C'est pas mon idée !

mercredi 20 juin 2018

Envizage conçoit un vrai robo-conseiller

Envizage
En quelques années, les plates-formes d'investissement automatisé se sont multipliées, mais aucune d'entre elles ne mérite réellement le qualificatif de conseil qu'implique pourtant la catégorie des « robo-advisors » à laquelle elles appartiennent. La britannique Envizage propose une vision affinée de ce qu'elles devraient toutes offrir.

Naturellement, tous les acteurs du secteur – des américains WealthFront et Betterment aux français Yomoni, WeSave, Nalo… en passant par l'anglais Nutmeg – introduisent en amont de leur parcours de souscription une notion de projet, destinée à matérialiser les objectifs que le client veut atteindre grâce à ses efforts. Malheureusement, aussi élaborées soient ces approches, elles restent souvent superficielles car elles pré-supposent une compréhension préalable du besoin d'investir afin de réaliser ses rêves.

Les solutions existantes parviennent ainsi à séduire assez facilement des personnes convaincues qu'elles doivent épargner pour assurer leur avenir… mais elles laissent sur la touche l'immense majorité des consommateurs pour qui un simple message d'injonction n'est pas suffisant pour passer à l'action. Pour ceux-là, la seule solution est de « remonter » dans la chaîne des envies fondamentales et d'expliciter leur lien logique avec une stratégie d'investissement. C'est la démarche adoptée par Envizage.

Celle-ci consiste, d'une part, à appréhender et analyser le mode de vie (financier) du client et, d'autre part, à lui faire décrire son « plan personnel » à long terme, comprenant l'ensemble des grands projets qui lui tiennent à cœur (achats importants, voyages, éducation des enfants, retraite…), leur échelonnement dans le temps et les priorités qu'il assigne à chacun d'eux. En ligne de mire, il s'agit ensuite de bâtir un programme d'épargne complet et optimisé, prenant en compte l'ensemble de ces paramètres et établissant une probabilité d'atteindre les différents objectifs retenus.

Accueil Envizage

Le socle technologique que commercialise Envizage aux institutions financières désireuses d'offrir un service de conseil patrimonial de haut niveau à leurs clients n'entrant pas dans leurs conditions d'accès à la banque privée peut s'accompagner d'une palette de produits d'autres startups qui facilitent la mise en œuvre du modèle : un agrégateur de comptes (Quovo) combiné avec un outil de profilage décisionnel (OxfordRisk) permettra, par exemple, d'automatiser l'analyse de la situation et des comportements financiers.

Attention, il n'est pas question de considérer que l'approche holistique décrite précédemment est adaptée à toutes les situations. Même quand elle n'est abordée que comme un instrument de sensibilisation à la planification, l'idée de préparer toutes les grandes étapes de son existence ne peut pas convenir à tout le monde. Comme toujours, il faudra également procurer une expérience personnalisée, sur le même principe, à ceux qui n'ont en cible qu'un ou deux objectifs à court ou moyen terme.

Il reste que la perspective retenue par Envizage est d'abord celle du consommateur, qui, dans la majorité des cas, n'a que faire d'un conseiller en investissement – qu'il soit humain ou robot – mais aurait plutôt besoin d'un conseiller en projets de vie. Dans cette capacité, ce dernier n'a d'ailleurs aucune raison de se restreindre à la gestion de portefeuille : il peut (et doit) également accompagner son client dans ses recherches de crédit, d'assurances… qui, tous, concourent à la réalisation de ses ambitions.

À lire aussi, à propos d'Envizage, cet article d'Efi Pylarinou pour Daily FinTech.

mardi 19 juin 2018

Comment « digitaliser » la culture d'entreprise ?

Morgan Stanley Wealth Management
La transformation « digitale » des entreprises repose sur deux piliers essentiels : l'un, technologique, relativement facile à cadrer (sinon à construire), et l'autre, culturel, à la fois délicat et long à édifier et à enraciner. Une initiative de Morgan Stanley nous donne l'occasion de réfléchir sur ce sujet complexe et, en conséquence, souvent négligé.

C'est dans sa division de gestion patrimoniale, probablement parmi les plus rétives au changement, que la banque américaine a mis en place sa nouvelle démarche. Pour environ un tiers des quelques 1 200 conseillers qu'elle recrute et forme chaque année, elle a mis au point un programme pédagogique spécial, entièrement centré sur une approche « digitale » de leur métier (dont, notamment, l'utilisation des outils informatiques mis à leur disposition), en complément de son cursus financier classique.

L'objectif visé n'est pas seulement de déployer progressivement dans les agences des collaborateurs mieux adaptés aux enjeux contemporains de la banque. Il s'agit aussi de faire de ces débutants les ambassadeurs de la transformation, dont un des rôles est d'accompagner la conversion de leurs collègues plus anciens dans l'organisation. Outre la diffusion de la culture « digitale » qu'elle favorise, l'approche a un autre bénéfice : elle permet aux jeunes embauchés d'apporter une valeur immédiate plutôt que d'être uniquement perçus comme une charge supplémentaire par leurs aînés.

Pour toutes les institutions financières, le défi est gigantesque : même quand le besoin de faire évoluer les mentalités et les habitudes des employés est accepté et intégré par leurs dirigeants, il faut encore lutter contre l'immobilisme de 80 à 90% d'entre eux – ceux qui ont peur du changement ou, plus simplement, préfèrent le confort de la routine. Ne compter que sur l'apport de sang neuf pour accélérer le mouvement est alors voué à l'échec : sans plus d'effort, les bonnes volontés sont vite diluées dans les traditions.

Pour réussir, il faut donc rechercher les moyens de rendre virale la propagation de la nouvelle culture. C'est justement ce qu'expérimente Morgan Stanley, apparemment avec un certain succès. Il faut tout de même noter que sa méthode n'est pas sans pièges : il lui faut, par exemple, s'assurer en amont que ses processus de recrutement sélectionnent des profils nativement « digitalo-réceptifs » (il ne suffit pas d'être jeune !) ou que leur insertion dans des équipes existantes et leur mission soient bien accueillies…

En arrière-plan, l'initiative souligne une différence fondamentale et irréductible entre jeunes pousses et grands groupes face aux mutations du monde : quand les unes créent leur culture d'entreprise en même temps que leur modèle d'activité, les autres doivent composer avec leur histoire. Et s'il est envisageable d'ajouter des technologies modernes sur un vieux système en place, les comportements humains ont plus tendance à s'influencer et à effacer derrière une norme égalisatrice l'innovation portée par une minorité. Ainsi, dans ce domaine, il est vain de tenter de répliquer un « esprit startup ».

Siège de Morgan Stanley

lundi 18 juin 2018

La résurrection du paiement en ligne sans carte

NatWest
L'idée de régler les achats en ligne par virement interbancaire est aussi ancienne que le e-commerce. Elle est même parvenue à s'imposer dans quelques pays (en Allemagne, notamment). Aujourd'hui, à la faveur des évolutions technologiques et réglementaires récentes, la britannique NatWest cherche à lui donner une nouvelle impulsion.

Car, en dehors des exceptions historiques, souvent dues à une culture pré-existante de paiement en espèces, les règlements par carte sont incontestablement ultra-dominants dans le commerce en ligne. Pourtant, la filiale de RBS estime que la généralisation en cours des systèmes de virement instantané (« Faster Payments » au Royaume-Uni) et les exigences d'ouverture des comptes bancaires incluses dans la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) lui offrent une opportunité.

L'expérimentation qu'elle a lancée avec le distributeur de téléphonie mobile Carphone Warehouse est initialement très limitée, puisqu'elle ne concerne que le versement de la franchise lors du remplacement d'un appareil couvert par son assurance et elle n'est opérationnelle que sur iPhone (suis-je le seul à noter ici une absurdité ?). En pratique, sur la page de paiement, le client peut choisir un bouton « NatWest Pay », qui va automatiquement le renvoyer sur l'application de la banque pour valider la transaction.

