C'est pas mon idée !

dimanche 21 octobre 2018

Un test pour évaluer la connaissance client

Robot
Qu'il soit question de solutions révolutionnaires créées par des startups ou de nouveaux produits concoctés par des entreprises établies, leur inadéquation aux besoins des clients visés est toujours une des principales causes d'échec de l'innovation. Mais comment faire pour s'assurer que ce qui, au départ, n'est qu'une idée trouvera sa cible ?

Le principe est connu et il constitue même la base d'une des méthodes de conception les plus populaires à l'heure actuelle, le « design thinking » : le succès d'une innovation se mesure à sa capacité à satisfaire une attente, explicite ou implicite, parmi les utilisateurs auxquels elle s'adresse. Hélas, cette demande latente est, naturellement, difficile à prédire avant de pouvoir en éprouver concrètement les hypothèses sur le marché. Il existe tout de même quelques critères déterminants pour effectuer un premier filtrage.

En particulier, il est parfaitement illusoire d'espérer réussir un projet quand les personnes qui le portent n'ont pas une connaissance intime de leur future clientèle. C'est ce qui justifie la recommandation aux innovateurs de « savoir se mettre à la place de son utilisateur » dans toutes les phases de la création, qui, bien qu'elle semble évidente, reste rarement appliquée dans les faits. Dans son nouveau livre, Guillaume Villon de Benveniste propose une méthode simple pour vérifier cette exigence fondamentale.

Inspiré du test de Turing destiné à évaluer la qualité d'une intelligence artificielle, son test de Benveniste consiste à soumettre à une même série d'une dizaine de questions, d'un côté, un panel d'utilisateurs représentatifs et, d'autre part, l'équipe désireuse de créer un nouveau produit, puis à demander à un « jury » isolé d'identifier les « vrais » clients uniquement à travers leurs réponses. Si les innovateurs font illusion dans un nombre suffisant de cas (30% ?), on peut considérer qu'ils connaissent leur cible.

L'auteur fournit un exemple (réel) tristement caricatural d'utilisation de son test, avec la question « pourquoi écoutez-vous de la musique ? », à laquelle les réponses à départager comprennent « la nouvelle appli, elle est top ! » et « c'est très reposant, cela permet de faire un break »… Devinez-vous laquelle émane des fondateurs d'une jeune pousse construisant une énième plate-forme de musique en ligne ? Évidemment, ces derniers auront du mal à convaincre qu'ils appréhendent les besoins qu'ils pensent combler.

Le problème est plus important qu'il n'y paraît, même s'il n'est pas toujours aussi flagrant. Entre les enquêtes consommateur orientées (dont le classique « si tel ou tel objet ou service existait, l'utiliseriez-vous ? »), les experts affirmant péremptoirement connaître leur marché grâce à leur longue expérience, les croyances universelles admises sans contrôle…, les certitudes non éprouvées sérieusement auprès des premiers intéressés sont légion et mènent au développement d'une multitude de solutions sans usages.

Si la connaissance des clients ne suffit pas à garantir le succès futur de concepts innovants, ignorer l'état d'esprit des personnes auxquelles on désire vendre quelque chose est le plus sûr moyen d'échouer. Ce risque est fréquent dans les grandes entreprises, quand les projets sont conduits par des équipes – informatiques, notamment – exclusivement concentrées sur l'expertise de leurs membres. Tous les intervenants devraient, au contraire, cultiver une immersion dans la peau des utilisateurs visés, et le test de Benveniste permet désormais de s'assurer que tel est bien le cas !

Test de Turing et test de Benveniste

samedi 20 octobre 2018

Ces innovations inutiles…

Société Générale
Après avoir été l'une des premières banques à commercialiser en France la carte de paiement à code de validation dynamique, Société Générale annonce fièrement qu'elle expérimente une carte à lecteur d'empreinte digitale intégré. Au-delà de la curiosité technologique, ce concept mérite-t-il vraiment d'être déployé, même pour un test ?

Il semblerait que l'histoire soit prête à se répéter et elle n'est pas très glorieuse pour les institutions financières. Elle a commencé il y a longtemps avec les assurances dédiées aux paiements en ligne, promettant un remboursement en cas de fraude, bien que ces risques soient déjà couverts (légalement) par les conditions générales de fonctionnement des cartes. Le code dynamique, facturé 12 euros par an par Société Générale sous couvert de sécurité supplémentaire, n'est qu'une déclinaison de la même idée.

