant leurs efforts dans ces domaines (aussi pour attirer les collaborateurs), entre autres à travers des reportages sur leurs locaux, ce sont ceux-là que les grands groupes ont tendance à vouloir répliquer en priorité.

Sans minimiser la valeur d'un lieu de travail où ils se sentent bien et ont donc toutes les chances d'être plus productifs, ce serait prendre les salariés pour de grands enfants que de croire que ces gadgets suffisent à les conquérir. Et l'affirmation relayée dans l'article de Reuters, selon laquelle plus de trois quarts des « millenials » privilégieraient l'environnement de travail sur le salaire est une insulte au bon sens : demandez-leur s'il préfèrent 500 euros supplémentaires par mois ou un baby-foot au bureau !

Copenhagen Fashion Week

Il ne faut pas perdre de vue que, quand, par exemple, Google – à défaut d'héberger des défilés de mode – déploie des cabines de relaxation, des salles de jeux, des navettes de bus gratuites, la nourriture à volonté…, ce ne sont là que des appâts supplémentaires qui viennent en complément de l'essentiel. Car la principale promesse que font ces entreprises du web aux candidats à l'embauche et qu'elles essaient de tenir dans la durée est – évidemment – l'intérêt du poste et du rôle qu'elles ont à leur proposer !

Qu'il s'agisse de mettre en œuvre au quotidien les dernières innovations logicielles, de trouver un sens et une raison d'être aux activités qui lui sont confiées, de voire concrètement le fruit de son travail changer (un peu) la vie des utilisateurs… ce sont là les vrais critères qui comptent quand un jeune (ou moins jeune) que l'entreprise aura envie de recruter choisit un emploi… ou se tourne vers un statut indépendant (et va peut-être, dans les deux cas, surtout apprécier la possibilité de travailler à domicile !).

Les banques auront beau afficher les avantages annexes les plus mirobolants, si elles continuent à offrir à leurs équipes informatiques un environnement technique contraint, dans lequel seuls des outils plus ou moins anciens sont tolérés, des projets déconnectés des besoins des clients, au sein desquels personne ne cherche à leur donner une vision d'ensemble, elles n'auront aucun espoir de séduire les stars dont elles ont grand besoin et se retrouveront avec les collaborateurs uniquement motivés par la salle de repos !

mardi 12 mars 2019

3 banques britanniques font agence commune

NatWest
Bien qu'elle soit présentée comme une simple expérimentation, la nouvelle agence – destinée aux PME – que viennent d'ouvrir conjointement Barclays, Lloyds et Natwest dans la banlieue nord de Birmingham sera suivie dans les prochaines semaines par 5 autres implantations analogues, réparties sur le territoire du Royaume-Uni.

Le principe du « Business Banking Hub » – le nom officiel donné à ces lieux – consiste à fournir un service de proximité aux clients professionnels (réservé initialement à ceux qui auront été préalablement sélectionnés) pour tous leurs besoins relatifs au traitement des espèces et des chèques, soit les retraits de monnaie et les dépôts, principalement. Particulièrement adapté aux contraintes des commerçants, il offrira notamment des horaires d'ouverture étendus, de 8 heures à 20 heures, du lundi au dimanche.

Il est facile de comprendre pourquoi les 3 banques joignent leurs forces dans cette démarche : la gestion du cash et des chèques représente pour elles une activité aussi lourde et coûteuse que de très faible valeur ajoutée et sans caractère de différenciation concurrentielle (hormis par leur localisation). Dans une période de recherche d'efficacité opérationnelle, qui comprend déjà une réduction de la dimension des réseaux d'agence parfois mal acceptée, la mutualisation des infrastructures prend tout son sens.

Dans une certaine mesure, les mêmes causes produisant les mêmes effets, on pourrait considérer que la création de ces « Business Banking Hubs » est susceptible de devenir le pendant pour les entreprises de la collaboration mise en place par un certain nombre d'établissements avec la poste britannique pour procurer des services financiers élémentaires au grand public dans les zones qu'ils ont désertées. Et, bien sûr, les deux mouvements soulèvent des questions vitales similaires sur l'avenir des agences…

Business Banking Hub à Birmingham

La première réaction que suscite l'initiative est la réalisation du chemin parcouru par les banques en quelques décennies, transformant leurs agences de points de contact dédiés essentiellement à l'exécution de transactions en espaces consacrés exclusivement au conseil financier, dont toute possibilité de traiter les opérations courantes est donc en passe d'être bannie, pour être reléguée dans des bureaux spécialisés dont il est aisé d'imaginer que la gestion sera, un jour, sous-traitée à des entreprises tierces.