Dans un premier temps, seuls les clients de NatWest peuvent profiter du service (a priori, les autres ne devraient pas voir l'option sur leur écran). Cependant, l'objectif ultime est bien de le rendre accessible à tous les consommateurs, quel que soit l'établissement teneur de leur compte, en capitalisant sur les dispositions de la DSP2, autant pour la consultation du solde disponible – permettant d'émettre une alerte en cas de risque de découvert, par exemple – que pour l'exécution effective du transfert.

NatWest Pay

Les bénéfices de la solution sont toujours identiques depuis les premières tentatives du genre. Celui qui sera fréquemment mis en avant en priorité est le surcroît de sécurité qu'il apporte à la fois au marchand et à son client, en instituant un passage obligé par le site de NatWest – agissant là en tiers de confiance – au cours de l'opération. L'équation économique entre également en jeu : en écartant les réseaux de carte, la banque maîtrise ses revenus et peut proposer des conditions avantageuses aux e-commerçants.

En revanche, plusieurs inconvénients tempéreront l'enthousiasme, même si le recours au virement instantané éradique les délais de paiement exaspérants d'autrefois et procure à toutes les parties une vision des flux en temps réel. En premier lieu, les marchands n'apprécieront pas une expérience utilisateur qui, bien qu'elle soit présentée comme plus fluide que la saisie des informations de la carte, introduit une rupture de parcours (la bascule vers l'application bancaire), inévitablement synonyme d'abandons de panier.

Surtout, NatWest Pay s'ajoute à une longue liste d'options de paiement, pour lesquelles il devient difficile de se faire une place sur les sites de vente en ligne. Certes, la DSP2 laisse entrevoir un modèle qui n'est pas réservé aux clients d'une seule banque, mais il ne faudra pas longtemps aux concurrents de NatWest pour déployer un système équivalent, créant un marché fragmenté peu attractif pour les commerçants. A minima, il faudrait donc plutôt envisager un effort de place, comme aurait pu l'être PayLib en France (tandis que la dépendance de ce dernier à la carte paraît toujours plus anachronique).

Ce ne sera donc peut-être pas encore tout à fait pour cette fois, mais il devrait bien être possible de concevoir, enfin, un instrument de paiement adapté au monde « digital » : entièrement dématérialisé, sécurisé, immédiat, robuste, transparent, économique…

dimanche 17 juin 2018

Pourquoi réinventer l'eau chaude ?

Lumenlab
Une annonce parmi tant d'autres… Lumenlab, le laboratoire d'innovation de MetLife, présente fièrement une de ses expérimentations, mettant la blockchain au service d'une assurance paramétrique dans le domaine de la santé. Comme souvent, l'idée semble a priori intéressante… jusqu'à ce qu'il devienne apparent qu'elle n'a pas grande valeur.

Bien que développée dans le cadre du bac à sable réglementaire de Singapour, l'initiative, baptisée Vitana, met en jeu des moyens conséquents, impliquant notamment 5 partenaires : outre MetLife, le ré-assureur Swiss Re, la chaîne de cliniques OB-GYN, l'intégrateur Cognizant et le spécialiste de la gestion de données médicales Dragon Vault. L'objectif qu'ils visent avec leur projet consiste à mettre au point une solution optimisée de couverture contre les risques de diabète gestationnel chez les femmes enceintes.

Comment fonctionne-t-elle ? La cliente commence par souscrire depuis une application mobile dédiée. Une fois la procédure terminée et la prime réglée, un contrat intelligent (« smart contract ») est déployé sur une blockchain privée, tandis que les informations personnelles de l'assurée sont sécurisées (et restent invisibles de la compagnie). Lors de ses examens cliniques, les résultats, enregistrés sous forme numérique, déclenchent automatiquement un remboursement si les conditions de la police sont réunies.

En considérant qu'un contrat intelligent n'est ni plus ni moins qu'un logiciel déclenché par un événement, où est l'apport de la blockchain dans ce parcours ? Nulle part : ce qui nous est présenté là est un mécanisme d'assurance santé tout ce qu'il y a de plus classique… dans la mesure où il a été automatisé. À y regarder de près, ce fait est même explicite dans la description de la démarche : l'enjeu est avant tout d'éliminer les défauts d'une infrastructure basée sur des silos de données et des processus manuels… et de convaincre les cliniques de « digitaliser » leurs opérations.

Or le remplacement de tâches humaines par des algorithmes est l'objet de la majorité des projets informatiques depuis des décennies, bien avant que la folie de la blockchain ne déferle sur le monde. Pourquoi faudrait-il donc introduire une nouvelle technologie afin de résoudre un problème pour lequel une solution existe déjà ? En l'occurrence, la seule justification proposée par MetLife est absolument renversante !

Il est en effet question de l'instauration d'une confiance renforcée entre le client et l'assureur, grâce à l'automatisation totale des remboursements. D'une part, l'argument implique que les intéressés s'en remettent à un contrat intelligent, alors qu'ils n'ont pas, pour la plupart, la capacité ni la volonté d'en analyser et en comprendre les termes (ce qui, dans un contexte différent, peut conduire à des dérives extraordinaires). D'autre part, il constitue un formidable aveu d'impuissance, alors qu'un des seuls avantages des institutions historiques face aux nouveaux entrants est leur capital confiance.

A minima, l'idée manque de sens économique. Car, en admettant que la blockchain offre effectivement, dans certaines circonstances, un substitut aux intermédiaires de confiance traditionnels, cette promesse s'accompagne d'un coût non négligeable (la confiance se paye !), à comparer à l'actif que représente une marque établie, dont la notoriété joue le même rôle auprès des clients. La transition d'un modèle vers l'autre peut être une option stratégique mais une telle révolution ne paraît pas être à l'ordre du jour avec Vitana.

Accueil Lumenlab

samedi 16 juin 2018

Leçon de startup : savoir quitter un marché

Venmo
Dans les grands groupes qui cherchent à s'inspirer des qualités des startups, il est coutume de citer en référence leur capacité à stopper (ou « pivoter ») à temps les projets voués à l'échec. Il est plus rare de penser à son corollaire direct, l'arrêt des solutions atteignant leur fin de vie. Venmo en fournit aujourd'hui un exemple caractéristique.

Naturellement, les cas de ce genre sont rares dans des entreprises dont la jeunesse fait qu'elles n'offrent encore que la première génération plus ou moins viable de leurs produits. Pourtant, avec l'accélération des évolutions technologiques et des changements de comportement des consommateurs, le besoin de réagir survient de plus en plus vite. Tel est donc le cas quand le spécialiste des paiements entre pairs (P2P) décide d'abandonner le web pour se concentrer sur son application mobile.

Différentes motivations entrent en jeu dans cette décision – dont, probablement, le positionnement concurrentiel de Venmo vis-à-vis de son propriétaire PayPal – mais la raison principale, et la seule évoquée officiellement, est la désaffection des utilisateurs. Disponible à l'origine uniquement sur smartphone, le service se devait d'offrir une déclinaison sur le web tant que les usages mobiles restaient relativement marginaux. Ceux-ci étant désormais ultra-dominants, l'heure est venue de recentrer les efforts.

Ce qui retient l'attention dans la démarche de la jeune pousse est qu'elle n'attend pas que tous ses clients aient quitté sa plate-forme en ligne. D'ailleurs, elle affronte sur les réseaux sociaux l'ire de ses derniers adeptes. Elle considère simplement que la fréquentation a franchi un seuil à partir duquel il vaut mieux la fermer plutôt que de continuer à lui consacrer des ressources, a minima en maintenance. Il ne s'agit que d'un mode de fonctionnement sous contraintes (financières), classique pour une startup.

Voilà une approche qui mériterait de faire réfléchir dans les institutions financières qui accumulent un lourd passif de produits et de technologies depuis des décennies, notamment par crainte de s'aliéner quelques clients. Il n'est pas même pas nécessaire d'être aussi abrupt que Venmo : l'abandon d'un service peut se préparer et s'opérer en douceur, autant pour les utilisateurs que pour les collaborateurs qui en ont la charge. En revanche, il est absolument déraisonnable de laisser la situation se déliter.

Alors que les banques voient leurs clients se ruer sur leurs applications mobiles (BBVA compte ainsi atteindre 50% d'adoption parmi ses clients en 2019), le parallèle avec Venmo est intéressant à explorer. Il ne sera certes pas question, à ce stade, de fermer totalement les plates-formes web (ou les agences). Mais il peut être salutaire de commencer dès maintenant à identifier les services dont l'utilisation est en forte baisse sur ces canaux et à envisager comment ils pourront être progressivement supprimés.

