C'est pas mon idée !

lundi 15 juillet 2019

Moven aborde le crédit comme l'épargne

Moven
Les toutes premières versions de la néo-banque américaine Moven visaient à aider ses clients à mieux suivre et piloter leurs dépenses. Son itération suivante lui ajoutait un accompagnement intelligent de l'épargne. La prochaine introduira une solution de crédit. Et, comme toujours, elle adopte une approche non conventionnelle

Naturellement, à l'image de toutes les jeunes pousses qui s'engagent dans cette direction, Moven examine les opportunités d'exploiter des données extra-financières – complétant celles, extraordinairement riches, qu'accumule déjà son application grâce à l'agrégation des comptes d'autres établissements – afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs. Par sa nature 100% mobile, elle évalue notamment la pertinence des quelques dizaines de millions de points de référence collectés sur les smartphones où elle est installée.

Une simple analyse de la fréquence de consultation de l'appareil, par exemple, semble efficace pour estimer la volonté (sinon la capacité) d'une personne de rembourser son prêt. Une multitude d'autres pistes sont également étudiées, d'une part avec des sources d'information alternatives offertes par des tiers, permettant de raffiner les profils comportementaux, et d'autre part, dans une direction plus exploratoire (et pour l'instant peu probante), avec des méthodes psychométriques, basées sur des questions telles que la périodicité des vacances, l'habitude de voyager seul ou avec des amis…

Moven App

Mais la gestion du risque de défaut ne constitue (évidemment) pas la principale originalité de Moven dans sa manière d'aborder le crédit. Ce qui en fait la véritable différence est sa logique centrée sur le client et la réalisation de ses projets. En effet, au-delà de sa seule capacité de remboursement, l'utilisateur se verra proposer de souscrire un emprunt dans la mesure où la startup s'est assurée qu'une telle opération ne l'entraînera pas dans une situation difficile et qu'elle lui permet d'accélérer l'atteinte de ses objectifs.

En pratique, le principe est assez similaire à celui qui est mis en œuvre pour l'épargne. Ce que ses concepteurs appellent le crédit contextualisé répond à l'idée que, une fois que la gestion des achats est sainement répartie entre besoins et envies, que l'application a réussi a insinuer un réflexe d'épargne pour les prendre en charge, il n'est plus très difficile d'aider le client à réorienter ses dépenses – dans une mesure raisonnable – pour rembourser le prêt qui lui donnera un coup de pouce vers leur satisfaction plus rapide.

C'est ainsi, et seulement ainsi, que la banque évoluera de son modèle actuel de vendeur de produits, dont l'avenir s'assombrit inexorablement, vers un positionnement de compagnon financier, toujours prêt à guider le consommateur et à lui recommander les meilleurs choix en vue de l'accomplissement de ses projets de vie. Pas à pas, Moven est en train de concrétiser cette vision au sein d'un dispositif de plus en plus complet, démontrant de la sorte sa faisabilité, en attendant de valider, espérons-le, sa viabilité.

dimanche 14 juillet 2019

Le crédit immobilier en ligne s'installe en France

Caisse d'Épargne
En dépit des doutes persistants des banques quant à son attrait pour les consommateurs (à moins qu'il ne faille incriminer des difficultés techniques de mise en œuvre), le crédit immobilier 100% en ligne progresse à petits pas en France. Trois ans après l'expérience pionnière (et peu concluante) d'Arkéa, la Caisse d'Épargne se lance

L'innovation, déployée d'abord dans la caisse régionale de Bourgogne Franche-Comté avant une généralisation à l'ensemble du territoire prévue d'ici la fin de 2020, représente un incrément attendu sur une évolution du parcours de crédit immobilier entamée au cours de l'été passé : le simulateur de nouvelle génération, qui me laissait alors sur ma faim, devient ainsi maintenant capable de prendre en charge la totalité des démarches de souscription, à tout le moins pour les clients existants de la banque.

Après avoir soumis son projet et reçu une ou plusieurs propositions de solutions, l'utilisateur, sous réserve d'être connecté à son espace personnalisé en ligne, peut donc dorénavant poursuivre le processus sur le web au lieu de voir automatiquement son dossier envoyé à son conseiller. Il va notamment pouvoir transmettre les documents justificatifs nécessaires par voie électronique, souscrire l'assurance emprunteur du partenaire de la Caisse d'Épargne (CNP Assurances) et signer son contrat à distance.

En parallèle des bénéfices évidents pour l'emprunteur – rapidité et simplicité des formalités, accélération du traitement des demandes… –, la banque promet à ses clients de ne pas les abandonner à eux-mêmes. Elle leur laisse en effet à tout moment la faculté de prendre conseil auprès d'un interlocuteur humain, soit en centre d'appel, soit en agence. Elle argue même que l'approche en libre-service permet de dégager un temps précieux pour mieux accompagner les personnes qui en expriment le besoin.

Crédit immobilier 100% digital à la Caisse d'Épargne Bourgogne Franche-Comté

Naturellement, c'est dans cette logique « omni-canal » que réside le principal défi des initiatives du genre. Seule une totale transparence dans les transitions entre le service en ligne et les interactions avec un conseiller (dans un sens comme dans l'autre) donnera aux clients la confiance indispensable pour essayer de profiter des avantages vantés. Or, en arrière-plan, il s'agit de la dimension la plus complexe de l'implémentation dans des entreprises qui sont encore fréquemment organisées en silos étanches.

La difficulté est telle qu'elle explique probablement, derrière les arguments officiels avancés, pourquoi le crédit immobilier reste aujourd'hui largement à l'écart de la « digitalisation ». Peut-être cet état de fait éclaire-t-il également l'image traditionnelle de ces transactions, réputées compliquées, et que BPCE, citant un sondage OpinionWay, préfère décrire comme compliquées dans leurs démarches (ce qui me semble une première). Et voici qu'émerge une incitation supplémentaire à la simplification…

Une fois cet obstacle important franchi, la Caisse d'Épargne devra prolonger ses efforts afin de faciliter toujours plus la vie de ses clients. Car, outre les petites lacunes que j'avais identifiées sur son simulateur et qui restent (je crois) à combler, elle se place toujours à bonne distance des leaders mondiaux (DBS et quelques autres…) qui, en faisant du crédit une composante discrète d'une expérience intégrée de l'achat immobilier (de bout en bout), parviennent à éliminer les frictions habituelles de la banque…

samedi 13 juillet 2019

La place de marché de DBS intègre le voyage

DBS Bank
Un an après l'introduction d'une section dédiée à l'immobilier (achat, vente et location), la place de marché extra-bancaire de la singapourienne DBS s'enrichit à nouveau, cette fois avec une agence de voyage en ligne, confirmant de la sorte sa stratégie d'expansion (hégémonique ?) dans tous les moments de vie de ses clients…

La démarche est désormais parfaitement rodée : choisir un marché, qui concerne une majorité de consommateurs et relativement peu encombré (apparemment, il n'existe pas à ce jour,  à Singapour, de solution globale pour préparer un voyage), sélectionner quelques partenaires de référence capables de fournir leurs services par API (en l'occurrence Singapore Airlines pour le transport aérien, Expedia pour l'hébergement et Chubb pour l'assurance), et mixer le tout avec quelques outils financiers complémentaires.

Le résultat est une plate-forme plutôt classique, sur laquelle le consommateur peut facilement organiser son voyage dans tous ses détails : rechercher et réserver ses vols et ses nuits d'hôtel, obtenir des informations et des suggestions sur sa destination, et, banque oblige, payer l'ensemble des prestations en toute sécurité… En outre, pour les clients existants de DBS, l'assurance est incluse gratuitement et ils ont la faculté d'utiliser les points gagnés avec leur carte de crédit pour régler une partie de la facture.

DBS - Book your adventure with us and save more

Avec cette brique supplémentaire ajoutée à sa place de marché, l'institution poursuit sans relâche son chemin vers sa vision d'une banque qui accompagne ses clients dans leur quotidien, de manière aussi transparente que possible. Pour ce faire, plutôt que de rester passive et risquer ainsi de devenir invisible, en tant que marque, elle a résolu d'affirmer son nouveau rôle de fournisseur d'expérience intégrée, en considérant que les services financiers omniprésents dans ces parcours lui en laissaient l'opportunité.