Les consommateurs se laissent tenter, car, d'une part, la présentation des offres se veut très rassurante, et, d'autre part, les garanties existantes sont très largement passées sous silence (sans compter les obstacles artificiels qui sont souvent dressés pour faire valoir ses droits en cas d'incident). Grâce à ce tour de passe-passe, la banque rouge et noire se vante d'avoir séduit 400 000 clients avec le code dynamique, soit près de 5 millions d'euros de revenus annuels pour réduire les coûts de fraude qui ne leur incombent pas.

Sur un plan légèrement différent, la nouvelle carte biométrique s'apprête à reproduire un schéma similaire. Destinée à rendre possible les paiements sans contact sans limitation de montant grâce à une authentification systématique du porteur par son empreinte digitale, elle sera en effet probablement facturée aux clients, alors que les mêmes possibilités sont aujourd'hui disponibles avec Apple Pay (et autres solutions de paiement sur mobile), sans surcoût pour l'utilisateur… mais pas toujours pour la banque.

Carte biométrique Société Générale

Toutes ces innovations ont en commun d'être développées au profit quasiment exclusif de la banque et non de ses clients, en méprisant une de leurs attentes primordiales : la transparence. En l'occurrence, les acteurs en place paraissent prêts à détourner leurs clients du paiement via mobile, après des années d'efforts infructueux pour l'imposer, parce que ce sont d'autres acteurs qui ont réussi à le rendre (enfin !) utilisable. Il leur faudra pourtant accepter que la carte en plastique est condamnée à disparaître !

Et pour ajouter à la démonstration de l'absurdité de la démarche, pensons un instant à la planète. Car ces cartes, dont le plastique constitue lui-même une menace pour l'environnement, contiennent maintenant des produits polluants supplémentaires (dont une pile au lithium). Certes, la banque encourage le recyclage, mais, outre que cela ne suffira pas à éviter des rejets dans la nature, il s'agit, au minimum, d'un gaspillage de ressources, alors que les fonctions offertes ont toute leur place sur un téléphone qui, à défaut d'être « écologique », supporte une multitude de fonctions.

En conclusion, pour revenir à mon interrogation de départ, je pense que, assurément, certaines expérimentations ne devraient pas être menées : quand leur objet n'apporte pas de bénéfices significatifs aux clients (et il ne faut pas s'y tromper : ils finiront par le réaliser et leur ressentiment sera alors intense et brutal) et quand, de plus, il va directement à l'encontre des valeurs défendues par l'entreprise… il est vraisemblablement d'autres priorités à explorer (par exemple en matière de transparence).

vendredi 19 octobre 2018

Une banque (populaire) pour toute la famille

Banque Populaire
Une des plus anciennes préoccupations des banques en matière de connaissance client consiste à explorer les opportunités de capitaliser sur les liens entre personnes, notamment entre les membres d'une même famille. Avec son nouveau « Pack Famille », Banque Populaire devient la première à transformer l'idée en un produit concret.

Parce que, aujourd'hui, les institutions financières sont essentiellement centrées sur les produits qu'elles commercialisent et non sur leurs clients, la relation qu'elles entretiennent avec les ménages est souvent un peu étrange, depuis le cas où elle ne concerne qu'une moitié du foyer, l'autre étant prise en charge par un autre établissement, jusqu'au compte joint utilisé uniquement pour les dépenses en commun, en passant par les comptes séparés dont seul un conseiller avisé sait peut-être qu'ils sont liés.

Selon cette logique, la promesse (idéalisée) du Pack Famille est donc de replacer la famille au cœur de la relation bancaire. Pour ce faire, Banque Populaire propose une solution globale, susceptible de répondre à différents besoins, avec deux comptes individuels et un compte joint pour les parents, complétés par des comptes dédiés pour les enfants (jusqu'à 28 ans), tous comprenant évidemment cartes de paiement, intégration avec Apple Pay, Samsung Pay et Paylib, applications web et mobile de pilotage…

Pack Famille Banque Populaire

Il reste toutefois du chemin à parcourir avant d'atteindre l'ambition d'une offre focalisée sur les attentes de la famille. En effet, si l'accompagnement par un conseiller unique – dans les interactions du quotidien comme dans les moments de vie importants – constitue un pas dans la bonne direction, il n'est pas question (pour l'instant ?) d'une approche unifiée équivalente sur les canaux à distance : où est l'application qui permettra aux parents de gérer simultanément leurs opérations personnelles et celles du foyer, de préparer un grand projet ensemble, de surveiller les transactions des enfants…?