L'idée peut paraître extrême mais l'alternative est beaucoup plus inquiétante : à force d'entretenir la multitude de solutions développées au fil du temps, sans jamais en retirer aucune (ou presque), les entreprises se sont accoutumées à engloutir une masse considérable de ressources et de budgets dans leur maintien en vie (et dans des évolutions incontournables, telles que les adaptations pour conformité réglementaire), se privant de la sorte de moyens d'investir dans des projets d'avenir.

App mobile de Venmo

vendredi 15 juin 2018

Shine, la petite néo-banque qui monte

Shine
Historiquement délaissés par les grandes banques traditionnelles, les travailleurs indépendants ont désormais à leur disposition une offre en pleine expansion, grâce à l'apparition d'une nouvelle génération d'acteurs. Shine est l'un d'eux et, 3 mois après son ouverture, son modèle d'accompagnement étendu a déjà séduit 10 000 adeptes.

Pour remporter un tel succès, la jeune pousse française ne se contente pas de fournir (gratuitement) à sa cible de clients professionnels un compte de paiement avec un parcours de souscription simplifié. Elle porte aussi – et, peut-être, d'abord – l'ambition d'éliminer ou de réduire les petits tracas de leur vie quotidienne. Par exemple, dès l'entrée en relation (exclusivement à travers son application mobile), elle propose aux micro-entrepreneurs de prendre en charge les démarches de création de leur statut.

En pratique, la partie bancaire de la solution – qui se limite, pour l'essentiel, à un compte et une carte prépayés – n'est presque qu'un prétexte ou, en tous cas, qu'une composante parmi d'autres. En effet, la composition et l'envoi de facture en quelques clics, avec acceptation des règlements par carte ou virement, la réconciliation automatique lors du paiement, les notifications en cas de retard… sont des fonctions tout aussi, voire plus, importantes. La gestion des dépenses (avec les reçus) est également assistée.

Bien que Shine s'adresse aux indépendants opérant sous diverses formes juridiques, son application est particulièrement adaptée aux micro-entrepreneurs. Outre l'aide au démarrage, elle leur consacre un ensemble de services personnalisés, notamment en matière de suivi des charges : estimation en temps réel des cotisations sociales et autres taxes, rappel des échéances de déclaration et de paiement… Elle devient ainsi, de fait, un véritable copilote de l'activité de son utilisateur, d'autant qu'une option de tchat permet en outre d'obtenir une aide complémentaire 7 jours sur 7.

Shine

À l'usage, la solution n'est pas exempte de défauts et il arrive de rencontrer des anomalies plus ou moins gênantes dans les processus et dans l'application mobile. Il faut donc considérer que Shine est encore en construction (ce qui mériterait d'être plus explicite) sachant que l'équipe gère cette situation avec une réactivité et une efficacité exemplaires (y compris par des interventions manuelles), qui pourraient constituer une référence pour toute entreprise se lançant dans une expérimentation avec ses clients.

Naturellement, les sceptiques se gausseront d'une offre qui, étant entièrement gratuite, à ce stade, n'a aucun modèle économique ni la moindre perspective de viabilité. Or ils devraient probablement s'inquiéter de ce choix plutôt que de le railler. Car la stratégie de Shine semble consister à faire des services financiers les briques d'un produit d'appel, au moins pour une partie d'entre eux, en estimant que la valeur qu'elle apporte à ses clients et pour laquelle ils seront prêts à payer réside ailleurs.

Il ne s'agit finalement que d'une évolution logique de l'immersion de la banque dans les moments de vie (des professionnels comme des consommateurs) : quand les gestes financiers disparaissent derrière la satisfaction d'un besoin plus large, qui peut être aussi basique que la facturation d'une prestation ou le règlement des charges et des impôts, il devient plus difficile de justifier leur coût direct, alors qu'une proposition d'assistance personnalisée sur l'ensemble de ces actes est potentiellement facile à valoriser.

jeudi 14 juin 2018

L'assurance contextuelle arrive dans les VTC

Sure
Les chauffeurs de VTC américains ont depuis longtemps accès à une option d'assurance contextuelle (avec Slice). Dorénavant, leurs passagers peuvent également souscrire une couverture à la demande, avec RideSafe™, de la jeune pousse Sure (et Chubb, en arrière-plan). Il reste toutefois largement matière à améliorer le concept…

Le principe retenu est conforme aux standards du genre, dont Sure se fait d'ailleurs une spécialité dans de nombreux domaines. L'utilisateur souscrit une police contre le décès et autres accidents en quelques gestes – dont une connexion avec son compte Uber ou Lyft (les 2 principaux services de voiture de tourisme avec chauffeur aux États-Unis) – depuis son smartphone, pour une durée minimale de 24 heures. Une fois la procédure achevée, la garantie entre automatiquement en action pour chaque course détectée.

Naturellement, les conducteurs ont une obligation de souscrire une assurance en responsabilité civile, couvrant, entre autres, leurs passagers, qui peut paraître suffisante. Pour justifier son offre, Sure juge cependant qu'il est impossible de connaître les garanties incluses dans ces contrats (dont les adhérents sont tentés de minimiser le coût) et que les plates-formes cherchent en priorité à se protéger, par une multitude d'exclusions, plutôt que de se soucier réellement de la protection de leurs clients.

Si la situation est aujourd'hui aussi déplorable que le suggèrent ces arguments, il n'en reste pas moins que les entreprises de VTC devraient mieux assumer leur responsabilité vis-à-vis des personnes transportées et prendre à leur charge, d'une manière ou d'une autre, une assurance minimale. Celle-ci n'empêcherait pas Sure (ou un autre acteur) de proposer des garanties complémentaires aux consommateurs les plus exigeants. En revanche, il serait alors souhaitable que le niveau de contextualisation soit renforcé.

RideSafe™ par Sure

En effet, la promesse serait plus convaincante si la couverture était ajustée en fonction des autres contrats existants (au moins ceux de la plate-forme, à défaut de pouvoir accéder à celui du chauffeur, et ceux dont peut disposer le client par ailleurs). En outre, il ne semble pas raisonnable de fixer un montant de prime à la journée pour un produit qui s'active automatiquement à la commande d'une course. Une facturation par trajet (proportionnelle à sa durée ?) serait beaucoup plus cohérente et attractive…

En dépit de ses imperfections, RideSafe™ est exemplaire de la tendance inéluctable vers des solutions d'assurance qui s'adaptent de manière transparente aux actes de la vie courante. Sure prévoit ainsi de décliner son idée pour les futurs VTC autonomes, le partage de vélos ou de scooters… À chaque fois, les technologies (souvent ouvertes) mises en œuvre afin d'opérer ces services procurent autant d'opportunités de simplifier la vie des consommateurs qui désirent se protéger en toute circonstance.

mercredi 13 juin 2018

Quand les rêves des banques rétrécissent

Hello Bank!
Il y a quelques années, avec le développement fulgurant des services en ligne, les institutions financières commençaient à s'imaginer comme tiers de confiance de l'identité numérique de leurs clients. D'hésitations en tergiversations, elles n'ont jamais concrétisé leurs rêves et se voient désormais reléguées à un rôle d'intermédiaire technique…

L'idée d'origine reste d'actualité : notre vie quotidienne – personnelle, professionnelle et citoyenne – est jalonnée de connexions à des plates-formes sécurisées qui requièrent une garantie plus ou moins rigoureuse de l'identité de leurs utilisateurs. Les banques, étant soumises à des contraintes du même ordre depuis toujours et ayant dû en gérer très tôt la déclinaison sur leurs applications web, semblaient pouvoir trouver là une opportunité idéale de mettre leur savoir-faire au service d'un nouveau métier.