En perspective, DBS voit son avenir non plus seulement dans ses métiers d'origine mais surtout dans sa capacité à assembler un portail de e-commerce unifié capable de répondre à tous les besoins de ses utilisateurs avec le minimum de frictions. La transformation peut paraître radicale, mais elle n'est qu'une réponse indispensable aux mutations qui affecteront inéluctablement le secteur financier dans les prochaines années. D'autres approches sont certainement envisageables mais une chose est sûre : pour une banque, c'est aujourd'hui qu'il faut choisir son positionnement pour demain.

vendredi 12 juillet 2019

Amazon prépare le monde du travail de 2025

Amazon
S'il est de bon ton de critiquer Amazon sur ses pratiques contestables en matière de ressources humaines, la nouvelle initiative qu'elle annonce en vue d'adapter les compétences de ses troupes (américaines) aux mutations du marché du travail d'ici à 2025 est plus exemplaire et pourrait inspirer bien des grands groupes dans le monde.

Le géant du e-commerce déclare son intention d'investir 700 millions de dollars pour accompagner la transition de 100 000 de ses employés (soit un tiers de ses effectifs aux États-Unis) vers les métiers qui sont les plus demandés pour les 5 ans à venir. Mais, au-delà de ces chiffres, surtout destinés à redorer le blason de l'entreprise, ce qui retient l'attention dans sa démarche est sa prise de conscience de l'impératif de changement et son choix de s'appuyer sur ses femmes et ses hommes pour préparer l'avenir.

La réflexion d'Amazon émane d'abord d'une analyse de l'évolution de ses propres besoins. Le constat est clair : depuis 2015, elle observe une explosion des recrutements de spécialistes technologiques de haut niveau dans les domaines de la cartographie des données (multipliés par 9), de la « data science » (par 6), d'architecture de solutions (par 5), de sécurité (par 3)… Même dans ses entrepôts, certaines qualifications montent rapidement en puissance : coordination logistique, optimisation des processus…

Complété des statistiques de l'administration fédérale, cet état des lieux a servi de fondation à l'élaboration du programme de remise à niveau, par des collaborateurs, avec des collaborateurs, pour les collaborateurs. L'« Amazon Technical Academy », par exemple, propose à ceux qui n'ont aucune connaissance technique un cursus de formation à l'ingénierie logicielle, tandis que la « Machine Learning University » offre aux informaticiens une spécialisation délivrée par les « data scientists » maison.

Une employée dans un entrepôt Amazon

Derrière la manœuvre, il ne faut (évidemment) pas espérer trouver de l'angélisme de la part de l'entreprise. Celle-ci a simplement compris que, demain, son modèle opérationnel imposera une redistribution massive des fonctions… et il est plus facile de permettre aux employés existants d'acquérir les expertises nécessaires (en les motivant par une perspective de revalorisation, autant en interne qu'à l'extérieur) plutôt que d'aller les chercher sur un marché de l'emploi, déjà tendu, où elles sont rares et onéreuses.

En outre, Amazon s'inscrit plus largement dans une logique de flexibilité des compétences. La conviction de ses dirigeants est que l'avenir du travail se joue à la fois sur la capacité des organisations à intégrer les nouvelles technologies (qui pourraient surtout le détruire, notamment dans ses entrepôts) et sur la faculté des individus à s'adapter au dynamisme de la demande, qui ne fait que s'accélérer. Au bout du raisonnement, l'employé idéal devrait en permanence être prêt à changer de métier tandis que son employeur aurait la responsabilité de lui assurer la formation adéquate.

Sans peut-être tomber dans de telles extrémités, les grands groupes – du secteur financier et d'ailleurs – devraient se pencher sur l'approche d'Amazon et en prendre de la graine : étudier les grandes tendances de l'emploi en leur sein et sur leurs territoires, projeter leurs besoins à moyen terme, évaluer les opportunités de reconversion sur les métiers menacés (sans hypocrisie face à l'automatisation galopante)… Il s'agit autant d'une saine stratégie de développement que d'un service à rendre aux collaborateurs.

jeudi 11 juillet 2019

Robo-advisor : l'anti-leçon de JPMorgan

Chase
Alors même que le principe des robo-advisors commence à révéler ses faiblesses, JPMorgan Chase lance tout juste sa solution, You Invest Portfolios, à l'adresse des clients de sa banque de détail. À la limite de la caricature, celle-ci rassemble toutes les mauvaises pratiques dont je soulignais récemment qu'elles mènent inévitablement à l'échec.

Certes, la plate-forme déployée sur l'espace en ligne et l'application mobile de Chase ne dépare pas face à la concurrence : un ticket d'entrée relativement bas (fixé à 2 500 dollars), des frais réduits (à 0,35% du montant du portefeuille), un profilage établi à partir du projet, de l'horizon de temps et de l'appétence au risque de l'investisseur, une palette de produits à base d'ETF gérés par les spécialistes de JPMorgan… Mais il aurait peut-être été préférable de réfléchir avant de répliquer un modèle à bout de souffle.

Ses défauts devraient pourtant être apparents, maintenant. Sans viser l'exhaustivité, commençons par relever sa focalisation caractéristique sur les instruments financiers plutôt que sur le client et ses besoins ou ses envies. Ces derniers n'apparaissent qu'au tout début de l'entrée en relation, purement pour la forme, laissant par la suite place à un suivi de portefeuille traditionnel, constitué de chiffres, de taux, de projections… et autres informations que la plupart des consommateurs ne comprennent pas.

Aucun effort particulier n'est mis en œuvre, entre autres, pour expliquer, dédramatiser et objectiver la notion de volatilité lors de l'auto-évaluation de la sensibilité aux variations de valorisation. La même faute affecte, encore plus gravement, les questions concernant le type de portefeuille à ouvrir. De manière générale, la présentation de l'offre est intégralement centrée sur l'expertise technique de l'institution, sur son informatique, et elle regorge de termes obscurs pour le commun des mortels (ETF, arbitrage…).

You Invest by J.P.Morgan Chase

Introduit, pour ne rien arranger, en complément d'un service d'investissement individuel (autorisant les utilisateurs chevronnés à intervenir directement sur les marchés) et intégré dans le même univers applicatif, You Invest Portfolios est un exemple tristement parfait d'approche vouée à manquer sa cible. En effet, l'objectif de Chase d'inciter ses millions de clients « de base » à dynamiser leur épargne ne peut s'accommoder de discours conçus pour des professionnels et requiert au contraire une perspective différente.

En réalité, ce que traduit ce lancement est une incompréhension profonde de la part de JPMorgan de ce qu'impliquent la transformation « digitale » et, plus précisément, les attentes des consommateurs aujourd'hui. Elle croit ainsi qu'il lui suffit de déployer une solution à bas coût sur web et sur mobile, sans rien changer à ses habitudes ancestrales (y compris une proposition d'accompagnement en agence), en oubliant que sa priorité absolue aurait d'abord dû être de placer le client au centre de ses préoccupations.

mercredi 10 juillet 2019

Un étrange plaidoyer pour le cash

Deutsche Bank
Les paiements en espèces sont le dernier rempart contre la surveillance de masse et la marchandisation de nos moindres gestes ! Ce genre d'argument est souvent entendu de la part de citoyens inquiets, il surprend plus quand il émane d'une analyste de Deutsche Bank, même si l'Allemagne conserve une forte culture du cash… et de la protection de la vie privée (et des données personnelles).

Le raisonnement développé par Heike Mai est implacable, au moins dans ses prémisses. D'un côté, elle fait le constat de la généralisation des moyens de paiement électroniques, qui, pour beaucoup d'observateurs, nous mène à plus ou moins brève échéance vers la disparition de la monnaie fiduciaire. De l'autre, elle souligne le potentiel infini d'exploitation des données produites par les transactions réalisées à l'aide de ces instruments, dont les applications font rêver toutes sortes d'acteurs, bancaires ou autres.

Entre les deux, elle s'émeut des conséquences de ces tendances pour le respect de la vie privée, non seulement en tant que telles mais également en tant que facteur aggravant de rupture des équilibres économiques. En effet, le fait pour une entreprise de tout connaître de son client, grâce aux informations collectées au cours (et parfois en dehors) de leur relation commerciale, crée une dissymétrie de pouvoir permettant à la première de « manipuler » le second ou, à tout le moins, de limiter sa marge de manœuvre.