Pourtant, outre que cette dichotomie des métiers ne satisfait pas tout le monde, elle ouvre potentiellement une brèche dans les perspectives d'avenir des réseaux de points de vente. En effet, même s'il ne faut pas en exagérer la pertinence aujourd'hui, la vieille idée selon laquelle l'accueil de clients pour leurs transactions basiques représente une opportunité de maintenir la relation n'est pas totalement dénuée de réalité. Si l'agence ne propose plus que du conseil, ne risque-t-elle pas une désaffection massive ?

lundi 11 mars 2019

Quand la carte de crédit incite à l'épargne

Fidelity Investments
Le modèle traditionnel de la carte de crédit à l'américaine consiste à offrir des promotions en contrepartie d'un système de paiement qui facilite le recours au crédit à la consommation, à des conditions parfois très onéreuses. Mais quand un spécialiste de l'investissement tel que Fidelity s'invite sur le marché, il a des objectifs bien différents…

Au premier abord, la carte Visa Signature de l'institution se présente comme un produit de haut de gamme relativement classique, assorti de caractéristiques avantageuses, telles que l'absence de frais annuels, l'accès à un service de conciergerie, diverses réductions et autres privilèges auprès d'une sélection de marques… Et, comme pour toute solution de sa catégorie, ce que Fidelity met surtout en avant est, naturellement, son système de remboursement (« cash-back » de 2%) applicable à toutes les dépenses effectuées.

Toutefois, ce qui attire plus l'attention est la liste des destinations proposées pour les fonds ainsi restitués. En effet, outre un versement sur le compte courant du bénéficiaire, Fidelity lui suggère également de faire fructifier les primes accumulées en les transférant vers un produit d'investissement et alimenter, au choix, un portefeuille d'actions, une réserve d'épargne réglementée pour la retraite ou la santé, un plan de financement des études d'un enfant… voire un compte destiné à une œuvre de charité.

En pratique, le porteur doit simplement lier à sa carte de crédit le ou les comptes éligibles – qui peuvent être les siens propres ou ceux de ses proches – et indiquer sur lequel ou lesquels il souhaite recevoir les sommes dues et dans quelles proportions. Dès lors, chaque mois, sous réserve que le solde de ses gains atteigne 5 000 points (l'équivalent de 50 dollars), les virements correspondants sont réalisés automatiquement.

Fidelity Rewards Visa Signature Card

Bien sûr, cette approche peut être considérée comme une manœuvre astucieuse de Fidelity pour encourager ses clients à développer leurs activités sur son cœur de métier (à la fois directement, en investissant les remboursements sur leurs dépenses, et indirectement, par effet de rappel et d'inspiration), grâce à un produit extrêmement populaire auprès des consommateurs, auquel elle peut, en conséquence (si on prolonge le raisonnement), se permettre d'attacher des conditions particulièrement attractives.

Il ne faudrait pourtant pas négliger l'impact positif que ce dispositif est aussi susceptible d'avoir sur le comportement de ses utilisateurs, en leur procurant une impulsion supplémentaire, sans contrainte et sans douleur, dans leur démarche d'épargne et/ou de prévoyance. L'exploit est d'autant plus spectaculaire que son support, la carte de crédit, est sans contexte un instrument comportant – dans une logique radicalement opposée – des risques majeurs pour une bonne gestion des finances personnelles.

En l'état, l'offre de Fidelity ne va probablement pas bouleverser le marché des cartes de crédit aux États-Unis. Cependant, avec un peu d'audace, par exemple en accompagnant réellement et concrètement le consommateur dans une démarche éclairée de maîtrise de ses crédits et de son épargne, elle serait en mesure de totalement pervertir le système existant, dont les mécanismes d'incitation à l'endettement ne sont pas toujours très sains. Ou peut-être vaudra-t-il mieux compter sur un startup pour initier une telle rupture…

dimanche 10 mars 2019

Une manufacture digitale pour le Crédit Agricole

Crédit Agricole
À l'instar de plusieurs autres institutions financières, le Crédit Agricole a mis sur pied une « Manufacture Digitale » dédiée à la conception et au développement agile de produits et services innovants, pour l'ensemble du Groupe. Si le désir de rompre avec les méthodes historiques paraît légitime, l'approche retenue est-elle vraiment optimale ?

Les grandes structures dont l'activité repose largement sur leur informatique sont toutes confrontées, tôt ou tard, au même dilemme : comment faire évoluer une DSI organisée depuis ses origines pour élaborer des solutions robustes et stables, mais contrainte par des lourdeurs de fonctionnement, vers un modèle capable de répondre aux nouvelles attentes de flexibilité et de réactivité des utilisateurs (qu'ils soient clients ou collaborateurs), sans, bien entendu, mettre en péril les systèmes existants ?

Inspirées, entre autres, par la théorie de l'architecture bi-modale de Gartner, elles sont de plus en plus nombreuses à instaurer une entité dédiée à ces projets aux exigences distinctes. La « Manufacture Digitale » du Crédit Agricole est représentative de cette tendance : ses équipes, formées aux principes d'agilité, ont pour mission de créer, plus rapidement, des applications stratégiques, notamment dans la relation client, mieux alignées avec les besoins exprimés et capitalisant sur les technologies émergentes.