En 2011, le gouvernement canadien intégrait ainsi les solutions existantes de gestion d'identité de quelques grandes banques afin de contrôler l'accès aux sites de ses administrations. En revanche, quand le Royaume-Uni lançait une consultation publique pour mettre en place une démarche similaire, aucune institution financière historique n'était retenue (alors que PayPal l'était). Depuis cette époque, le concept ressurgit de temps à autre, mais, dans la plupart des cas, les risques (de fraude, d'abus, de réputation…) liés à une telle activité réfrènent les ardeurs des grands groupes.

Pourtant le besoin d'identité numérique n'a pas disparu. Au contraire, il n'a fait que se renforcer, en ajoutant, de surcroît, des exigences de sécurité adaptées à l'évolution constante des cybermenaces. Alors, dans plusieurs pays, les états se sont emparés du sujet pour leurs propres services en ligne (avec France Connect dans l'hexagone ou SPID en Italie, par exemple), en s'appuyant sur des entités publiques ou semi-publiques (dont la Poste, très souvent) pour en prendre en charge une partie de la logistique.

SPID par Hello Bank!

Il n'est certes pas nécessairement trop tard pour revenir sur le marché mais rien ne laisse entrevoir que les banques – individuellement ou collectivement (ce qui serait plus sensé) – aient l'intention sérieuse de ressusciter leurs plans d'autrefois. Et, comme l'illustre Hello Bank! en Italie il ne leur reste alors qu'une possibilité pour ne pas abandonner totalement la partie : devenir un simple prestataire technique pour les fournisseurs (sur la phase de certification de l'identité des clients, en l'occurrence), aux côtés de la Poste…

L'initiative de la filiale mobile de BNP Paribas permet donc uniquement à ses utilisateurs d'obtenir plus rapidement, en quelques clics et sans avoir à se rendre dans une agence postale, leur carte d'identité numérique SPID. Celle-ci est d'ores et déjà utilisable sur les sites web de l'administration publique et l'objectif est de la déployer progressivement aussi dans les entreprises privées. Il est difficile de ne pas considérer qu'il s'agit là d'une extraordinaire occasion manquée pour les banques, qui augure mal de leur capacité – bientôt indispensable – à prendre des risques pour ré-inventer leurs métiers.

mardi 12 juin 2018

Revolut et l'opportunité du paiement instantané

Revolut
Lorsque le VTC français SnapCar veut offrir à ses chauffeurs la possibilité de percevoir leur rémunération plus rapidement, il se tourne vers la néo-banque britannique Revolut, qui profite ainsi du retard pris par les établissements traditionnels de l'hexagone dans le développement et la mise en œuvre du paiement instantané.

La vie des chauffeurs affiliés aux grandes plates-formes de VTC n'est pas toujours facile, entre des niveaux de revenus sans cesse tirés vers le bas et une gestion de trésorerie rendue difficile par l'exigence de régler de lourdes charges (acquisition du véhicule, assurance et entretien, carburant…) avant même de commencer à travailler. Aux États-Unis, Uber a contribué à répondre à ce dernier défi il y a plus de deux ans en proposant à ses conducteurs de verser le prix de leurs courses dès la fin de celles-ci.

Sans aller aussi loin, SnapCar permet dorénavant à ses propres chauffeurs de récupérer chaque matin, en un geste, 80% du montant gagné la veille, au lieu du versement hebdomadaire qui constitue la norme aujourd'hui. Pour bénéficier de cette option, entièrement gratuite, il leur suffit d'ouvrir un compte professionnel auprès de Revolut, sur lequel seront versées les sommes dues quelques secondes après leur demande, la carte de débit associée leur permettant alors de régler leurs charges courantes.

SnapPay

Le choix de Revolut pour la mise en place de ce service est clairement expliqué par SnapCar : outre les prix avantageux consentis par la startup (qu'elle justifie par l'efficacité de sa technologie), aucune banque historique ne disposait des capacités requises. À l'heure actuelle, seul un nouvel entrant est en effet en mesure, en France, de prendre en charge des virements instantanés, 24 heures sur 24 et 365 jours par an, week-ends et jours fériés compris, ce qui représente un critère important pour la population visée.

La nouvelle du partenariat n'empêchera probablement pas de dormir les banquiers qui ont raté cette opportunité. Pourtant, elle est révélatrice d'une de leurs erreurs les plus fréquentes et les plus graves : le manque de considération pour les attentes de leurs clients. S'étant persuadés qu'ils n'étaient pas intéressés par le paiement instantané, sous prétexte qu'ils n'en exprimaient pas le besoin, ils ne se sont pas rendu compte que le sujet devenait une source de frustration pour un nombre croissant d'entre eux.

Tant qu'aucun acteur ne répond à de telles insatisfactions latentes, tout va bien (en apparence). Malheureusement, dès qu'une initiative montre qu'il est possible de l'éliminer, la solution a toutes les chances de s'imposer très rapidement comme un standard. Et ceux qui n'y ont pas cru plus tôt se lancent dans une course désespérée et désordonnée afin de rattraper leur retard… Au-delà du paiement instantané, il existe une multitude d'autres sujets que les banques dédaignent à tort et qui feront de la même manière le bonheur d'entrepreneurs plus aptes à détecter les tendances « souterraines ».

lundi 11 juin 2018

Banquiers, où est votre charte de l'IA ?

Google
Dans les institutions financières (et ailleurs), il est de bon ton de décrier les pratiques des géants du web et leur exploitation présumée abusive des données de leurs utilisateurs. Pourtant, initiative après initiative, et bien qu'ils ne soient pas exempts de reproches, ils font preuve de plus de transparence et de bonne volonté que leurs critiques…

L'entrée en vigueur, le mois dernier, du règlement européen pour la protection des données personnelles (RGPD) a constitué un premier révélateur de l'écart qui sépare les pratiques. En effet, ces dernières semaines, vous avez certainement été submergé par les messages de mise à jour des conditions d'utilisation d'une multitude de fournisseurs, pour mise en conformité. Votre banque était-elle du lot ? Selon toute probabilité, non. Peut-être n'avait-elle aucune raison de vous importuner de la sorte ?

En réalité, il en était de même pour beaucoup d'autres entreprises, qui avaient fait l'effort d'adapter leurs politiques bien avant la date fatidique. La différence est que certaines d'entre elles ont estimé que le bruit médiatique entourant le nouveau texte représentait une opportunité idéale de communiquer avec leurs utilisateurs, afin de les rassurer, tandis que d'autres, habituées à la discrétion, ne prenaient même pas la peine de ré-affirmer à leurs clients qu'elles protègent leur vie privée, depuis toujours.

Cette attitude expose la certitude qu'ont une bonne partie des institutions financières qu'elles ont la confiance de leurs clients, qu'elle est inébranlable et qu'il est donc inutile de souligner les engagements pris pour continuer à la mériter. Seule une minorité parmi elles (Crédit Agricole, MAIF, notamment) ont pris le soin de poser un certain nombre de principes éthiques dans une charte publique, tandis que les démarches de ce genre se propagent chez les géants technologiques en quête de respectabilité.

Advancing AI for everyone

C'est ce que vient justement de faire Google, par exemple, vis-à-vis de son utilisation de l'intelligence artificielle, dont les enjeux sociétaux apparaissent considérables. Publiée par son directeur général, Sundar Pichai, sa charte définit les règles que s'impose le groupe en la matière : viser des objectifs socialement bénéfiques, éviter la création ou le renforcement de biais indésirables, garantir la sécurité des applications, assumer sa responsabilité devant les utilisateurs, intégrer le respect de la vie privée, maintenir les plus hauts standards scientifiques, faciliter les usages respectueux de ces principes…

Naturellement, les cyniques ne manqueront pas de faire valoir qu'il ne s'agit que d'une déclaration d'intention, qui peut être reniée à tout moment. Elle établit toutefois un point d'ancrage essentiel, à partir duquel, d'une part, les actes futurs de Google seront jaugés, et, d'autre part, toutes les initiatives qui suivront seront comparées. En créant, de facto, le premier référentiel éthique de l'IA, l'entreprise prend automatiquement un avantage en termes de confiance (qui, certes, peut se dégrader très rapidement).