L'existence de réglementations défensives (dont le RGPD) et des restrictions telles que l'exigence d'obtenir l'accord de la personne avant toute utilisation de ses données personnelles ne changent rien à cet état de fait. Le marchand qui peut prédire le besoin de son chaland est automatiquement en position de force pour lui vendre son produit. C'est ainsi que, par exemple, les prix affichés sur certaines plates-formes de e-commerce peuvent désormais évoluer en fonction du visiteur et de son comportement en ligne.

Bien sûr, ce qui est décrit ici est le principe même du marketing, depuis que ce concept existe. Cependant la situation devient préoccupante aujourd'hui parce que l'explosion des données numériques autorise des ciblages (et donc des pressions) inimaginables auparavant (et peut-être aussi parce que les premières années d'Internet avaient donné l'impression que le consommateur allait reprendre l'avantage sur les marques).

DB Research – Cash empowers the individual through data protection

Selon Heike Mai, le retour aux règlements en espèces est le seul moyen de se prémunir de ce danger. Sans éliminer toutes les sources d'informations disponibles pour « profiler » les consommateurs, tellement nombreuses, l'anonymat qui régit ceux-là offre la garantie d'en supprimer une des plus importantes, des plus riches et des plus exhaustives dans l'arsenal dont disposent les professionnels. Le cash serait la solution à l'ascendant extravagant que prennent les grands groupes sur leurs clients.

Malheureusement, l'idée, aussi séduisante soit-elle en apparence, néglige un paramètre critique des pratiques de paiement contemporaines : les échanges commerciaux se dématérialisent toujours plus et l'instrument en métal ou en papier d'autre fois est totalement inadapté à ce nouveau monde de services et d'usages, d'immédiateté, de simplicité… Ce serait une utopie bien triste que de vouloir revenir aux méthodes de paiement d'un autre siècle pour échapper au diktat de l'analyse des données.

Il existe pourtant une autre piste susceptible de concilier les deux exigences contradictoires, qu'oublie d'évoquer Heike Mai : le bitcoin a été conçu à l'origine pour être une monnaie nativement numérique et assurant un niveau optimal de confidentialité, notamment vis-à-vis d'applications marketing. Plutôt que de regretter le passé, c'est bien dans cette direction qu'il faudrait se tourner afin d'éviter le scénario cauchemar (pour la vie privée) que représenterait potentiellement une initiative comme Libra.

Il est vrai qu'un autre genre d'obstacle se dressera sur la route de telles tentatives : les états, qui ont, eux aussi, un désir ardent de voir les transactions tracées dans tous leurs détails (d'abord à des fins de lutte contre la criminalité mais qui sait où se situent leurs limites ?). Profitant de l'aubaine de la transition vers les paiements électroniques, ils sont en mesure de pousser à la disparition du cash (en instaurant des plafonds sur les échanges…) et de bloquer les nouveaux modèles trop anonymes à leurs yeux… nous livrant, de facto, au pouvoir des maîtres de la donnée personnelle !

mardi 9 juillet 2019

Drôle de guerre autour des données bancaires

ING
Décidément, ING et, plus largement, les Pays-Bas ont des relations conflictuelles avec les données bancaires. Cinq ans après le tollé déclenché par sa première tentative de faire accepter un modèle d'offres marketing personnalisées, la banque orange revient à la charge et se fait à nouveau rappeler à l'ordre, cette fois sur fond de RGPD…

Au début, l'histoire se répète à l'identique : l'institution financière soumet à ses clients une modification de ses conditions d'utilisation afin d'autoriser l'exploitation des informations relatives à leurs transactions dans le but de leur proposer des promotions ciblées. La presse s'empare de l'affaire, les consommateurs s'indignent et interpellent l'organisme public en charge de la protection des données personnelles… qui réagit cette fois par une mise au point en forme d'interdiction adressée à l'ensemble de la profession.

Pour ce que j'en comprends, la position [PDF] de l'AP (Autoriteit Persoonsgegevens, équivalent néerlandais de la CNIL française) s'appuie sur une lecture rigoureuse du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) entré en application dans l'Union Européenne il y a un peu plus d'un an. Ainsi, selon son interprétation, les banques ne peuvent pas utiliser les données collectées sur les opérations de leurs clients – y compris si elles demandent et obtiennent l'accord de ces derniers – à d'autre fins que leur destination initiale, à savoir des services de paiement ou de retrait.

L'alerte est suffisamment puissante pour conduire ABN AMRO à suspendre ses propres pratiques, en attendant une clarification. Également signalées par certains de ses clients au gendarme des données, celles-ci semblent pourtant plutôt bénignes, voire positives pour leurs « victimes », puisqu'elles ne concernent que des recommandations de produits de la banque ou des conseils pratiques contextuels, tels que le verrouillage des paiements à l'étranger lors de la détection d'un retour de voyage ou l'invitation à effectuer un remboursement anticipé de prêt en cas de disponibilités sur le compte…

Annonce ABN AMRO

Il n'est pas question ici de contester la légitimité du texte, ni l'argumentaire de l'agence néerlandaise. En revanche, il vaut de s'interroger sur les conséquences de ses conclusions, car elles introduisent – par l'intermédiaire d'une autre réglementation européenne (la DSP2) et ses obligations d'ouverture et de partage des données de paiement – une distorsion de concurrence pour le moins embarrassante.

Pour ne prendre qu'un exemple, en projetant le principe dans l'hexagone, une startup (telle que Joko, qui faisait la une récemment avec sa levée de fonds) n'est embarrassée d'aucun obstacle sur la finalité originale de la captation des données de paiement qu'elle utilise pour récompenser ses utilisateurs, tandis que ce prétexte pourrait être retenu afin d'empêcher une banque de développer une solution similaire (tuant au passage les jeunes pousses qui les accompagnent dans ces initiatives, à l'instar de Paylead).

La logique qui prévaut dans la directive des services de paiement est que les informations recueillies sur les transactions appartiennent à l'individu qui les réalise et qu'il peut donc en disposer à sa guise. Il paraîtrait logique que les banques soient aussi en mesure de profiter de ce point de vue, ce qu'elles considéraient, jusqu'à maintenant, comme acquis à partir du moment où un consentement explicite était recueilli.

Dans un sens, la situation pourrait devenir absurde. En effet, il existe suffisamment de cas d'application bénéfiques pour les consommateurs pour s'inquiéter d'un blocage total : comment le régulateur justifiera-t-il, sur ces mêmes bases juridiques, d'interdire aux institutions financières de développer des approches automatisées de conseil ultra-personnalisé (le cœur de leur métier, en principe), tout en laissant des startups et des géants du web prendre position sur ce créneau avec un minimum de contraintes ?

lundi 8 juillet 2019

Cetelem rend la carte de crédit plus flexible

Cetelem
Pour diverses raisons et en dépit de l'incontestable popularité des offres affinitaires, la carte de crédit n'a jamais réellement réussi à se faire une place parmi les habitudes des consommateurs français. Avec sa nouvelle solution Cpay et la flexibilité extraordinaire qu'elle apporte à ses clients, Cetelem veut la rendre plus familière et « quotidienne ».

La première qualité de la carte, qui remplacera, d'ici à la fin de l'année, celle que possèdent aujourd'hui les 4 millions de porteurs de la marque est sa polyvalence. Pour chaque dépense éligible (c'est-à-dire dont le montant dépasse 100 euros, les retraits d'espèces étant également concernés), dans tous les commerces des réseaux Aurore et Mastercard, physiques ou en ligne, en France comme à l'étranger, il est possible de choisir un règlement au comptant, en plusieurs fois ou recourant au crédit contractuel associé, sans incidence sur la transaction elle-même ni pour le marchand.

Mieux encore, les modalités de paiement peuvent, dans la plupart des cas, être modifiées a posteriori. Dès l'enregistrement de l'opération, l'utilisateur reçoit un message électronique ou un SMS lui proposant de sélectionner sa préférence et il a jusqu'au lendemain soir pour prendre sa décision. Dans le cas où c'est un règlement au comptant qui a été retenu initialement, il est même permis de changer d'avis jusqu'au 10 du mois suivant, depuis l'espace personnel en ligne mis à disposition des clients.