Les détails de l'initiative laisse toutefois immédiatement entrevoir ses limites potentielles. Plusieurs indices donnent en particulier l'impression que l'objectif est de constituer une sorte de « DSI annexe », plus agile que l'ancienne mais qui, hélas, conserve un certain nombre de ses traditions délétères : une organisation indépendante, pour des opérations plus ou moins en vase clos, une démarche fondée sur la délégation de projets, une trop forte focalisation sur les derniers outils en vogue (blockchain, IA, cloud…)…

La Manufacture Digitale du Crédit Agricole

Qu'on ne se méprenne pas : il est tout à fait possible que ce concept de studio « digital », tel qu'il existe maintenant dans quelques grands groupes, réponde à leurs ambitions immédiates et leur permette effectivement d'accélérer leur transformation, voire d'en industrialiser la mise en œuvre. En revanche, il me semble regrettable que leurs efforts ne soient pas prolongés jusqu'à faire de ce genre de dispositif un catalyseur de la mutation indispensable de la banque vers une logique d'entreprise technologique.

Que manquerait-il donc pour atteindre une telle vision ? Principalement la prise de conscience que les projets informatiques ont vocation à disparaître en tant que tels, pour ne devenir qu'une composante (certes incontournable) de la création d'un nouveau produit. En conséquence, les professionnels du logiciel devraient être immergés au sein de l'équipe en charge de ce projet global, qui maintient en permanence une perspective à 360° – incluant technologie, métier et client – sur la cible à atteindre.

En attendant, la « Manufacture Digitale » reste centrée sur le volet applicatif des réalisations, en maintenant une relation classiquement distante avec ses donneurs d'ordre issus des différents métiers du Crédit Agricole (car, même s'ils sont affublés du titre de « product owners », les représentants des clients ont, sur le papier, un rôle diablement similaire aux maîtrises d'ouvrage actuelles). Il faudra probablement attendre le prochain palier de maturité « digitale » pour approcher la vision de la banque de demain

samedi 9 mars 2019

Westpac abolit les primes pour ses conseillers

Westpac
Quoique récente, la tendance ne date pas tout à fait d'aujourd'hui, mais j'avoue ne pas avoir d'idée précise sur sa diffusion dans les banques. Toujours est-il que l'approche de l'australienne Westpac en matière de rémunération de ses conseillers en agence pousse à l'extrême la logique d'abandon des primes proportionnelles aux ventes réalisées.

Les institutions financières prennent progressivement conscience de la transformation qu'elle doivent opérer dans leur vision de leur métier. Une des premières étapes de leur évolution, qui affiche des progrès sensibles à la faveur de la « digitalisation » des interactions, consiste notamment à admettre que les collaborateurs qui sont en contact direct avec les clients ne peuvent plus être de simples vendeurs et qu'ils doivent devenir de vrais conseillers – comme le souligne le titre dont ils sont désormais qualifiés.

Une conséquence de ce changement de modèle commercial a été, dans un certain nombre d'établissements, la mise en place de nouveaux dispositifs de motivation du personnel. Il est vrai que les bonus directement liés aux volumes de ventes auraient pu être mis en question depuis longtemps, si les responsables n'avaient perdu de vue le fait que, à la différence de l'achat d'un grille-pain, la souscription d'un service financier n'est que le point de départ d'une relation continue, vouée à perdurer pendant des années.

Cependant, le retrait des primes à la performance commerciale a fréquemment ouvert une question quasiment insoluble : sur quels objectifs peut-on étalonner les salaires variables des conseillers, une fois écarté l'indicateur quantifiable (et donc fort pratique) du nombre de produits distribués ? Dans bien des cas, c'est une évaluation de la satisfaction des clients qui a pris sa place. L'idée paraît bonne car alignée avec les stratégies des entreprises mais elle souffre de son caractère éminemment subjectif et contestable.

Westpac - Join the Service Revolution

C'est précisément le raisonnement qu'avait adopté Westpac en 2016… et qu'elle remet en cause maintenant, invoquant, d'un côté, la nécessité de poursuivre son ambition de placer le client au centre de ses préoccupations, sans compromis, et, de l'autre, son désir de proposer à ses collaborateurs un système de rémunération simple et indiscutablement équitable. Résultat, à partir d'avril prochain, les salaires fixes des conseillers seront augmentés de 500 dollars (mensuels) et tous les bonus seront définitivement éliminés.

En arrière-plan, c'est un palier supplémentaire de maturité que franchit la banque. En effet, sa démarche révèle sa compréhension de la corrélation étroite existant entre la qualité du service offert aux clients (qui constitue sa cible essentielle) et la satisfaction de ses effectifs, en particulier les personnes qui travaillent « au front ». Ainsi, à travers sa politique de rémunération, elle veut aussi donner le signal de la confiance qu'elle leur accorde (même si des moyens de contrôle de la performance subsistent).