Par contraste, les acteurs qui gèrent des informations sensibles (l'argent) pour les consommateurs et qui n'assument pas la transparence devenue partout la norme seront traités avec suspicion à la moindre velléité de mise en œuvre de l'IA, quelle qu'en soit la motivation. C'est ce qui se produit déjà avec les tentatives d'utilisation des données, aboutissant parfois à des crises majeures, et ce phénomène n'ira qu'en s'amplifiant. Alors, à quand une charte de l'intelligence artificielle dans une institution financière ?

dimanche 10 juin 2018

La banque de demain sera une plate-forme

Présentation Goldman Sachs
Quand la grande banque d'investissement Goldman Sachs lançait il y a 2 ans son offre Marcus à destination des particuliers, l'initiative avait de quoi surprendre. Après l'acquisition de la solution de gestion de finances personnelles Clarity, sa stratégie commence à prendre forme et elle révèle un positionnement de plate-forme, projeté sur l'avenir.

Au premier abord, la création d'une nouvelle activité de détail reposant sur un modèle traditionnel de prêts personnels adossés à des comptes d'épargne ne pouvait tomber en pire période que celle choisie par Goldman Sachs (en 2016, donc), alors que les taux d'intérêt extrêmement bas érodaient impitoyablement les marges dans tout le secteur. Cependant, deux ans plus tard, l'éclairage apporté lors d'une conférence laisse entrevoir une vision à long terme beaucoup plus ambitieuse et prometteuse.

Dans la courte partie de l'intervention qui était consacrée à Marcus (dont le support est reproduit ci-dessous), le plan devenait en effet très clair, visant à bâtir progressivement une solution complète, articulée autour des 4 piliers des services financiers : paiement, épargne, crédit et assurance (protection). Mais, plutôt que de chercher à en construire chacune des briques, Goldman Sachs expose clairement son choix de combiner ses propres produits avec d'autres, potentiellement fournis par des tiers.

Au cœur de l'approche figurent donc les prêts personnels et les comptes d'épargne existants, auxquels viendront s'adjoindre la gestion de patrimoine qui fait déjà partie du cœur de compétence de la banque. Tout le reste – comprenant crédit hypothécaire et automobile, assurance (vie, santé, et autres) et même compte courant et paiements – pourra s'appuyer sur des offres externes dont Marcus ne sera qu'un distributeur.

Présentation Goldman Sachs

Enfin, au centre de ce qui ressemble jusqu'ici à un assemblage hétéroclite, Clarity Money constitue la clé de voûte de la future plate-forme. Dans cette optique, elle devra enrichir ses capacités d'agrégation et de synthèse – qui proposent à l'utilisateur une vue à 360° de ses finances personnelles – en complétant ses options de conseil personnalisé, pour couvrir une palette de services étendue, et en fédérant un ensemble de fonctions transverses, telles que le KYC, afin de rendre l'accès aux produits plus transparent.

La multiplication des fournisseurs de services financiers, particulièrement en dehors de l'écosystème historique, rend inévitable l'émergence d'une nouvelle génération d'intermédiaires capables d'en simplifier la sélection et la gestion quotidienne pour le consommateur. Les incursions de plusieurs institutions (outre Goldman Sachs, citons ING avec Yolt et BPCE avec Fidor) démontrent qu'il s'agit d'une tendance à ne pas prendre à la légère, susceptible de redéfinir le visage de la banque de demain. Et, dans cette hypothèse, elle peut aussi être abordée comme une stratégie de modernisation…

samedi 9 juin 2018

BBVA teste la formation collaborative

BBVA
Une des rares certitudes que peuvent conserver les entreprises pour les années à venir est l'importance croissante de la formation continue, qui, seule, permettra à leurs employés de s'adapter aux changements constants du monde « digital » et contribuer ainsi à leur prospérité. Pour répondre à cet enjeu, BBVA teste une approche originale.

Le recours à des cours en ligne – classiques ou « massivement parallèles » (les MOOC) – est un moyen largement répandu de faciliter l'accès des collaborateurs à de nouvelles connaissances, parfois même en leur laissant toute latitude de choisir les thématiques qui les intéressent. Malgré tout, dans les grands groupes, les démarches de formation restent généralement pilotées par l'organisation hiérarchique, notamment pour ce qui concerne le catalogue mis à disposition et les processus d'inscription.

Sans s'abstraire totalement de ces contraintes (ce qui serait peut-être utopique), BBVA veut au moins rendre sa politique plus collaborative. S'inspirant à la fois des mécanismes de l'économie de partage et du fonctionnement des cryptodevises (bitcoin et consorts), elle a donc mis en place un porte-monnaie virtuel, le « BBVA Campus Wallet », destiné à gérer une sorte de monnaie non convertible (ou « token ») dont la valeur se matérialise exclusivement sous la forme de modules d'enseignement.

Concrètement, les quelques 4 000 participants à l'expérimentation, en Espagne et en Argentine, se voient assigner un certain nombre de ces jetons au moment de leur enrôlement (puis à intervalles réguliers, je suppose). Ils peuvent alors les utiliser librement pour suivre les cursus et événements (conférences, rencontres avec les dirigeants…) qu'ils désirent, sans aucune restriction par rapport à leur rôle ou leur position dans la banque (mais toujours en fonction de leur planning, probablement). Pour ce faire, la simple lecture d'un QR code d'accès débite leur compte du « coût » correspondant.

Formation décentralisée à BBVA

Certes, l'idée n'est, jusque-là, pas encore renversante. En revanche, ce qui la rend presque révolutionnaire est la mise en œuvre d'un modèle symétrique. En effet, les employés passionnés et volontaires qui souhaitent partager leur savoir ou leur expertise ont également la possibilité de créer leurs propres cours. Dans ce cas, ils sont « rémunérés » – toujours en tokens – en fonction de la durée des sessions et du nombre de personnes qui les suivent (grâce aux versements de ces dernières, naturellement).

C'est donc un véritable concept de formation entre pairs (P2P) que veut développer BBVA avec son « Campus Wallet ». Il est aisé d'en percevoir les avantages, bien au-delà des efforts habituels des entreprises pour le maintien et l'enrichissement des compétences de leurs effectifs. Il est ici aussi question de rendre les enseignements plus efficaces (parce que dispensés par des égaux) ou bien de favoriser le partage et l'échange dans toute l'organisation, d'intégrer ces valeurs dans la culture…

Il reste toutefois à valider la méthode retenue et, en particulier, comme avec tout système monétaire ou assimilé, à trouver les équilibres de valeurs qui assureront son fonctionnement et sa performance à long terme. BBVA envisage par ailleurs de déployer le dispositif sur la blockchain Ethereum ce qui, nonobstant l'effet de mode, pourrait représenter un cas d'usage pertinent, si, en allant au bout de sa logique, la banque se démet effectivement de toute responsabilité centralisée dans les opérations.

Les besoins de formation et de reconversion permanentes des collaborateurs dans l'économie de demain ne pourront se satisfaire de solutions traditionnelles. Il faudra nécessairement inventer de nouvelles approches qui devront être à la fois à la hauteur de ces enjeux et attractives pour les premiers concernés. L'expérience de BBVA constitue un exemple singulier de réflexion radicale et pragmatique dans cette direction.

vendredi 8 juin 2018

Monzo crée la banque programmable pour tous

Monzo
En intégrant ses services avec la plate-forme d'automatisation de tâches IFTTT, Monzo s'aventure une nouvelle fois sur un territoire jamais foulé par une banque et offre à ses clients les moyens de profiter de ses API pour concevoir des appliquettes personnalisées, ajustées à leur besoin, sans requérir la moindre notion de programmation.

En deux mots, si vous ne le connaissez pas, IFTTT (acronyme de « If This Then That » soit, en français, « Si Ceci Alors Cela ») est un outil qui permet, via une interface web ou mobile, de créer en quelques gestes un enchaînement d'actions impliquant toutes sortes de services en ligne : il suffit de choisir une condition de déclenchement (par exemple un mot-clé publié sur Twitter, l'annonce de pluie pour le lendemain…) et de lui associer une action à réaliser (recevoir une notification par SMS, réserver un taxi…).