Espérons que l'espoir d'une inversion de perspective dans la relation avec les clients ne soit pas déçu et que, par exemple, la promotion commerciale du « Pack Famille » sur la base de son prix ne reflète pas sa seule justification réelle (et que, par conséquent, le reste ne soit pas que le fruit de mon imagination). Car la démarche mérite d'être approfondie et étendue : une autre cible évidente pour un traitement similaire est celle des entrepreneurs (au sens large), pour lesquels une prise en compte à 360° de leurs besoins, personnels et professionnels, serait certainement aussi bienvenue.

mercredi 17 octobre 2018

Slyp amène les tickets de caisse dans la banque

La jeune pousse australienne Slyp n'est certes pas la première à vouloir dématérialiser les tickets de caisse mais son approche originale d'intégration avec les applications de banque mobile rend sa solution à la fois plus simple d'accès pour les consommateurs et extrêmement attractive pour les institutions financières avides de données.

La caractéristique la plus marquante de l'approche de Slyp est la qualité de l'expérience utilisateur qu'elle offre aux commerçants et à leurs clients. Les premiers n'ont (presque) rien à installer ou à configurer (sauf pour profiter de capacités inédites supplémentaires) et ils gèrent leurs encaissements comme ils en ont l'habitude, tandis que les seconds ont accès aux informations dont ils ont besoin là où elles prennent le plus de sens, c'est-à-dire dans les relevés de transaction disponibles dans leur application bancaire.

Comment la startup réalise-t-elle ce miracle ? Il lui suffit d'établir un lien entre la carte de paiement utilisée pour régler les achats et le compte du consommateur, ainsi que le font depuis longtemps les plates-formes d'« offres liées à la carte » (CLO). Dès qu'elle identifie une carte correspondant à un utilisateur inscrit à son programme, elle intercepte le reçu de ses emplettes et, au lieu de l'imprimer, elle le transforme en une version « intelligente » (smart receipt) qui apparaît immédiatement dans son relevé d'opérations.

Outre l'évitement du tracas de gestion de factures imprimées, la solution présente l'immense avantage de supporter une multitude de services complémentaires, permettant aux marchands de renforcer la relation avec leurs clients. Il est par exemple possible d'associer aux articles listés des promotions spécifiques, des informations détaillées sur les garanties (avec option d'extension) ou les conditions de retour (avec notification), des suggestions d'accessoires additionnels, le dépôt d'un avis sur l'achat ou le produit…

Slyp Smart Receipts

Jusqu'à maintenant, les tentatives de dématérialisation des tickets de caisse semblent avoir des difficultés à s'imposer. En limitant au maximum les frictions dans les parcours de toutes les parties prenantes, tout en apportant un surcroît de valeur sensible, Slyp a peut-être trouvé la clé de l'adoption. Pour les commerçants, le principal critère de séduction sera la facilité (réelle) de mise en œuvre. Sur l'autre versant, les opportunités de rebond sur les transactions en boutique – que les « smart receipts » alignent avec les standards de la vente en ligne – devraient largement suffire à capter leur attention.

Du point de vue des consommateurs, l'adhésion au programme n'est plus qu'une formalité : plus besoin de télécharger une application dédiée, pas de formulaire à remplir ni d'informations à partager (notamment celles de la carte de paiement), un clic dans la plate-forme bancaire et le tour est joué ! Derrière cette simplicité, l'accès aux reçus dans les relevés d'opérations (et donc dans un environnement protégé et sécurisé) et la richesse des fonctions associées sont de solides arguments pour séduire les utilisateurs.

Enfin, l'idée de génie de Slyp est d'embarquer les banques dans son modèle. Bien que ce choix implique une démarche plus complexe, avec 3 catégories d'acteurs différentes à considérer et les difficultés à prévoir dans l'intégration du logiciel de Snyp avec des Systèmes d'Information plus ou moins hermétiques, son importance est inestimable pour la conquête des consommateurs. Et, comme le démontre les investissements de NAB et Westpac dans la startup, les banques se montrent (logiquement) très intéressées.

Rien d'étonnant à cela : d'une part, l'enrichissement des transactions dans leurs outils de gestion est, de longue date, une piste qu'elles explorent, et, d'autre part (et surtout), elles y voient probablement aussi une extraordinaire opportunité de collecter plus de données sur leurs clients (de celles que les géants du web exploitent depuis longtemps), dont elles sauront un jour tirer parti pour mieux les connaître et mieux les servir.

mardi 16 octobre 2018

Les crypto-devises s'institutionnalisent

Fidelity Labs
Encore un succès pour le lab d'innovation de Fidelity : ses différentes expérimentations avec les crypto-devises débouchent aujourd'hui sur la création [PDF] d'une filiale dédiée à la commercialisation d'une des premières offres spécialisées du marché, destinée à répondre aux attentes de plus en plus pressantes des investisseurs institutionnels.