Dans une certaine mesure, l'entreprise ressemble de plus en plus à un organisme complexe mais cohérent, dont toutes les composantes – qui comprennent des femmes et des hommes mais également des plates-formes technologiques – contribuent à sa performance globale sans qu'il soit véritablement possible (ni souhaitable) de singulariser telle ou telle à chaque instant. Quand la relation avec le client combine conversations avec un conseiller, accès à une application mobile et interactions avec un centre d'appel, l'efficacité individuelle perd de sa valeur et la collaboration devient primordiale.

vendredi 8 mars 2019

APIs : service minimum pour HSBC, Fortis…

HSBC
La validation officielle le 13 mars 2018 des standards techniques (RTS) complétant la deuxième directive des services de paiement (DSP2) a automatiquement fixé la date limite pour leur mise en œuvre à septembre prochain. À quelques mois de l'échéance, plusieurs grandes banques européennes dévoilent leur stratégie en matière d'API.

Ces derniers jours, les annonces se succèdent à travers le continent : ABN AMRO aux Pays-Bas, BNP Paribas Fortis en Belgique, HSBC (essentiellement) au Royaume-Uni et en France… et leur contenu est identique. En l'occurrence, toutes mettent à la disposition des développeurs un bac à sable leur permettant de commencer à expérimenter l'utilisation des 3 services requis par la réglementation : l'accès aux informations de compte, la confirmation de disponibilité des fonds et l'initiation de paiement.

Il faut se rendre à l'évidence, certaines grandes banques ont décidé d'assurer le service minimum quant à l'ouverture de leurs plates-formes. Ne nous étendons pas sur les interfaces triviales de localisation des GAB et des agences et de consultation du catalogue de produits proposées par HSBC (qui ont toutefois le privilège exclusif d'être actuellement en production). Fortis esquisse la possibilité d'enrichir son portail avec de nouvelles fonctions à l'avenir, sans le moindre engagement, tandis qu'ABN AMRO évoque ses projets plus ouvertement, dont certains paraissent relativement avancés.

Une série de détails, insignifiants mais néanmoins révélateurs, viennent en outre confirmer la mauvaise volonté plus ou moins exacerbée que manifestent les établissements face à la contrainte imposée par le régulateur. Ainsi, sur leurs portails, ils prennent soin de mettre en exergue la restriction d'accès aux détenteurs d'une licence mais se gardent de donner des indications sur les démarches à entreprendre.

Autre exemple de friction (introduite à dessein ?), la consultation de la documentation technique des interfaces n'est autorisée qu'aux utilisateurs préalablement inscrits et habilités, avec une procédure pouvant parfois nécessiter des contrôles complémentaires (sans autre précision). Et que penser du choix de HSBC de publier deux spécifications distinctes, selon le pays d'implantation, alors que le bénéfice d'une banque internationale devrait être de faciliter le franchissement des frontières, y compris aux développeurs ?

Portail d'API de BNP Paribas Fortis

Quelle différence avec les acteurs pionniers de l'ouverture ! La comparaison avec les approches de Starling Bank, BBVA et une poignée d'autres (dont celles qui, comme DBS, avancent indépendamment de toute exigence réglementaire) est édifiante, car ceux-là ont bien compris que l'enjeu était avant tout d'appréhender et de préparer les modes de distribution et de consommation de la banque de demain, qui passeront nécessairement par une multitude de canaux différents, intégrés dans la vie des clients.

Dans cette perspective, l'accès aux informations de compte et à l'initiation des paiements inclus dans la DSP2 ne représentent qu'une anecdote dans le vaste mouvement de fond qu'il s'agit d'accompagner. En conséquence, ces quelques institutions visionnaires ont tout de suite adopté une stratégie globale d'ouverture, appliquée à l'ensemble de leurs offres et de leurs opérations (même si elles ne sont pas encore totalement abouties).

Alors il reste à marteler le message à l'adresse des banques qui arrivent désormais un peu tardivement dans le monde des API : plutôt que de la traiter comme une obligation supplémentaire, la directive européenne devrait être considérée comme une opportunité de mettre un pied dans ce qui deviendra à terme une manière comme une autre – sinon la plus importante – de distribuer, commercialiser et gérer les services financiers.

jeudi 7 mars 2019

La fracture digitale du paiement P2P

Zelle
C'est un mystère qui m'intriguait depuis quelque temps : comment était-il possible que Zelle, la solution de paiement P2P des banques américaines, parvienne à séduire autant de consommateurs, jusqu'à dépasser le leader du domaine, Venmo ? Apparemment, la réponse se trouve dans le fossé financier qui se creuse entre les générations…

Une enquête commanditée par Early Warning, l'opérateur à qui est déléguée la gestion de Zelle, révèle le pot-aux-roses. Elle nous apprend d'abord que la moitié des nouveaux adeptes du paiement électronique entre particuliers sont âgés de 45 ans et plus. Une proportion quasiment identique confirme logiquement avoir confiance dans ces nouveaux outils… mais trois quarts des générations X et des baby-boomers déclarent que la mise à disposition du service par une banque est leur principale motivation à l'adoption.