Grâce à l'ajout de Monzo à la palette de solutions disponibles dans IFTTT, à la fois du côté des conditions et des actions exécutables, une multitude d'opportunités s'ouvre aux clients de la jeune pousse pour la gestion de leurs finances personnelles. Automatiser un geste d'épargne quotidien, l'envoi des reçus à un outil de gestion de dépenses, l'octroi d'un budget hebdomadaire depuis un compte d'épargne… sont ainsi quelques-unes des nombreuses appliquettes prêtes à l'emploi que fournit Monzo.

Mais, bien sûr, la véritable valeur de l'initiative est qu'elle laisse toute liberté à l'utilisateur de créer ses propres modules. Pour ce faire, et avec son autorisation expresse, Monzo transmet à l'outil les détails des paiements par carte (pièces jointes comprises, telles que les facturettes des achats) en temps réel, à partir desquels il est possible de définir des conditions sur les montants, les contreparties, les libellés… À l'autre extrémité de la chaîne, la néo-banque autorise l'exécution directe de virements internes (entre compte courant et d'épargne, essentiellement), sous réserve du solde disponible.

Monzo on IFTTT

D'ores et déjà, les équipes de Monzo préparent l'ajout de capacités supplémentaires, telles que l'accès aux autres opérations (prélèvements, virements interbancaires, paiements P2P…), le blocage de la carte de crédit, l'ajout de commentaires sur les transactions… En toutes circonstances, la sécurité et les risques de fraude restent cependant au cœur des préoccupations et, pour cette raison, il n'est pas question, du moins à ce stade, de permettre des transferts d'argent vers des comptes externes.

Un aspect notable de la démarche de Monzo est qu'elle est née d'une demande de ses clients. C'est après le lancement du service d'épargne automatique Coin Jar que la communauté a exprimé la diversité de ses idées d'automatisation. Dès lors, il est devenu évident qu'il était impossible de satisfaire toutes les demandes individuelles et qu'il était préférable de donner le pouvoir aux utilisateurs de mettre en œuvre eux-mêmes l'approche qui leur convient le mieux afin de répondre à leurs attentes.

Face aux institutions financières qui ne considèrent l'ouverture de leurs services (avec le mouvement de l'« open banking ») que comme une contrainte réglementaire favorisant exagérément la concurrence, Monzo offre une nouvelle brillante démonstration des bénéfices qu'elle peut apporter concrètement aux consommateurs : les moyens technologiques modernes peuvent aussi servir à leur redonner plus d'autonomie et de contrôle sur leur argent, sans avoir à toujours dépendre de leur banque.

jeudi 7 juin 2018

Le « shadow IT » est révélateur de malaise

Ombres de pion
C'est un article comme il en paraît des dizaines à longueur d'année qui me procure aujourd'hui l'occasion de me pencher sur le « shadow IT », ce phénomène de plus en plus répandu dans les entreprises qui voit le déploiement de solutions et de projets informatiques – parfois de grande ampleur – à l'insu et en dehors de tout contrôle de leur DSI.

Dans la plupart des cas, l'attitude de ceux qui alertent sur ce problème se décline dans deux directions. D'une part, les responsables informatiques cherchent les moyens de l'interdire et de l'empêcher, généralement avec peu de succès. D'autre part, les fournisseurs de technologies (y compris celui dont un représentant écrit dans Finextra le texte qui m'inspire), par intérêt, ainsi que quelques leaders plus lucides, estiment que le mouvement est impossible à stopper et veulent au moins en limiter les risques.

Pour ma part, je considère que la prolifération des occurrences de « shadow IT », au-delà d'une frange d'initiatives locales anodines, est avant tout le révélateur d'un dysfonctionnement majeur de l'organisation et, à ce titre, doit constituer le déclencheur d'une analyse et d'une transformation en profondeur des pratiques en vigueur dans le département informatique. À défaut, la situation n'ira qu'en empirant, entraînant à la fois l'anarchie dans le Système d'Information et une inertie mortelle dans les métiers.

Avant de prendre des mesures coercitives pour combattre le danger qu'il perçoit pour son domaine (et la responsabilité qu'il endossera à son corps défendant au moindre incident), le DSI doit s'interroger sur ce qui motive le recours à une approche « déviante ». Car les commanditaires d'un projet en « shadow IT » sont, sauf exception, parfaitement conscients de leur choix et de ses limites. Ils ne se résolvent à emprunter une route périlleuse que parce qu'elle est la seule solution qui convient à leur besoin.

Et, en effet, quand les concurrents émergents – startups et géants du web en tête – sont capables de mettre sur le marché de nouveaux produits en quelques semaines ou quand les éditeurs de logiciels promettent un accès en quelques heures à leurs outils sur le cloud, avec un minimum d'efforts, il n'est plus acceptable de se conformer aux processus classiques, dans lesquels un appel d'offres prend plusieurs mois, l'exécution d'un projet plusieurs années, et le résultat s'avère rarement conforme aux attentes des utilisateurs.

Naturellement, la réponse à apporter n'est pas univoque. Elle comprendra évidemment un volet sur l'accélération de la production des projets, qui ne se satisfera pas de « méthode agile cosmétique » (le modèle le plus fréquent dans les grands groupes, consistant à ajouter des rites agiles à une méthodologie traditionnelle). Elle requerra également une vraie « centricité client », qui manque toujours dans les DSI. Enfin, elle mérite aussi une acculturation des décideurs métiers aux enjeux technologiques.

Grâce à ces trois composantes, auxquelles s'ajoutera l'instauration d'un dialogue étroit et constant entre les responsables informatiques et leurs clients internes, il devrait devenir rapidement possible de mieux maîtriser le « shadow IT », pour lequel pourront alors être définies les conditions, acceptables par tous, de son utilisation résiduelle.

Vers la lumière

mercredi 6 juin 2018

La gestion de sinistre de demain

EMC Federation
Dans l'univers de l'assurance, le sinistre est un moment clé, dans lequel peut s'affirmer ou, au contraire, se ruiner la relation de confiance avec le client. Heureusement, grâce aux technologies modernes, il devient possible de transformer ces situations traumatisantes en tracas mineurs de la vie courante, à la fois mémorables et vite oubliés.

Une ancienne vidéo (incluse en fin d'article) réalisée par un groupe d'acteurs de l'informatique (EMC Federation, qui rassemblait EMC, VMWare, RSA et Pivotal) propose ainsi un scénario d'accident automobile, apparemment futuriste et pourtant totalement réaliste et à la portée des outils actuels. Les capteurs intégrés au véhicule, capables de détecter un choc, l'assistant vocal interactif qui dialogue avec le conducteur, le drone qui vient sur les lieux évaluer les dommages… ne relèvent pas de la science-fiction.

Mais, au-delà de tous ces gadgets, que les constructeurs et les assureurs mettent déjà en œuvre d'une manière ou d'une autre, ce que souligne plus particulièrement la démonstration est la manière dont la palette de technologies disponibles permet dès aujourd'hui de délivrer une expérience utilisateur exceptionnelle, d'autant plus appréciable dans des circonstances difficiles, en adoptant une démarche de gestion de sinistre résolument centrée sur le client. Là, on entre certainement dans l'utopie, hélas.

Gestion de sinistre et drone

Tous les ingrédients d'un parcours « digital » sont présents dans le script : réactivité, simplicité, transparence, empathie… Cela commence par une prise en charge pro-active dès la détection d'un probable accident. Puis s'enchaîne immédiatement l'initialisation automatique de la déclaration, au cours de laquelle l'assuré est sollicité au strict minimum. Simultanément, un drone est dépêché pour enregistrer les informations nécessaires (en vidéo) et le dépannage du véhicule est organisé, tandis qu'un VTC ou un taxi est envoyé afin de conduire la victime jusqu'à sa destination originale.

Le résultat est un modèle exemplaire de conception par les besoins de l'utilisateur, qui démontre brillamment comment les technologies facilitent la réinvention d'un processus historique, en vue de simplifier la vie des clients, tout en améliorant son efficacité, potentiellement. Car l'acquisition d'information contextuelle sur l'accident, l'automatisation (partielle) de la déclaration de sinistre, la prise en charge directe des réparations… sont autant d'opportunités pour la compagnie de rationaliser ses pratiques.