En effet, même s'il ne s'agissait pas d'une priorité au départ, la prise de conscience qu'une part importante (70%) de ces acteurs considèrent désormais que les crypto-devises auront une place dans l'avenir du secteur a conduit l'institution à vouloir adresser ce besoin émergent. La nouvelle structure, baptisée Fidelity Digital Assets, proposera donc aux fonds alternatifs (hedge funds), bureaux de gestion familiale (family offices) et autres intermédiaires une solution professionnelle de trading et de conservation.

Bien sûr, d'un point de vue technique, il ne faut rien attendre de révolutionnaire, notamment par rapport aux innombrables plates-formes grand public existantes. Mais ces dernières n'inspirent pas suffisamment confiance aux investisseurs institutionnels, qui restaient donc, jusqu'à maintenant, dans l'expectative. En ce sens, l'initiative de Fidelity constitue un gigantesque pas en avant vers l'acceptation des crypto-devises en tant que classe d'actifs à part entière, accessible par les canaux « traditionnels » de la finance.

Fidelity Digital Assets

En réalité, le mouvement a été initié depuis plusieurs mois par quelques petits établissements, à l'instar de Falcon Private Bank, en Suisse. Mais quand l'une des plus grosses entreprises du secteur, à l'échelle mondiale, s'empare du sujet, il faut probablement s'attendre à une propagation rapide chez ses consœurs (dont bon nombre sont, semble-t-il, dans les starting-blocks). Malheur alors aux banques qui persistent à vouloir se tenir à l'écart de ce qu'elles estiment n'être qu'une mode sans lendemain !

Si le lancement de Fidelity Digital Assets est une étape cruciale dans la reconnaissance de la viabilité des crypto-devises à long terme, elle n'en légitime malheureusement que la valeur d'instrument financier (c'est-à-dire de crypto-actif). Or tant que les usages du bitcoin et de ses avatars comme monnaie (transactionnelle) ne se développeront pas en parallèle, cet aspect de leur existence continuera à reposer sur des bases artificielles, au moins en partie. Et ce déséquilibre persistant limite les perspectives pour l'avenir.

lundi 15 octobre 2018

TD aide les startups à breveter leurs inventions

TD Bank
Si les programmes d'accompagnement de startups se multiplient dans les banques du monde entier, il est parfois difficile d'en identifier la valeur ajoutée. Pour la canadienne TD, l'aide à l'obtention de brevets, qu'elle vient d'inaugurer avec trois de ses partenaires, constitue une démarche concrète, qu'elle estime mutuellement bénéfique.

Lancée il y a un an, avec une dotation de 3,25 millions de dollars, les premières entreprises à profiter de cette offre originale opèrent dans les domaines de la gestion des données, de l'intelligence artificielle et de la blockchain, pour lesquels, naturellement, l'enjeu de la propriété intellectuelle est important. En pratique, l'aide apportée par TD comporte une part de financement et une assistance opérationnelle aux dépôts de brevets, sans contrepartie directe (par exemple une prise de participation).

La banque ne s'étend pas sur l'intérêt qu'elle trouve dans une approche qui paraît presque philanthropique, mais il est aisé d'imaginer quelques hypothèses. L'une d'elles, suggérée dans sa communication officielle, serait sa volonté de permettre aux structures à fort potentiel avec lesquelles elle veut collaborer (seules visées) de se libérer des angoisses de la protection de leur patrimoine (et de formalités administratives souvent chronophages et complexes) pour se consacrer pleinement au développement de leur produit.

Cependant, en arrière-plan, les considérations ne se limitent peut-être pas à vouloir faire gagner du temps aux entrepreneurs. Il est aussi utile de dépasser rapidement cette étape afin de valider au plus tôt la viabilité d'une solution, quand, notamment pour des purs inventeurs, le seul objectif est de détenir un brevet, comme s'il s'agissait de l'aboutissement d'un processus d'innovation et que cela suffisait à bâtir un modèle d'affaires. L'idée peut faire sourire mais elle est hélas encore largement répandue.