BNP Paribas Personal Finance s'associe à Mastercard pour le lancement de sa carte Cpay en France

Pour Cetelem, l'objective de la démarche est naturellement de développer les usages et les ventes de ses produits de crédit, à la fois en en rendant l'accès universel, facile et instantané et en les mettant en avant dès que possible. Du point de vue du consommateur, en mettant de côté un instant les risques d'excès, la simplicité de mise en œuvre, qui lui permet de disposer d'une palette de solutions de financement sans avoir à jongler avec différents instruments de paiement ou à négocier un prêt auprès de son banquier, peut constituer un facteur important pour l'aider à maîtriser son budget.

Cependant, en suivant cette logique, il semblerait tellement plus sain (et productif à long terme, vraisemblablement) de ne pas laisser le porteur de la carte de crédit seul face à ses responsabilités et à ses impulsions, potentiellement irrationnelles. Le concept prendrait en effet beaucoup plus de sens s'il adoptait la forme d'un compagnon de proximité, capable de comprendre sa situation (globale) et de lui recommander la meilleure option pour chacune de ses emplettes. Peut-être dans une itération future ?

dimanche 7 juillet 2019

La conformité réglementaire s'automatise

Nordea
C'est un cycle qui se répète, d'une institution financière à la suivante. Les autorités détectent de graves manquements à leurs obligations, leur infligent des amendes colossales et exigent le déploiement de mesures correctives d'urgence… Dans deux banques scandinaves, qui trouvent la facture salée, une nouvelle étape se prépare : l'automatisation.

À écouter leurs discours sur leurs projets en matière d'analyse avancée de données et de mise en œuvre des technologies d'intelligence artificielle, en particulier dans les domaines de la sécurité et de la protection contre la fraude, on pourrait croire que les grands groupes du monde entier ont depuis longtemps optimisé leurs approches de la lutte anti-blanchiment ou contre le financement du terrorisme (LAB-FT en France). Hélas, la réalité est encore bien loin de la théorie et (presque) tout reste à faire.

Dans la plupart d'entre eux, les départements de conformité emploient des milliers de collaborateurs, en charge de l'essentiel des contrôles. Pire, comme on a pu l'observer il y a quelques années chez HSBC et plus récemment chez Nordea et Danske Bank (qui ont toutes deux été au centre de scandales ces derniers mois), la révélation des infractions commises et les sanctions qui s'ensuivent conduisent à une surenchère de recrutements, faute de disposer rapidement d'autres réponses, plus efficaces.

L'article de Bloomberg consacré au sujet offre plusieurs illustrations de ces dérives. Trois quarts des 85 milliards de dollars dépensés annuellement dans les 5 principaux marchés européens pour la lutte anti-blanchiment concerneraient les ressources humaines, contre un quart pour les outils informatiques. Danske Bank prévoit d'augmenter ses troupes de 50% (pour atteindre 1 800 personnes) cette année en réaction à ses ennuis judiciaires, tandis que le responsable de l'unité dédiée à la conformité de Nordea confirme que seules 20% des alertes sont traitées par des algorithmes.

Luttre anti-blanchiment à Nordea

Naturellement, la croissance à l'infini des effectifs pour combattre les malversations financières toujours plus sophistiquées – profitons de l'occasion pour dénoncer le biais de communication des institutions blâmant systématiquement le poids de la réglementation – n'est pas une stratégie viable à long terme. C'est pourquoi les deux établissements nordiques se penchent (enfin !) sérieusement sur les opportunités qu'ouvrent les technologies de fournir des solutions à la fois plus performantes et plus économiques.

Deux conséquences se dégagent plus ou moins immédiatement d'une telle évolution. D'une part, la bulle artificielle de l'emploi dans les fonctions de conformité va nécessairement exploser, autant par son exposition à la robotisation que par son incohérence structurelle dans les modèles de coût des entreprises. Il s'agira vraisemblablement du premier secteur dans lequel les promesses de préserver le rôle de l'humain face à la généralisation de l'intelligence artificielle voleront en éclat.

D'autre part, un nouveau front de compétitivité devrait rapidement s'ouvrir parmi les institutions financières (incluant aussi, potentiellement, les startups de la FinTech). La lutte contre la criminalité représentant simultanément un enjeu majeur de confiance de la part de leurs clients et une charge considérable sur leurs activités, les établissements qui parviendront à la rationaliser au plus tôt (d'un point de vue tant opérationnel qu'économique) développeront de la sorte un avantage concurrentiel décisif.

samedi 6 juillet 2019

Luko assure grâce à l'imagerie satellite

Assurance
Déjà aperçue aux États-Unis (à travers les récentes annonces d'AllState et Aon, notamment), l'utilisation de l'imagerie satellite pour à la fois améliorer la fiabilité des informations collectées, ajuster au mieux l'évaluation des risques et faciliter la souscription d'assurance habitation fait son apparition en France avec la jeune pousse Luko.

Le principe est simple : au-lieu de demander au client de décrire lui-même les caractéristiques de la maison ou de l'appartement qu'il veut protéger, les algorithmes de la startup analysent les données disponibles auprès de plusieurs sources libres (IGN, base de géorisques, observatoire de la délinquance…) afin de déterminer automatiquement les paramètres nécessaires à l'établissement d'un devis personnalisé.

Il suffit ainsi de fournir l'adresse de la propriété pour obtenir une proposition de contrat qui prend en compte toutes ses particularités – superficie, matériaux de construction, existence d'équipements annexes (cabane de jardin, piscine…)… –, sa sensibilité aux catastrophes naturelles (tempêtes, inondations, glissements de terrain, séismes, incendies de forêt…) – estimée non seulement en fonction de l'environnement mais également des installations elles-mêmes –, son exposition à la criminalité…

Les bénéfices de l'approche concernent tout le monde. Côté consommateur, il n'a jamais été aussi simple de souscrire une assurance pour sa résidence, en une douzaine de questions et deux minutes (au lieu de 50 questions et 20 à 30 minutes), avec la certitude d'avoir une couverture précisément adaptée aux circonstances et aux besoins. Du point de vue de la compagnie, outre le surcroît d'efficacité opérationnelle, la véracité des données est déterminante (pour la qualité de ses modèles actuariels, entre autres).

Luko – Intelligence artificielle – Satellite – Assurance

Mais les avantages pourraient s'étendre au-delà de la souscription. Luko envisage, en effet, de mettre à profit sa connaissance intime des habitations assurées pour prodiguer des conseils ciblés d'aménagement et d'entretien, voire émettre des alertes en cas de phénomène dangereux, son intérêt étant alors de réduire la probabilité et la gravité des sinistres. Par ailleurs, le recours à la surveillance aérienne serait aussi à l'ordre du jour pour accélérer et optimiser les réponses aux événements majeurs.

La dimension préventive de l'assurance prend une importance de plus en plus grande à l'ère des dérèglements climatiques. Car, à moins de se résigner à l'exclusion sociale massive qui menace le secteur, il n'est pas d'autre choix que d'accompagner les populations dans l'anticipation et la mise en œuvre de mesures de protection. Or cette exigence impose de mieux connaître le client et ses biens, ce que Luko a parfaitement compris et aborde avec une démarche automatisée capable de monter en puissance.

Dans un registre très différent, la jeune pousse a adopté une autre pratique en vogue parmi ses consœurs, qui consiste à réserver 30% de la masse des primes perçues pour ses frais de gestion, le reste étant destiné à couvrir les sinistres (et remboursé en cas d'excédent), de manière à réduire les conflits d'intérêt entre marges et service au client. La combinaison de ces innovations, renforcée par sa collaboration avec La Parisienne et Munich Re, fait de Luko un concurrent sérieux aux compagnies traditionnelles…

vendredi 5 juillet 2019

L'« expérience touriste » selon WeChat

WeChat
Peut-être moins spectaculaire que la banque « ubérisée » que je présentais hier, voici, dans la même ligne, une vision de l'expérience du touriste de demain. Concoctée par Tencent, elle se présente [PDF] sous la forme d'une mini-application pour WeChat destinée à prendre les touristes chinois par la main dans leur découverte d'Helsinki.