À l'inverse, presque de manière caricaturale, les 27 millions d'utilisateurs de Venmo se recrutent dans leur immense majorité parmi les jeunes. Des statistiques de 2017 indiquaient ainsi que le segment des 18-24 ans représentait un tiers de la clientèle et celui des 25-34 ans en fournissait 40%, tandis que les plus de 45 ans étaient moins de 15%. Sa pénétration dans le bas de la pyramide des âges est en outre confirmée par une autre estimation qui lui donnerait un taux de conquête de 66% des jeunes américains.

Se dessine de la sorte un paysage sociologique dans lequel se font face, d'un côté, les membres des générations Y et Z, fans de longue date des applications mobiles d'échange d'argent entre amis dont Zelle est leur préférée (probablement parce qu'ils adorent aussi ses fonctions de partage social des dépenses, dont s'émeuvent plus leurs aînés), et de l'autre côté, les personnes plus mûres, qui découvrent depuis peu ces nouvelles possibilités de paiement, par le truchement de leur banque. Seuls les transferts entre ces deux populations créent peut-être une passerelle au-dessus d'un fossé aussi marqué.

Au-delà du domaine (restreint) des paiements P2P, oserais-je tenter une généralisation dans l'analyse des comportements vis-à-vis des services financiers dans leur ensemble ? Que les plus jeunes soient les premiers à s'emparer des produits élaborés par des startups de la FinTech n'est certes pas une surprise : ce phénomène répond à la combinaison d'une forte appétence pour des offres adaptées à leurs besoins et d'une moindre défiance face à des nouveaux entrants (surtout dans un contexte de rejet du système bancaire traditionnel, même si celui-ci s'est estompé ces dernières années).

En revanche, le cas de Zelle nous dit aussi que, quand les banques tentent de reprendre la main sur un secteur dominé par des acteurs émergents, elles participent à la démocratisation de l'innovation vers les couches plus âgées de leur clientèle mais elles ont plus de difficultés à reconquérir les utilisateurs pionniers, jeunes, qui pourraient donc être plus ou moins définitivement perdus. Le risque pour les institutions historiques serait alors de voir ces générations consommer de moins en moins de leurs produits.

Une telle tendance n'est évidemment pas encore très perceptible à ce jour, car elle touche essentiellement des niches d'activité. Elle pourrait toutefois rebattre profondément les cartes à l'avenir, si les jeunes, qui constitueront le cœur de la clientèle de demain, privilégient très tôt les solutions fournies par des startups qui comprennent mieux leurs attentes et leur restent fidèles par la suite. La croyance largement répandue dans les banques qu'il suffit de rester à l'affût des nouveautés et de savoir se positionner, sans urgence, quand un marché se concrétise, pourrait en effet être mise à mal. Peut-être devront-elles au contraire se placer en pointe dans la course à l'innovation…

Accueil Zelle

mercredi 6 mars 2019

Curve ajoute une garantie à sa super-carte

Curve
Après des débuts hésitants, le principe des « super-cartes » de paiement – qui permettent de centraliser le pilotage de ses dépenses – a apparemment trouvé sa voie et son marché depuis quelques années. Un des pionniers du secteur, Curve, continue à enrichir son offre afin d'affirmer son avantage sur ses concurrentes traditionnelles.

Le concept, qui a aussi, plus récemment, émergé en France, avec Max (par Arkéa) et Lydia, s'adresse plus spécifiquement aux consommateurs qui possèdent plusieurs cartes bancaires et qui désirent se simplifier la vie au quotidien. Il se matérialise par un instrument de paiement unique et universel associé à une application mobile qui leur propose de gérer et suivre en temps réel l'ensemble de leurs dépenses et, à tout moment, de sélectionner d'un geste le compte sur lequel sera affecté leur prochain achat.

Au-delà de ces caractéristiques fondamentales, les acteurs cherchent régulièrement à ajouter des bénéfices supplémentaires susceptibles d'attirer et de fidéliser les utilisateurs. La gratuité (ou des frais réduits) sur les transactions à l'étranger fait ainsi partie de leurs arguments classiques. Plus originale, la britannique Curve a depuis longtemps introduit une option autorisant à remonter dans le temps, c'est-à-dire à changer a posteriori (jusqu'à 2 semaines après l'acte) l'affectation d'une transaction.

Dans un registre identique, sa dernière trouvaille s'avère cependant plus subtile. En effet, le point de départ de cette initiative est, en réalité, une lacune sensible des « super-cartes » qui, en s'interposant entre l'achat et la carte de débit ou de crédit habituelle font perdre l'accès aux garanties légales incluses dans ces dernières. Qu'à cela ne tienne, Curve fournit désormais sa propre solution… avec des conditions qui lui donnent une supériorité incontestable et renversent de la sorte sa position défavorable.