Et ils sont nombreux les cas, dans l'assurance et ailleurs, où une telle remise en question radicale serait bienvenue ! Pourquoi donc faudrait-il conserver les habitudes d'une époque où il n'existait d'autre moyen de communication que le courrier et le téléphone fixe, où seuls les oiseaux et quelques avions volaient dans le ciel, où l'analyse automatique de photos n'était même pas imaginable, où il était impensable de pouvoir commander programmatiquement un taxi ou un dépanneur à travers une API…?

mardi 5 juin 2018

La « magie » Fidor opèrera-t-elle en France ?

Fidor Bank
Comme promis depuis son acquisition par BPCE, Fidor lance (discrètement) sa plate-forme française… et c'est un peu « retour vers le futur » pour qui avait suivi ses débuts en Allemagne. Huit ans après, les recettes d'alors fonctionneront-elles encore et seront-elles même applicables dans le contexte hexagonal contemporain ?

Pour expliquer la sensation de déjà-vu, il faut savoir que le socle déployé actuellement repose sur un forum de discussion dans lequel les membres – l'inscription étant ouverte à tous – peuvent, d'une part, échanger sur leurs petits problèmes du quotidien, leurs trucs et astuces pour une bonne gestion de leurs finances personnelles, les produits et services qu'ils découvrent… et, d'autre part, proposer leurs idées et suggestions pour une offre bancaire qui leur corresponde et qui réponde au mieux à leurs attentes.

Or c'est exactement de cette manière qu'a commencé l'aventure Fidor en Allemagne, et qu'elle continue aujourd'hui, en particulier cette approche de co-construction de la banque avec ses (futurs) clients, accompagnée d'une transparence totale vis-à-vis des solutions existantes sur le marché (conduisant, le cas échéant, à recommander les produits d'autres fournisseurs lorsqu'ils s'avèrent intéressants). Il est vrai qu'elle a depuis été répliquée et adaptée, mais elle reste une valeur sûre quand elle est bien menée.

À ce socle, historique en quelque sorte, Fidor France ajoute une brique qui illustre l'évolution du secteur financier en quelques années. Il s'agit d'un portail d'accès à un catalogue de FinTech – il aurait été bien maigre en 2010 ! – qui devrait évoluer vers un concept de place de marché. Pour l'instant, il faudra se contenter d'une liste de références renvoyant sur les sites respectifs des 8 jeunes pousses retenues (Yomoni, WeDoGood, Depopass, Bolden, Le Pot Commun, Raisin, eToro et Younited).

Accueil Fidor France

La direction prise n'est donc clairement pas de bâtir une banque classique mais bien une plate-forme d'agrégation de services financiers, dont la plupart seront fournis par des acteurs tiers (y compris au sein du groupe BPCE) et quelques-uns par Fidor elle-même (à commencer par un compte de paiement). Progressivement, le modèle évoluera vers une logique d'analyse automatique et de prédiction des besoins des utilisateurs, permettant de les guider objectivement vers des solutions ultra-personnalisées.

Dans cette perspective, la démarche de co-construction servira d'abord à identifier les produits que désireront les consommateurs… Espérons alors qu'elle se focalise, elle aussi, en priorité sur l'exploration des problèmes qu'ils rencontrent et sur les projets qu'ils souhaitent réaliser, à partir desquelles une offre complète et flexible pourra être assemblée, et non sur des « gadgets » (comme il en émerge toujours dans les boîtes à idées) qui risquent de détourner Fidor de la mission qu'elle s'est fixée.

La recette peut-elle réussir en 2018 ? J'en suis convaincu. Cependant, l'environnement en fait aujourd'hui un challenge différent de ce qu'il était en 2010. Le premier défi sera d'attirer des internautes autour d'une « communauté de plus », alors que les initiatives du genre prolifèrent (jusque dans le groupe BPCE…). Ensuite, la rapidité d'exécution sera décisive : les utilisateurs soumettant leurs suggestions s'attendront à ce qu'elles soient prises en compte sans tarder. À défaut, la lassitude s'installera vite…

En conclusion, je ne suis pas entièrement certain que la co-construction soit la méthode la plus appropriée pour créer la place de marché envisagée, ses ressorts étant difficiles à appréhender par les consommateurs puisqu'il s'agit d'un modèle inédit. Cette petite réserve ne devrait toutefois pas empêcher de voir (enfin) naître sur le marché français une des premières vraies instances de « banque plate-forme » dont je suis persuadé qu'elle représente une composante essentielle de l'avenir du secteur.

lundi 4 juin 2018

ING, banque européenne

ING
Dans une Europe qui reste une mosaïque de pays et de cultures hétéroclites, ING semble profiter de l'instauration de règles communes dans le secteur financier (à commencer par la directive des services de paiement – DSP2) pour développer des services transcontinentaux, pour le plus grand bénéfice des citoyens… et des entrepreneurs.

La banque orange a inscrit dans sa stratégie une démarche ambitieuse de rationalisation qui doit passer par la mise en œuvre d'un socle technologique commun à l'ensemble des territoires sur lesquels elle a une présence et dont la finalité est de pouvoir se concentrer sur sa promesse de délivrer une expérience utilisateur d'excellence à tous ses clients. Alors, quelle meilleure opportunité d'entamer cette transformation que celle que stimule une réglementation applicable universellement à l'Union Européenne ?

Une première étape a ainsi consisté à ouvrir un portail d'API à destination des développeurs logiciels, répondant aux exigences de la DSP2. Il s'agit, à ma connaissance, du seul exemple d'une banque proposant un point d'accès unique à ses services – certes, sans dépasser, à ce stade, le strict périmètre requis par la directive – pour tous les établissements concernés (soit 10 pays dans lesquels ING est installée dans l'UE). Non seulement les efforts d'intégration sont-ils de la sorte réduits pour les acteurs intéressés mais la gestion de la plate-forme est avantageusement mutualisée à l'échelle du groupe.

Yolt

Deuxième étape, ING annonce le déploiement de sa solution de gestion de finances personnelles (PFM) Yolt en France et en Italie. Naturellement, l'objectif est légèrement différent entre le désir initial de prendre pied au Royaume-Uni et la volonté d'affirmer sa position dans deux pays où elle est un challenger et où une proportion non négligeable de ses clients l'adoptent pour un compte secondaire. Mais son approche consistant à rendre l'argent plus facile à comprendre et à maîtriser, qui a déjà conquis plus de 300 000 consommateurs britanniques, est évidemment réplicable d'un marché à l'autre.

En arrière-plan, c'est une leçon supplémentaire que nous enseignent l'évolution du monde et les stratégies des startups de la FinTech : la conception des services financiers contrainte par des frontières nationales est désormais dépassée. Bien sûr, les produits ne sont pas identiques partout. Mais si on aborde les problématiques sous l'angle du besoin, qui se soucie de la structure de telle ou telle offre ? Ce qui prime est de simplifier la vie financière du client et de lui apporter la solution la mieux adaptée. Or il y a fort à parier que les méthodes pour y parvenir puissent être partagées dans tout le continent.

dimanche 3 juin 2018

BBVA : des interactions aux opportunités

BBVA
Championne incontestée de la banque « digitale » en Europe, BBVA s'enorgueillit du niveau de ses ventes sur les canaux web et mobiles, dont elle espère qu'elles représenteront la moitié du total à la fin de l'année. Pour parvenir à ce résultat, elle mise sur une connaissance intime des besoins de ses clients… et sur l'intelligence artificielle.

Le préalable à la transition vers un mode de commercialisation majoritairement à distance est de proposer la souscription de l'ensemble de ses produits et services depuis les plates-formes en ligne. Dans le cas de BBVA, les efforts engagés depuis quelques temps portent leurs fruits puisque 92% de son catalogue est accessible de la sorte (en Espagne). Mais il lui reste ensuite à donner à ses clients des raisons de les choisir, ce pour quoi elle a conçu son modèle « des interactions aux opportunités ».

Le point de départ de l'approche est donc l'interaction, définie comme un processus ou un parcours de bout en bout délivrant une valeur spécifique à l'utilisateur. La banque rappelle que, au cours de l'année passée, elle en a traité plus de 10 milliards, dans ses agences, dans ses centres d'appel, sur ses automates, sur ses sites web, dans ses applications mobiles, dans des boutiques… Or seuls 10% d'entre elles se déroulent entre humains, le reste étant pris en charge par un système informatique.