Qu'on y pense : pour quiconque, un voyage dans un pays étranger, presque à l'autre bout du monde, représente toujours un mélange d'excitation légitime et d'une certaine inquiétude, de se retrouver immergé dans une culture inconnue, de ne pouvoir communiquer par méconnaissance de la langue locale, de devoir s'habituer à une devise différente et à des prix difficilement comparables à ses propres références…

Historiquement, ces craintes ont fait le succès des circuits organisés, qui permettent de s'affranchir des contraintes de la vie quotidienne, en contrepartie, malheureusement, de l'indépendance et de la liberté de composer un programme personnalisé. Si les consommateurs de l'empire du milieu se sont longtemps satisfaits d'un tel compromis, ils sont de plus en plus nombreux aujourd'hui à préférer les voyages individuels.

Certes, ils ont à leur disposition une multitude de services pour les assister dans leurs aventures, notamment sur leur téléphone : guides touristiques, notices de musées et attractions, sites de recommandations et de réservations d'hôtels, de restaurants et de lieux de sortie, outils de planification des déplacements, convertisseurs de devises, logiciels de traduction… et une bonne partie d'entre eux sont même déjà présents au sein de la plate-forme mobile universelle qu'ils affectionnent particulièrement, WeChat.

WeChat MyHelsinki

Cette diversité de solutions, généralement hétéroclites, n'est cependant pas idéale pour une utilisation fluide et simple. C'est la raison pour laquelle Tencent a créé un concept d'expérience intégrée, qui rassemble tout ce dont a besoin le touriste (tout ce que je listais précédemment) dans une mini-application WeChat. Le choix d'Helsinki pour sa première incarnation est en grande partie due à l'existence d'une initiative de partage en mode libre et ouvert d'un guide extensif – produit via une approche collaborative et citoyenne – des attractions et événements (et bien plus) de la ville.

Le résultat est une sorte d'accompagnateur virtuel de proximité du voyageur individuel, capable à tout moment et en toute circonstance de répondre à ses questions, de l'aider à préparer ses excursions, à acheter les billets d'entrée dans les lieux qu'il désire visiter, à organiser ses déplacements (avec, là aussi, l'achat des titres de transport), à choisir et réserver le meilleur endroit pour dîner, à régler ses emplettes (avec WeChat Pay)… toujours dans sa propre langue (grâce à un traducteur automatique, le cas échéant).

Avec cette logique, la promesse de la plate-forme est de prendre en charge et de masquer à l'utilisateur les petites frictions habituelles d'une expédition en terre étrangère et de lui permettre ainsi de profiter pleinement de son séjour. Naturellement, parmi ces frictions, figurent celles qui concernent l'argent – à commencer par l'adaptation à la monnaie locale, mais aussi aux usages de paiement – pour lesquelles WeChat est évidemment prêt à assumer le rôle d'intermédiaire facilitant les échanges…

jeudi 4 juillet 2019

Et BBVA créa la première banque enfouie

BBVA
Je l'évoque depuis des années, dans mes billets et dans mes conférences,… mais j'ai toujours la sournoise impression de ne pas être pris très au sérieux… Désormais, je pourrai citer un exemple concret et bien réel de banque enfouie au cœur d'une expérience utilisateur étendue : celle que BBVA lance avec Uber au Mexique.

La plate-forme de VTC n'en est certes pas à la première de ses tentatives d'intrusion dans l'univers financier, qui répondent toujours à la même ambition de fournir à ses affiliés un service aussi complet que possible avec une transparence d'usage maximale. Après une vague initiale de comptes de paiement, plans d'épargne et autres solutions de financement qui leur étaient dédiés, il restait à développer le principe d'une banque entièrement intégrée dans leur vie quotidienne. C'est aujourd'hui chose faite.

En l'occurrence, la vie d'un conducteur Uber est principalement centrée sur l'application mobile de la marque et c'est donc là, logiquement, que viennent s'insérer les outils offerts par BBVA. L'approche est (à ma connaissance) inédite : il n'est plus question de faire de la banque un monde à part, avec ses propres canaux d'interaction (notamment en ligne), mais de la remettre à sa véritable place dans la chaîne des priorités, c'est-à-dire dans les moments et dans les parcours où elle apporte de la valeur à l'utilisateur.

Ce dernier peut donc, depuis son application Uber (ou Uber Eats, pour les livreurs, qui sont également concernés, incidemment), ouvrir un compte courant, accompagné de sa carte de paiement, sur lequel il percevra (presque) en temps réel les règlements des courses qu'il effectue. Outre l'indispensable suivi de ses rentrées d'argent et de ses dépenses, il a aussi accès à des services additionnels tels que des options de crédit ou, dans un domaine extra-financier, des promotions et réductions sur ses achats, généralement en lien avec son activité (par exemple dans les stations d'essence).

Carte BBVA + Uber

La démarche se veut bénéfique pour toutes les parties prenantes. En facilitant l'expérience de ses affiliés, qui y gagnent au passage un certain nombre d'avantages pratiques, le géant des VTC espère naturellement accroître leur fidélité, tandis que BBVA prend une position privilégiée pour conquérir, sans effort supplémentaire, une clientèle qui était jusque-là partiellement exclue du système bancaire traditionnel.

D'un point de vue technologique, c'est, bien entendu, le phénomène de l'« open banking » et la mise à disposition des produits bancaires sous forme d'API qui permettent cette collaboration étroite entre les deux acteurs. Mais le vrai défi d'une telle initiative – qui représente un peu le sommet des opportunités de l'ouverture – est, pour une institution financière, d'accepter de se voir reléguée à un rôle de prestataire secondaire au service de l'expérience de son client. Il n'est pas étonnant que BBVA en soit pionnière !

La boîte de Pandore de la banque enfouie est maintenant ouverte et il fait peu de doute que son modèle se répande bientôt dans de multiples domaines. À terme, elle risque de rendre difficile l'existence des établissements traditionnels qui persisteront à considérer qu'ils possèdent la relation avec leurs clients sans partage et qui, sous ce prétexte, leur imposeront des interactions distinctes qui sont autant de frictions insupportables dans les moments de vie nécessitant un accompagnement financier.

mercredi 3 juillet 2019

Un assureur adopte le développement sans code

Univé
Pour concevoir et réaliser sa toute dernière offre innovante avec l'agilité et la réactivité nécessaires, la compagnie d'assurance néerlandaise Univé a préféré recourir à une plate-forme de développement sans code plutôt qu'à ses méthodes de création logicielle traditionnelles. Une tendance aujourd'hui émergente et bientôt incontournable ?

Le projet en question, Veilig Wonen, est en lui-même intéressant, car il retient une approche originale dans le mouvement général de transition du secteur de la seule prise en charge des sinistres vers la prévention et la protection, en amont. En l'occurrence, il s'agit d'une solution forfaitaire englobant une palette de services complémentaires à l'assurance habitation, à choisir parmi la maintenance du chauffage central, le ramonage des cheminées, le nettoyage des gouttières, l'entretien de la ventilation…

Dans la plupart des cas, l'exécution des travaux inclus dans l'abonnement du client est confiée à un artisan agréé, qui l'invitera à prendre rendez-vous pour la ou les visites de contrôle requis. Par ailleurs, il est possible à tout moment de signaler une défaillance de chaudière ou de climatisation pour obtenir une intervention d'urgence, par téléphone ou dans l'application mobile de la compagnie. Naturellement, un des enjeux pour Univé est de limiter les sinistres, grâce à un meilleur entretien des équipements, ce qui lui permet d'ailleurs d'accorder des réductions de primes aux souscripteurs du produit.

Univé Veilig Wonen

Comme toutes les équipes en charge de mettre au point une solution innovante, les concepteurs de Veilig Wonen rêvaient d'un outil qui leur permettrait d'expérimenter rapidement une multitudes d'idées, dans une succession d'itérations aussi courtes et aussi légères que possible. Sans surprise, une plate-forme de développement sans code, autorisant un néophyte en informatique à créer et ajouter des fonctions par une simple manipulation visuelle de composants, est une réponse idéale à une telle demande.

En l'occurrence, l'outil sélectionné par Univé (Betty Blocks, également d'origine néerlandaise) répond en outre à un second niveau d'exigence en matière de flexibilité. En effet, Veilig Wonen constitue un produit composite qui permet à l'assuré d'assembler à sa guise différentes options (plus ou moins hétéroclites) et, à ce titre, la possibilité que procure l'atelier de développement d'intégrer de nouveaux services (ou d'en retirer) très facilement s'avère critique pour l'affiner, l'enrichir et l'améliorer dans la durée (et, au-delà des phases de prototypage, dans le cours de sa vie en production).