Curve protection

Concrètement, dans le cas d'une commande non honorée, de réception d'un produit endommagé ou bien d'impossibilité à obtenir un remboursement (et après échec de toute tentative de règlement à l'amiable), Curve met en jeu sa couverture, accessible à tous ses clients, britanniques ou internationaux, quelle que soit la carte sous-jacente, pour tout achat jusqu'à 100 000 livres sterling, avec un engagement de restitution sous un jour ouvré (sous réserve de transmission des justificatifs exigés).

Naturellement, l'approche ignore les assurances complémentaires et les offres promotionnelles qui agrémentent généralement l'utilisation des cartes de crédit mais Curve entend jouer sur un autre plan : la majorité des consommateurs méconnaissent les protections dont ils pourraient profiter automatiquement lors de leurs achats (que les institutions préfèrent souvent laisser dans l'ombre). À l'opposé, la jeune pousse se veut totalement transparente et c'est là que sa différence s'exprime le plus brillamment.

mardi 5 mars 2019

Quand la sécurité n'est plus une option…

CommBank
Question : quelle est la première qualité qu'attendent tous les clients de la part de leur banque ? Depuis des siècles, la réponse est identique : qu'elle conserve leur argent en sécurité en toutes circonstances. Dans ces conditions, comment expliquer que certaines protections élémentaires ne soient pas systématiquement mises en œuvre ?

La manœuvre est parfois sournoise mais, en pratique, dès qu'un établissement propose aux utilisateurs de ses services en ligne et mobiles un dispositif de sécurité complémentaire en contrepartie du paiement d'un abonnement et/ou de frais de mise en place, il confirme que ceux qui ne l'adoptent pas jouissent d'un niveau de sécurité réduit. Et quand il est question de solutions d'authentification forte, que tous les experts estiment aujourd'hui incontournables, cette attitude revient à les rendre vulnérables.

Il est vrai que le phénomène affecte principalement le segment des entreprises, soit que les banques aient plus de scrupules à facturer les particuliers (ou, plus vraisemblablement, craignent pour leur compétitivité), soit que, comme en France, la plupart d'entre elles ne se préoccupent même pas de leur offrir des mécanismes de défense à l'état de l'art. Elles ont alors le choix entre un système notoirement défaillant et une solution plus efficace mais payante, induisant le risque que beaucoup optent pour la gratuité sans nécessairement comprendre l'étendue des risques qu'elles encourent.

Better for you – CommBank

Dans ce contexte, on ne peut que saluer l'initiative de CommBank, en Australie, qui vient de supprimer tous les frais associés à ses outils d'authentification à deux facteurs (générateur de mot de passe à usage unique et/ou certificat sur clé USB). Cette décision est une reconnaissance implicite de la dérive qu'a connue la cybersécurité dans les institutions financières au fil des ans, au point d'en faire un produit plus ou moins accessoire alors qu'elle n'aurait jamais dû perdre son statut de noyau de la confiance.

Autrefois, le banquier sérieux garantissait à ses clients la protection de leurs fonds, sans compromis : si un coffre-fort devenait obsolète, jamais il n'y aurait laissé des dépôts à la merci des criminels, en proposant l'accès à un modèle plus sûr moyennant finance ! Mais telle est son étrange relation avec les plates-formes « digitales » qui fait que ce comportement lui paraît parfaitement légitime sur le web ou sur smartphone ! Faudra-t-il en arriver à des mesures extrêmes (judiciaires, notamment) pour que ce manquement manifeste à son engagement essentiel de sécurité soit enfin éradiqué ?

lundi 4 mars 2019

Les usages discrets des données de paiement

Second Measure
Le mini-scandale qu'a causé la révélation, il y a quelques mois, de l'usage des données de Mastercard par Google a certainement ouvert quelques yeux sur des pratiques jusqu'alors discrètes. Car il ne faudrait pas croire que ce cas est isolé. Une levée de fonds place ainsi dans la lumière une entreprise américaine spécialisée dans cette activité.

La mission que se donne Second Measure est de collecter et analyser des milliards de transactions anonymisées de paiement par carte (aux États-Unis) et d'en extraire l'information cachée. Celle-ci est exposée sous la forme d'un tableau de bord en libre-service – autorisant une exploration détaillée en temps réel – qui est commercialisé auprès de toutes sortes d'entreprises désireuses de mieux connaître les comportements des consommateurs vis-à-vis de leurs fournisseurs et leur évolution dans le temps.