Considéré sous un autre angle, ce constat signifie que les institutions financières qui persistent à ne délivrer qu'à travers des moyens traditionnels le conseil personnalisé, effectif et en temps utile qu'attendent leurs clients ratent 9 occasions sur 10 de satisfaire leurs besoins ! En conséquence, le défi que veut désormais relever BBVA est de porter la même attention à toutes les interactions et de profiter de chacune d'elles pour optimiser l'expérience utilisateur en toutes circonstances, dans et hors de la banque.

BBVA et intelligence artificielle

Certes, il est toujours possible, comme le font tous les établissements depuis la nuit des temps, d'ignorer les actes les plus banals, tels que les paiements, en considérant qu'ils ne se prêtent pas à des recommandations à forte valeur ajoutée. Mais ce que défend BBVA en évoquant les opportunités n'a rien à voir, en tous cas directement, avec l'idée de rebond commercial : elle pense d'abord à ses clients et aux bénéfices qu'elle peut leur procurer (alerter sur un risque de découvert, signaler une bonne affaire ailleurs…).

C'est que, aujourd'hui, les milliards d'interactions prises en charge par des logiciels permettent justement de capter des informations extrêmement riches sur les usages, les habitudes et la situation des utilisateurs, de comprendre, grâce à des solutions d'intelligence artificielle, même embryonnaires, leurs attentes ou les risques qu'ils encourent, et de réagir en temps réel, avec une suggestion pertinente, une mise en garde préventive… via les appareils qui les connectent à la banque 24 heures sur 24.

Ce qu'il faut retenir en priorité de la démarche de BBVA est que, à l'ère « digitale », les innovations technologiques que déploie l'entreprise doivent avant tout contribuer à simplifier la vie des clients. Alors, si ces derniers perçoivent la sincérité et la qualité du conseil reçu, ils n'hésiteront pas à souscrire les produits et services qui l'accompagnent. En ce sens, le rôle de l'intelligence artificielle est donc de créer une sorte de confiance algorithmique, en transformant les interactions en opportunités, pour le client.

samedi 2 juin 2018

Revolut intègre la banque dans la vie des PME

Revolut
Quand Revolut lance une offre bancaire à destination des entreprises, elle met autant de passion à répondre à leurs besoins que lorsqu'elle s'adresse aux particuliers. Ainsi, après avoir ouvert ses API pour leur donner plus de liberté dans l'usage de leurs comptes, elle commence maintenant à les intégrer au cœur de leurs outils préférés.

Permettre aux clients de services financiers d'accéder à ceux-ci par l'intermédiaire d'interfaces programmatiques ne se résume pas à une obligation réglementaire. Le premier objectif que devrait viser ce genre d'initiative, tel que le démontre Revolut, est de laisser chacun choisir, en toute autonomie, ce qu'il souhaite en faire, selon les modalités qu'il désire, en profitant de l'opportunité que procurent les technologies modernes d'interconnecter des plates-formes variées pour automatiser toutes sortes de tâches.

Loin des exigences de la DSP2 (qui ne concerne, pour l'instant, que le grand public), la démarche d'ouverture de Revolut privilégie justement les avantages directs pour le client final. Ses API – qui couvrent à la fois l'accès aux informations des comptes et l'exécution de transactions de paiement – sont donc d'abord conçues pour que chaque entreprise puisse elle-même réaliser les intégrations qui lui sont utiles dans son activité, plutôt que pour des fournisseurs tiers susceptibles de créer des solutions complémentaires.

Revolut Connect

Le concept fait évidemment sens pour les organisations qui détiennent des compétences informatiques, capables d'exploiter les API de Revolut. Cependant, toutes les PME n'ont pas les ressources nécessaires et, surtout, un certain nombre d'usages, identiques dans toutes les entreprises, méritent d'être mis en commun : connexions avec les outils comptables (FreeAgent, Xero), de paye, de gestion des notes de frais, de workflow, de collaboration (Slack)… En conséquence, la néo-banque prend à sa charge leur conception et les met à disposition progressivement sur son « App Store ».

À terme, il pourrait aussi devenir possible pour les clients de partager les modules d'intégration qu'ils auront développés et qui pourraient s'avérer utiles pour d'autres. De la sorte, le catalogue s'enrichissant, les services offerts par Revolut seront immergés dans les processus existants des entreprises, rendant leur gestion financière plus simple, plus fluide et plus transparente. L'ambition est, bien sûr, de réduire au minimum leurs corvées administratives, afin de dégager plus de temps et d'énergie pour leur métier.

Si quelques institutions financières ont déjà, par le passé, engagé des initiatives approchantes (par exemple ANZ ou NAB), elles tendent à rester sur un périmètre limité et aucune ne semble décidée à en faire une stratégie globale, comme le laisse entrevoir Revolut. Pourtant, il ne fait guère de doute que l'insertion (presque) invisible de la banque dans les activités courantes répond à un besoin fort des dirigeants d'entreprises… au point, j'en suis convaincu, de façonner les modèles standards de demain.

Correction le 04/06/2018 : a priori, la DSP2 concerne tous les comptes de paiement, pas seulement ceux des particuliers (merci à Antoine et François pour le signalement).

vendredi 1 juin 2018

À quoi servent les personas ?

Gartner
Depuis quelques années, les « personas » sont devenus incontournables dans l'arsenal des spécialistes de l'expérience utilisateur, notamment pour la conception de services web et mobiles. Malheureusement, leur popularité les a rapidement transformés en simulacres absurdes, leur finalité étant trop souvent oubliée.

En toute transparence, je dois d'abord admettre que je ne suis pas expert en application de la technique des « personas », vis-à-vis de laquelle j'ai, en revanche et de longue date, quelques réticences. Si j'en crois un billet de Laurel Erickson (Gartner) sur le sujet, une raison probable pour laquelle je n'ai jamais perçu son intérêt pratique, au-delà de l'illustration susceptible d'égayer une présentation PowerPoint, pourrait simplement être de n'en avoir jusqu'à maintenant expérimenté que des usages déviants classiques.

Ainsi, présenter, en amont d'un projet (voire en avant-vente), une série de profils d'individus, génériques et stéréotypés, censés représenter les cibles d'un parcours client en cours d'élaboration, pour les oublier aussitôt – littéralement – ne m'a jamais paru particulièrement productif. Dans les meilleurs des cas, ils ressortent épisodiquement de leur boîte pour justifier tel ou tel choix de design, sans que les arguments fournis ne soient très convaincants, servant alors plutôt d'excuse éhontée face aux non initiés.

L'erreur courante est de croire que le « persona » a pour vocation d'aider à comprendre les comportements des futurs utilisateurs, afin d'adapter au mieux les solutions à leurs attentes. Or le simple fait d'avoir créé la fiche de Jean Dupond, 33 ans, marié et père de 2 enfants, cadre parisien…, ne facilite évidemment pas la découverte objective de ses besoins fondamentaux. Et, logiquement, quand l'exercice en reste là, il ne produit aucun résultat et est abandonné, emportant avec lui les velléités de « centricité client ».

Pour avoir une quelconque valeur, le « persona » devrait être abordé comme une sorte de support de documentation. À partir d'enquêtes auprès des consommateurs, d'analyse des pratiques, d'études de marché… il va cristalliser, pour chaque catégorie de population cible, les observations collectées et la compréhension des usages qui en est dérivée. Les concepteurs peuvent ensuite s'y référer à tout moment et se remettre de la sorte dans la peau de l'utilisateur type identifié, en pleine empathie avec son contexte et ses motivations, afin d'ajuster des orientations, valider des décisions…

Il en est hélas avec les « personas » comme avec la plupart des outils et méthodes mis en œuvre en entreprise : utiles et efficaces quand ils sont exploités à bon escient, ils se transforment fréquemment en gadgets à la mode – donc obligatoires – dont les adeptes de la dernière heure ne conservent que les atours les plus triviaux (souvent par pure paresse), en perdant de vue leur raison d'être et l'objectif qu'ils doivent servir. Comment s'étonner alors que la qualité de l'expérience client, entre autres, progresse si peu ?

Modèle de persona (Xtensio)