Face à l'impératif de répondre toujours plus vite à l'évolution des besoins de leurs clients, conjugué à une difficulté croissante à trouver les stars capables d'écrire des applications de qualité dans des temps record, les entreprises semblent commencer à croire à la viabilité des approches sans code. Après la banque qui en fait une stratégie pour son cœur de système, Univé donne un exemple, plus prudent, de mise en œuvre initiale dans un domaine restreint, où les bénéfices espérés sont particulièrement convaincants.

mardi 2 juillet 2019

Les Banques Populaires libèrent le pouvoir des données

Banque Populaire
Bien que les institutions financières soient désormais pleinement conscientes du potentiel des données de transactions qu'elles hébergent, elles restent hésitantes à l'exploiter, souvent par crainte de réactions négatives. Certains usages sans risques leur tendent pourtant les bras… comme le démontrent aujourd'hui les Banques Populaires.

Tout d'abord, plutôt que de « toucher » aux comptes du grand public, l'initiative porte sur les encaissements (par carte) des quelques 400 000 commerçants détenteurs d'un contrat monétique avec un des établissements de la marque, largement représentatifs à l'échelle de l'hexagone. En outre, afin de protéger la confidentialité des informations sensibles, les 1,2 milliards d'opérations annuelles concernées sont agrégées, en ne conservant que les montants, les lieux, les dates et les pays d'origine des porteurs. En dépit de l'apparente pauvreté du résultat, la valeur produite est considérable.

Afin de le démontrer concrètement, la banque a mis en place un portail d'analyse et de visualisation, en accès libre et gratuit, offrant un riche aperçu des possibilités d'utilisation des quelques 250 000 points de référence que comprend actuellement le jeu de données (par ailleurs disponible sous forme brute sur l'espace « open data » du groupe BPCE). En quelques clics, le visiteur peut consulter et manipuler les répartitions des achats de proximité et leur évolution, en nombre et en montant, par jour (depuis janvier 2017), par provenance et par destination (au niveau du département et de la région).

Observatoire des Données au Service du Territoire

D'ores et déjà, ces « simples » informations s'avèrent précieuses pour des acteurs économiques locaux, tels que des chambres de commerce, des offices du tourisme, des organisateurs d'événements… qui cherchent à raffiner leur compréhension de l'attractivité de leurs territoires ou de leurs activités pour des populations étrangères. Même si elles sont complémentaires de sources existantes, elles présentent des avantages distinctifs, d'objectivité et de représentativité (par rapport à des enquêtes), de réactivité (avec une actualisation mensuelle, qui devrait évoluer vers du quasi temps réel)…

Naturellement, la démarche rappelle celles, anciennes, de BBVA en Espagne ou, plus récemment, de Mastercard avec la ville de Dublin. Si ces exemples stimulent l'imagination et créent une impatience pour la publication de jeux de données plus riches de la part des Banques Populaires (qui semble être à l'ordre du jour), leur extrême rareté, dans le monde entier, expose surtout l'extraordinaire décalage qui subsiste entre les discours de la plupart des institutions financières en matière d'innovation et, plus particulièrement, de leurs usages avancés des données, et la réalité de leurs progrès.

lundi 1 juillet 2019

L'inéluctable déclin du GAB

Geldmaat
Après les fermetures d'agences, les signes avant-coureurs d'une baisse du nombre d'automates apparaissent également, augurant de la fin – certes lointaine – de la présence physique des banques dans les villes. Et les tentatives de limiter l'ampleur du phénomène, en particulier de la part des constructeurs, ne sont guère convaincantes…

Même s'il convient de rester mesuré vis-à-vis de ses conclusions (notamment sur la diversité géographique qu'elle mettent en lumière), une récente étude [PDF] du cabinet RBR relevait ainsi pour la première fois une diminution des installations dans le monde. Fait tout aussi significatif, trois grandes banques néerlandaises présentaient il y a quelques jours le nouveau distributeur Geldmaat qui préfigure de leur futur réseau commun (et délégué), à l'image de ce qui existe en Suède depuis plusieurs années.

À des degrés parfois différents, les explications à ce déclin sont similaires dans tous les pays développés. D'une part, la fermeture par les institutions financières de leurs points de vente, auxquels la plupart des GAB sont attachés, entraîne avec elle des disparitions « mécaniques ». D'autre part, et surtout, la généralisation des moyens de paiement électroniques induit une réduction de plus en plus sensible de l'usage des espèces et, donc, des automates, dont la principale fonction reste toujours le retrait.

Dans ce contexte, comment réagissent les acteurs les plus directement concernés ? Prenons l'exemple de Diebold Nixdorf, qui vient justement d'annoncer sa gamme de GAB de dernière génération (dont BNL, filiale de BNP Paribas en Italie, fait partie des établissements qui l'expérimentent actuellement). Elle intègre trois grandes catégories d'innovation destinées, nous affirme-t-on, à accompagner l'évolution des besoins des consommateurs en matière d'expérience utilisateur et d'efficacité opérationnelle.

Geldmaat ATM

Il est d'abord question de sécurité des accès, grâce à la biométrie et/ou la connexion (sans contact) au téléphone du client, incontestablement utile. Viennent ensuite les capacités (optionnelles) de dépôts d'espèces et de chèques (pour les commerçants), avec lesquelles le fabricant imagine éliminer la gestion des transactions en agence, en oubliant qu'elles sont tout autant vouées à disparaître, un jour, que les retraits et que leur disparition réduira la raison d'être d'une implantation locale dans son ensemble.

Plus surprenant encore, le GAB se verrait comme un prolongement des outils « digitaux » de la banque, non seulement à travers son interface familière, mais aussi par la mise en place de parcours « omni-canal », autorisant par exemple l'initiation d'un acte dans l'application mobile et sa conclusion (signature comprise) sur l'appareil. Je suis toujours partisan de laisser le choix au client de son média d'interaction, mais qui diable préférera achever une transaction sur le distributeur plutôt que sur son smartphone ?

Selon toute vraisemblance, la fin des automates bancaires n'est pas pour demain. Les constructeurs (et les institutions financières) peuvent donc prendre le temps de réfléchir aux meilleures stratégies à employer afin de maintenir le service qu'attendront les citoyens de leur part : pouvoir retirer de l'argent pour les derniers cas où des moyens de paiement alternatifs ne sont pas disponibles. Tenter de forcer d'autres cas d'usages pour lesquels aucun besoin n'est identifié ne constitue qu'un gaspillage de ressources.

dimanche 30 juin 2019

Quelle cybersécurité à l'ère quantique ?

ABN AMRO
L'informatique quantique n'est désormais plus un concept de science-fiction. Tandis que ses promesses commencent à faire rêver, entre autres, les spécialistes du traitement de l'information, la menace qu'elle fait peser sur les standards de cybersécurité chargés de protéger toutes nos données dans l'espace numérique devient aussi une réalité.

La maturité approche à grands pas. Les experts, industriels et académiques, espèrent être en mesure de développer d'ici 5 à 10 ans les premiers ordinateurs susceptibles de prendre en charge des problèmes inaccessibles aux matériels conventionnels. À peine plus tard, dans 10 à 15 ans, pourrait ensuite émerger une génération de calculateurs quantiques « universels », ouverts à des applications génériques. Les procédés cryptographiques assurant la sécurité de nos vies « digitales », incapables de résister aux attaques concoctées avec ces nouveaux outils, seront alors obsolètes.

L'échéance peut paraître lointaine, mais quand on mesure l'impact d'une telle évolution, par exemple sur la confidentialité des communications (en ligne ou par téléphone) ou encore sur les moyens d'authentification (par mot de passe ou biométriques) utilisés pour toutes sortes de services (dont ceux de la banque), l'urgence devrait se faire sentir. C'est la raison pour laquelle la néerlandaise ABN AMRO, directement concernée, entame maintenant une collaboration opérationnelle avec un acteur de pointe du domaine.

ABN AMRO investing in quantum technology

L'objectif que poursuit l'institution financière avec son partenaire, QuTech, ne se contente pas – bien que ce dernier soit une émanation de l'université technologique de Delft – de recherche fondamentale et de publications scientifiques. Il s'agit également de concevoir l'internet sécurisé de demain et d'en implémenter (au moins) un prototype. Dans cette optique, la participation d'acteurs économiques potentiellement touchés par les défis de l'informatique quantique (l'opérateur téléphonique KPN en est un autre) répond au besoin critique d'inscrire le projet dans des cas d'usage concrets.