Il peut s'agir, par exemple, d'investisseurs souhaitant surveiller au jour le jour les ventes des grandes marques de la distribution, au lieu de se contenter des rapports financiers trimestriels qu'ils utilisent actuellement. Ce sont également des entreprises qui expriment un besoin récurrent de s'étalonner face à leurs concurrentes ou qui – dans une démarche de design thinking ? – chercheraient à mieux comprendre les attitudes de leurs clients dans leurs parcours de vie, au-delà de leurs seules interactions avec elles.

Une multitude d'acteurs économiques – y compris dans les services publics – sont extrêmement friands d'indicateurs précis, objectifs et récents pouvant les aider à renforcer leur efficacité et leur performance. Des solutions variées éclosent depuis quelques années afin de répondre à ces attentes (de la surveillance aérienne des parkings aux micro-enquêteurs de terrain) et, évidemment, le recours aux données financières constitue une option particulièrement attractive pour bon nombre d'applications.

Accueil Second Measure

En revanche, les institutions qui hébergent ce trésor convoité semblent peu enclines à se lancer directement sur de tels marchés et le précédent de Mastercard et Google risque de refroidir encore leurs ardeurs. Il s'agit probablement d'une des raisons (voire LA raison) pour lesquelles les partenaires de Second Measure restent confidentiels (tout au plus sait-on qu'ils lui transmettent 2 à 3% de la totalité des opérations de cartes de crédit enregistrées sur le territoire américain, représentatifs de l'ensemble).

La sorte d'hypocrisie qui règne ainsi sur le secteur – et qui devient caricaturale quand Goldman Sachs et Citi investissent dans Second Measure – aboutit à une situation absurde, puisque, bien qu'ils aient les moyens de gérer toute la chaîne de traitement, les détenteurs de la matière première abandonnent à d'autres le soin de l'exploiter, de la raffiner et d'en tirer le maximum de valeur (même s'ils sont rémunérés pour l'accès aux données brutes), tout en risquant à tout moment de voir leur participation exposée au grand jour… au prix de retombées forcément négatives du fait du secret entretenu…

dimanche 3 mars 2019

Payerons-nous bientôt en FBCoin ?

Facebook
Il n'est pas un secret qu'une équipe travaille, au sein de Facebook, sur les opportunités de la blockchain. Une des hypothèses les plus fréquentes concernant ces travaux est la création d'une cryptomonnaie intégrée au réseau social. À défaut de confirmation ferme, elle a été récemment confortée par un article assez précis du New York Times.

Selon les sources du quotidien, l'objectif serait de proposer aux utilisateurs de la messagerie WhatsApp – puis, potentiellement, Messenger et Instagram, à la faveur du rapprochement envisagé des 3 plates-formes – une monnaie virtuelle qu'il pourraient échanger facilement avec leurs amis et leur famille, voire utiliser pour payer des services. Détail important, des négociations seraient en outre en cours afin que ce « Facebook Coin » soit distribué sur les principaux sites d'achat et vente de cryptodevises.

Le réseau social n'en serait pas là à sa première tentative de faciliter les mouvements d'argent dans son environnement : outre les partenariats avec différents acteurs des paiements électroniques, on se souviendra notamment de l'aventure Facebook Credits, abandonnée en 2012. Les motivations restent probablement identiques, car le principe d'une monnaie internationale offrirait des perspectives séduisantes pour une entreprise rassemblant plus de 2,2 milliards d'utilisateurs aux 4 coins de la planète.

Je soupçonne que le recours à une cryptodevise constitue pour l'entreprise un moyen optimal de concrétiser sa vision en évitant les complications que représente la gestion d'une monnaie virtuelle plus classique. Ainsi, ses arguments n'ont peut-être rien à voir avec des enjeux de décentralisation, de confiance ou d'inaltérabilité de la blockchain mais plus avec la réglementation, allégée pour les mouvements « internes » et déléguée aux plates-formes spécialisées pour la conversion avec les monnaies fiduciaires.

Les velléités de Facebook de définir une véritable référence mondiale semblent corroborées par le modèle monétaire évoqué. En effet, sa valeur serait fixée – il n'est évidemment pas question de laisser la spéculation s'installer – non sur la base du seul dollar américain mais à partir d'un panier de devises, qui pourrait même être garanti par un stock réel. Naturellement, si ces choix se confirment, les autorités financières nationales risquent de s'émouvoir d'une telle immixtion dans leur domaine souverain (a minima par son possible impact sur la gestion des cours de change)…

Facebook Coin

samedi 2 mars 2019

Capital Koala entre dans les magasins

Capital Koala
Jusqu'à présent, Capital Koala proposait d'accumuler les promotions offertes par 2 000 plates-formes de vente en ligne sur le compte d'épargne d'un enfant, mais elle n'avait aucune solution équivalente pour les magasins physiques. Grâce à une connexion aux comptes bancaires de ses utilisateurs, cette lacune est maintenant corrigée.