Du point de vue de la banque, l'engagement dans une initiative de ce genre est probablement une première, qui devrait inciter ses consœurs à se pencher sérieusement sur les implications des technologies quantiques pour leurs métiers. Entre celles qui ignorent le sujet et celles qui n'y voient qu'une opportunité (lointaine) de perfectionner leurs capacités d'intelligence artificielle, il semble utile de rappeler que la mort annoncée des mécanismes de sécurité actuels aura des conséquences considérables sur leurs services et que la préparation à ce cataclysme sera bientôt une priorité.

samedi 29 juin 2019

Quand une startup s'installe dans la rue

Dozens
Comme bien d'autres localités en Angleterre, la municipalité de Westminster, dans le grand Londres, s'inquiète de la disparition rapide des agences et automates bancaires, génératrice d'exclusion pour ses administrés encore peu familiers des services « digitaux ». Aujourd'hui, elle se tourne vers un partenaire inattendu pour tenter de s'adapter.

Les édiles sont conscients qu'il ne peut plus être question de changer les stratégies des institutions financières historiques, dont le recul de leur présence physique semble maintenant impossible à stopper. Mais si les citoyens n'ont plus accès – en tous cas à proximité de leur domicile – à des conseillers humains pour les accompagner dans leurs démarches et à des distributeurs pour retirer des espèces, il devient critique de les aider dans l'adoption des solutions de substitution mises à leur disposition.

Certes, plusieurs banques mettent en place des programmes pédagogiques à destination des personnes les moins à l'aise avec les technologies, dans l'optique de les encourager à recourir à des applications web et mobiles pour leurs opérations courantes… et essayer de leur faire oublier la fermeture des agences. Mais ces initiatives sont-elles crédibles ? Sont-elles réellement efficaces ? Apparemment, les élus de Westminster ont quelques doutes, puisqu'ils préfèrent collaborer avec une jeune pousse pour avancer.

Et après tout, Dozens est probablement mieux placée qu'un établissement historique pour mener à bien l'exercice. D'une part, elle est nativement technologique, avec sa première solution lancée au début de cette année, comprenant un compte courant, un outil de gestion de budget et une plate-forme d'investissement. D'autre part, elle porte l'ambition fondamentale d'améliorer le bien-être financier de ses utilisateurs. Ces qualités lui procurent donc une légitimité alignée avec ses objectifs.

Accueil Dozens

Concrètement, la startup déploiera une installation éphémère au cœur de la cité (dans une rue qui a perdu sa dernière agence), avec le soutien du conseil municipal. Pendant un mois, le lieu sera consacré à des échanges avec les résidents, les consommateurs, les commerçants… – sous la forme d'expositions, d'ateliers, de conversations ouvertes… – afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs frustrations vis-à-vis d'un centre-ville, de la désertion des banques, de leurs usages des services financiers…

Le but de l'opération serait de co-construire une offre qui exercerait un impact positif sur la vie financière des habitants du quartier concerné… et, espérons, de tous ceux qui se trouvent dans une situation semblable dans le pays. Et quand le fondateur et directeur général de Dozens, Aritra Chakravarty, évoque l'idée d'une « agence du futur », il y a fort à parier qu'il ne pense pas nécessairement à une implantation telle qu'on la conçoit encore actuellement mais peut-être plus à une façon de la matérialiser via un logiciel.

La démarche de Westminster esquisse une intéressante perspective pour le secteur bancaire, et pas uniquement du point de vue d'une collectivité locale. Suivons un instant son raisonnement : les institutions historiques abandonnant la relation de proximité, elles laissent la place à une nouvelle manière d'envisager les services financiers, dans laquelle, objectivement, elles ne sont pas les mieux armées face à des acteurs qui abordent le sujet avec un œil neuf et, idéalement, centré sur les besoins de leurs clients…

vendredi 28 juin 2019

BBVA se dote d'une « usine d'IA »

BBVA
Afin d'accélérer, à une échelle globale, ses projets en matières d'analyse de données et d'intelligence artificielle, BBVA met en place une « usine » dédiée, à proximité de son siège, à Madrid. Face à des enjeux communs à l'ensemble du secteur et en dépit des risques inhérents à ce genre d'exercice, la démarche pourrait devenir un modèle.

Le groupe espagnol n'en est pas à son coup d'essai, cette nouvelle structure venant absorber celles qui ont déjà été constituées dans le but d'accompagner sa mutation vers une logique de banque pilotée par les données. Cette poursuite d'une stratégie initiée depuis quelques années, en conservant plus ou moins les mêmes recettes, semble d'ailleurs indiquer qu'elle donne satisfaction et qu'il est donc possible de surmonter les dangers induits par une certaine isolation de fonctions ou d'expertises spécifiques.

Mais, d'abord, comment cette « usine » est-elle organisée ? Rassemblant, à son démarrage, 150 collaborateurs issus d'horizons divers – spécialistes de l'intelligence artificielle, experts du traitement des données (« data scientists »), professionnels de l'informatique… mais aussi représentants des métiers de la banque –, la mission qui lui est confiée est de travailler sous forme intégrée aux grands défis qui se présentent dans tous les domaines d'activité de l'entreprise, à destination des clients ou de l'interne.

Comme toujours avec les technologies de pointe, le regroupement des équipes au sein d'un centre de compétences représente naturellement une réponse à la rareté des talents, qui sévit particulièrement dans l'univers de l'analyse de l'information. Cependant, pour BBVA, l'ambition est également de fédérer les forces disponibles dans un groupe mondial, à la fois en capitalisant sur les ressources présentes dans toutes ses entités et en établissant d'emblée une dynamique multi-pays dans tout ce qui est développé.

BBVA AI Factory

Tandis que la raison enjoint de toujours plus rapprocher la création des produits et services de leurs futurs utilisateurs, le pari de l'institution de renverser cette logique, afin de mieux répondre aux besoins d'une base élargie de clients et d'employés, est pour le moins audacieux. En l'occurrence, elle peut se permettre d'y croire parce qu'elle a préalablement adapté sa culture, notamment à travers sa généralisation des approches de conception par le design et des collaborations entre ses pays d'implantation.

À la clé, si le succès est au rendez-vous, BBVA pourra potentiellement se targuer (et tel est bien son objectif) d'insuffler l'agilité propre aux startups au cœur d'un mastodonte de plus de 120 000 personnes, au moins au niveau de ses applications « intelligentes » les plus critiques pour son avenir. Il lui faudra néanmoins savoir maintenir le cap dans la durée, afin d'éviter les dérives classiques… de la déconnexion des enjeux réels, de l'ultra-spécialisation, des désirs d'autonomie et de liberté, des conflits de responsabilité…

jeudi 27 juin 2019

Visa expérimente le paiement en plusieurs fois

Visa
Depuis le lancement de son portail d'API en 2016, Visa n'a de cesse de l'enrichir de nouveaux services, complémentaires à son métier d'origine (le réseau de paiement). La prochaine étape annoncée sera une option de règlement en plusieurs fois, actuellement expérimentée par quelques émetteurs, en Inde, en Roumanie, en Russie…

Dans l'absolu, le concept n'a rien de révolutionnaire puisqu'il s'agit de proposer aux commerçants la possibilité d'intégrer au sein de leurs parcours de vente – en boutique ou en ligne – le choix pour le consommateur de régler le montant de ses achats – qu'il se trouve dans son pays d'origine ou à l'occasion d'un voyage – directement, comme il en a l'habitude aujourd'hui, ou bien en plusieurs mensualités identiques, via un plan dont les conditions lui seront présentée de manière claire, transparente et cohérente.

Du point de vue du porteur de carte, le bénéfice à attendre de l'initiative est une expérience beaucoup plus fluide du crédit à la consommation. Au lieu de se plier à un processus de demande classique, au cours duquel il est invité à fournir un certain nombre d'informations personnelles et, généralement, un ensemble de justificatifs, et qu'il doit répéter, plus ou moins à l'identique, d'une boutique à l'autre, son teneur de compte, le connaissant déjà, est en mesure de lui garantir un traitement accéléré.

Visa's Installment Solutions

De son côté, la banque émettrice aussi a énormément à gagner dans cette approche, qui lui permettra de reprendre le contrôle sur le porte-monnaie de son client plutôt que de le voir lui échapper pour la solution de crédit d'un établissement tiers distribuée par le commerçant (ce qui créera toutefois des conflits dans les groupes intégrant ce genre d'activité). Incidemment, la connaissance préalable du porteur devrait favoriser une meilleur évaluation des risques et, donc, des taux d'intérêt plus abordables.

Enfin, pour les marchands, tous ces avantages promettent de contribuer à développer leurs ventes, grâce au mécanisme simple et accessible mis ainsi à la disposition de leurs clients. En revanche, ils se retrouveront au milieu d'une bataille entre les « acquéreurs » (les entreprises qui les équipent en moyens d'encaissement) et les spécialistes du crédit à la consommation, Visa étant, dans une certaine mesure, en train de générer une dimension supplémentaire de concurrence entre deux catégories de ses partenaires.

Au fil de l'introduction de nouveaux services, notamment par l'intermédiaire d'API, c'est peut-être toute la stratégie d'innovation de Visa qui commence à prendre forme. En effet, ses efforts récents révèlent un motif récurrent qui commence par l'identification d'un domaine adjacent à ses métiers, dans lequel une startup semble réussir (ici, le modèle serait Square), et dont elle tenterait de s'emparer en capitalisant sur sa présence universelle. Le principe est raisonnable…, la qualité d'exécution suivra-t-elle ?

mercredi 26 juin 2019

Yolt, le changement de compte 2.0

Yolt
Je le pressentais dès son lancement, les faits le confirment, deux ans (et 900 000 adeptes) plus tard : Yolt est devenue une arme de conquête redoutable pour sa génitrice, ING. Un article de la revue American Banker apporte un éclairage complémentaire sur la vision de la banque, par la voix de Benoît Legrand, son responsable de l'innovation.

Plus encore que le nombre d'utilisateurs, un révélateur du succès de l'application mobile transparaît dans un chiffre fourni par l'autorité britannique de l'« open banking » : elle représente presque deux tiers de tous les accès aux données de comptes bancaires par des entreprises tierces dans le pays. Voilà une preuve objective de l'intérêt que suscite auprès du grand public la stratégie de Yolt de proposer une solution de pilotage actif et intelligent des finances personnelles, sans produits en propre.

Ce qui fait la valeur de la plate-forme ne tient évidemment pas à sa capacité à agréger les comptes et en faciliter le suivi mais bien son positionnement de compagnon du quotidien, qui veille en permanence sur le budget, apporte ses recommandations personnalisées et les enrichit, dès que possible, de solutions opérationnelles et faciles à activer (par exemple un changement de fournisseur d'électricité). Elle signe en quelque sorte le retour du conseil qui fait aujourd'hui cruellement défaut dans la banque.

En débarquant au Royaume-Uni, où ING n'avait alors pas de présence sur le marché des particuliers, Yolt faisait le pari de créer un autre modèle de banque que celui qui prévaut jusqu'à maintenant. Son introduction, plus récente, en France et en Italie répond à la même ambition avec une spécificité : ses établissements existants sur place pourraient se voir menacer de cannibalisation. Mais, après tout, si l'avenir du secteur est en jeu, les innovateurs savent que c'est le genre de dilemme qu'ils doivent trancher.

Yolt – Unthink Money

Cependant, en attendant la disruption ultime, l'approche de Yolt sert un objectif intermédiaire, fort utile aussi à court terme : la captation de nouveaux clients. Benoît Legrand rappelle en effet que, même quand les taux de satisfaction sont au plus bas, même avec les lois sur la mobilité des comptes, les consommateurs restent réticents à changer de banque principale, parce qu'ils craignent les désagréments des virements automatiques mal transférés, les frais qui s'accumulent et bien d'autres incidents.

Un outil qui se branche « au-dessus » des services existants apporte une réponse idéale à de telles inquiétudes : il n'est désormais plus nécessaire de prendre le risque de déplacer son compte courant – qui se transforme, de ce fait, en une commodité sans enjeu – pour profiter d'un véritable accompagnement de proximité (bien que « digital »), d'options plus avantageuses (pour l'épargne, notamment)… tout en continuant à bénéficier d'une intégration transparente de l'ensemble de sa situation financière.

L'initiative d'ING est de celles qu'on attend plutôt d'une startup que d'une institution historique et, à ce titre, elle dispose d'un avantage considérable sur ses concurrentes : la confiance qui lui est accordée plus naturellement qu'à un acteur sorti de nulle part. Il est toutefois dommage qu'elle écorne, à tout le moins en apparence, ce privilège en basant son modèle économique sur les rétributions des partenaires qu'elle recommande à ses clients, qui induiront toujours un soupçon sur l'objectivité de ses conseils…

mardi 25 juin 2019

Les RPA induisent une paralysie létale

Gartner
En dépit de leurs discours répétés sur la « digitalisation » de leurs métiers, certaines institutions financières s'enfoncent toujours plus dans une logique exclusive de rationalisation de leurs opérations, qui est bien loin de répondre aux défis de notre époque. La prolifération des « RPA » dans leurs projets constitue un révélateur de ces dérives.

RPA ? Les outils de « Robotic Process Automation » promettent aux entreprises, comme leur nom l'indique, d'automatiser leurs processus, sans avoir à engager de transformation majeure de leurs systèmes existants. Ils sont en effet conçus pour, en quelque sorte, prendre la place d'un utilisateur humain devant son écran et exécuter à sa place les innombrables tâches répétitives et sans valeur ajoutée qu'il doit accomplir dans des parcours métier hérités d'un âge où tous les traitements étaient manuels.

Cette approche est particulièrement bien accueillie, entre autres, dans les banques et les compagnies d'assurance, au sein desquelles pléthore de processus historiques et d'applications informatiques anciennes se prêtent idéalement à leur mise en œuvre. Le succès est tel qu'il conduit le cabinet Gartner à estimer qu'il s'agit du secteur logiciel qui connaît actuellement la croissance la plus importante (même si les volumes de ventes restent relativement modestes). Et la tendance devrait se poursuivre…

Hélas elle augure d'un avenir sombre pour beaucoup d'acteurs. En effet, quand les démarches d'automatisation tiennent lieu de stratégie de « digitalisation » (comme l'esquisse, partiellement il est vrai, BNY Mellon, par exemple), il faut craindre le pire. Car, bien que l'accélération des traitements qu'elles permettent réponde à une attente essentielle, il ne s'agit que d'une toute petite partie des exigences qu'expriment aujourd'hui les clients vis-à-vis de leurs fournisseurs de services (financiers ou autres).

Bien sûr, il est extraordinairement tentant d'adopter le RPA pour résoudre (assez) facilement et rapidement les petites et grandes frictions de l'expérience utilisateur les plus flagrantes, donnant ainsi l'impression d'avoir répondu aux enjeux contemporains. Mais le risque est immense d'oublier ce qui compte vraiment, dont le besoin de transparence universelle, la faculté de choisir librement le canal d'interaction (à chaque moment), les missions de conseil (l'automatisation concernant uniquement les transactions)…

Et, en arrière-plan, le danger ultime est de paralyser l'organisation dans ses efforts de transformation. L'illusion de progresser est un inhibiteur des chantiers critiques qu'il faudrait pourtant engager de toute urgence : éradication des silos, verticaux (entre les différents métiers) et horizontaux (entre les canaux), ouverture sur les écosystèmes, optimisation (réelle) des processus, modernisation des systèmes informatiques vieillissants… En outre, les ressources englouties par les coûteuses initiatives RPA réduisent les moyens susceptibles d'être alloués sur ces vrais problèmes.

Mais, fondamentalement, le piège mortel qui est tendu aux entreprises avec ces solutions est de leur procurer une excuse pour ne pas prendre conscience de l'ampleur des changements à opérer (qui, soit dit en passant et on l'oublie trop souvent, concernent autant leur culture et leurs collaborateurs que leurs technologies). Mortel, car la croyance que les infrastructures en place continueront à satisfaire les besoins des clients de demain est le plus sûr moyen de se laisser dépasser par les véritables « disrupteurs ».

Robot
Illustration par bamenny, via PixaBay