Née en 2010 et active depuis à peine moins longtemps, la jeune pousse (française) a conquis 150 000 familles avec son modèle original qui lui a permis, à ce jour, de convertir 4 millions d'euros de réductions consenties par ses e-marchands partenaires en économies versées sur les livrets de leur progéniture. Il lui restait cependant à trouver comment transposer le concept dans le commerce « en dur », en maintenant la même facilité de mise en œuvre (sur le web, par exemple, un bouton intégré au navigateur rend l'utilisation presque intégralement transparente).

La mission est parfaitement accomplie, puisqu'il suffit aux parents (qui l'acceptent) d'établir une connexion à leur compte bancaire pour bénéficier automatiquement du service, sans aucune intervention manuelle. En arrière-plan, Capital Koala procède à une analyse régulière des transactions enregistrées afin de détecter les achats effectués auprès des marques participantes (une douzaine pour le lancement, dont, notamment, Franprix, 5 à Sec et Jacadi) et leur appliquer le mécanisme de « cash-back ».

Capital Koala dans les commerces physiques

La clé de l'initiative est, naturellement, l'ouverture des données bancaires qu'autorise, depuis 2018, la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2), pour laquelle Capital Koala recourt aux services du spécialiste hexagonal Budget Insight. La société vient de la sorte empiéter sur les plates-bandes des institutions financières qui commencent timidement (et lentement) à envisager d'intégrer des solutions génériques d'offres contextuelles dans les relevés d'opérations (telles que celle de Paylead) afin de fidéliser leurs clients et, éventuellement, créer de nouvelles sources de revenus.

A contrario, le cas de Capital Koala représente pour tous les acteurs un excellent exemple concret des opportunités ouvertes par un accès libre aux données (sous le contrôle de leur propriétaire réel). En l'occurrence, l'approche adoptée est quasiment triviale, d'un point de vue technique, mais elle rend possible une application quasiment inimaginable autrement, en tout cas avec ce niveau de simplicité. Les banques auraient avantage à s'inspirer de ce genre de démarche et explorer les innombrables innovations qu'elles pourraient offrir à leurs clients grâce à la mine d'or de données qu'elles hébergent.

vendredi 1 mars 2019

Voici un fonds d'investissement comportemental

Mapfre
Il est bien connu que le comportement des investisseurs est, dans une large mesure, irrationnel. En s'appuyant notamment sur les neurosciences, Mapfre, leader de l'assurance en Espagne et en Amérique du Sud, a développé un fonds qui vise à capitaliser directement sur les anomalies de marché causées par ce défaut.

Le phénomène est particulièrement visible pendant les périodes de crise, mais il affecte en permanence la plupart des échanges sur les places financières : réactions excessives aux mauvaises nouvelles ou, inversement, minimisation des impacts d'une actualité favorable, effet moutonnier… Les biais introduits par la psychologie humaine dans les transactions induisent régulièrement des décalages, généralement temporaires, entre la valeur « réelle » d'un titre et son cours de négociation à un moment donné.

Baptisé « Mapfre Behavioral », le nouveau produit de la division de gestion d'actifs de la compagnie est donc élaboré à partir de ce constat. Ses concepteurs sont ainsi convaincus qu'il leur est possible de détecter et analyser les distorsions cognitives qui sont à l'œuvre dans les mouvements enregistrés, au moins dans certaines circonstances. Leur objectif est alors de miser sur celles-ci – plus précisément sur leur correction à moyen ou long terme – pour démultiplier la performance de leurs investissements.

Pour mettre en œuvre sa vision et accompagner les gestionnaires en charge du fonds dans la définition et l'exécution de sa stratégie, Mapfre AM a mis sur pied un comité consultatif composé de spécialistes reconnus de l'économie comportementale, abordant le sujet sous des angles diversifiés, puisqu'il comprend un professeur d'économie, un professeur de finances, un neurologue (président d'une association de neuro-économie) et le directeur de la sécurité de l'entreprise (dont j'avoue ne pas saisir le rôle ici).

Éliminer les biais cognitifs

Soulignons que, en dépit de sa recherche de rendements exceptionnels (qui, depuis le lancement semble se concrétiser), le produit – qui sera distribué principalement en Espagne et en France, incidemment – ne se veut pas spécialement spéculatif. Il cible en priorité des entreprises plutôt familiales, peu endettées, aux modèles simples et susceptibles de générer des liquidités. L'approche consiste donc à sélectionner des valeurs relativement sûres mais victimes d'un décalage de perception en bourse.

Petit à petit, la prise de conscience de l'importance de comprendre et prendre en compte le comportement humain et ses impacts, surtout dans l'univers de l'argent, fait son nid dans tous les domaines du secteur financier. En réalité, il n'est pas de hasard dans cette émergence aujourd'hui, car elle correspond aussi à l'apparition de solutions techniques, par exemple dans l'analyse massive de données, qui permettent de tirer effectivement parti de connaissances jusqu'alors théoriques, que ce soit pour aider les consommateurs à corriger leurs erreurs ou pour réduire les imperfections des marchés.