Surtout, une des inquiétudes fréquemment rencontrés chez les porteurs de projets est de se voir dérober leurs concepts, par exemple à l'occasion d'une expérimentation organisée en partenariat avec un grand groupe (là également, les précédents existent, bien que le risque soit loin d'être aussi élevé que certains le croient). Le dépôt de brevet préliminaire peut, dans ce cas, constituer un facteur de mise en confiance primordial pour placer d'emblée la relation – par essence déséquilibrée – sur des bases solides.

Ajoutées à la protection globale des inventions des startups concernées, pour leur propre bénéfice, ces différentes motivations (plausibles) sont autant de raisons pour lesquelles le programme de TD représente aujourd'hui une des rares initiatives (relativement) concrètes de soutien aux créateurs d'entreprise, dont la valeur qu'il est possible d'en tirer, pour l'ensemble des parties prenantes, s'avère assez facilement mesurable.

Patent – Brevet
Image par Nick Youngson CC BY-SA 3.0 (Alpha Stock Images)

dimanche 14 octobre 2018

Vers la santé prédictible…

PAI Health
Quand son PDG vante les qualités des solutions de mesure des paramètres de santé que commercialise la jeune pousse PAI Health, il en évoque les bénéfices en matière de prévention, autant pour les personnes que pour les assureurs. Il paraît tout de même de plus en plus impossible d'ignorer une facette plus sombre de ces technologies.

En l'occurrence, cette société a mis au point un indicateur, le « Personal Activity Intelligence » (PAI), reposant essentiellement sur la mesure du rythme cardiaque, dont elle promet qu'il lui permet, grâce à de puissants algorithmes d'analyse de données, d'évaluer avec précision, aujourd'hui, la probabilité de développer une maladie cardiaque et, demain peut-être, les risques de mortalité. Elle propose en outre d'accompagner les personnes désireuses d'améliorer leur santé, quelle que soit leur situation initiale.

C'est, bien sûr, cet aspect de son offre que PAI Health met en avant pour convaincre les compagnies d'assurance de l'adopter. Ses arguments sont classiques : d'une part, la sensibilisation des consommateurs aux bienfaits des activités physiques (sportives ou du quotidien) est un facteur de réduction des indemnisations (en santé ou décès), et, d'autre part, l'engagement dans un programme de suivi, plus ou moins rapproché, constitue un excellent moyen pour elles de maintenir le contact avec leurs clients au fil de la relation.

PAI Health

Il n'est rien à redire à ces ambitions, qui sont parfaitement alignées avec les intérêts des assurés… Mais il devient impossible de ne pas prendre en considération les dérives qu'autorisent les mêmes approches. En premier lieu, comment ne pas s'inquiéter de l'hypothèse selon laquelle les personnes déclarées en situation de risque seraient exclues de toute forme de protection sociale (et donc, dans une certaine mesure, des possibilités de s'améliorer) ou seraient placées sous une tyrannie de l'exercice obligatoire ?

L'incertitude est à la base du principe de mutualisation des risques de l'assurance, depuis ses origines. Plus il existera des moyens d'affiner les probabilités individuelles, plus ce modèle sera menacé : le jour où un algorithme pourra vous annoncer la date de votre mort (ce qui ne semble déjà plus inimaginable), vous ne pourrez plus souscrire une assurance décès (seuls les accidents pourront encore être couverts). Et les compagnies privées qui jurent qu'elles n'en arriveront jamais à de telles extrémités résisteront-elles longtemps à l'attrait financier d'une sélection des clients toujours plus précise ?

samedi 13 octobre 2018

Comment NE PAS mesurer l'innovation

McKinsey Insights
Si je me suis souvent fait l'écho, dans ces colonnes, des réflexions que publie le cabinet McKinsey dans sa revue trimestrielle, j'avoue être très surpris de cet article traitant de la mesure de l'innovation dans l'entreprise (récemment complété par un entretien avec ses auteurs), tant il semble faire fi des réalités du sujet et en oublier l'essentiel.

Naturellement, la rentabilité des investissements constitue un enjeu majeur dans toutes les organisations et il paraît d'autant plus critique en matière d'innovation, puisque celle-ci est désormais présentée comme une condition sine qua non de survie, à moyen terme. Or il ne fait aucun doute que les tentatives de définir les « bons » indicateurs permettant d'évaluer l'efficacité des efforts mis en œuvre ont, jusqu'à maintenant, surtout démontré qu'il était très complexe de délimiter le périmètre à prendre en compte.

C'est dans ce contexte que McKinsey affirme avoir trouvé la recette miracle, avec deux métriques qui devraient au moins offrir à toutes les entreprises les moyens de se comparer à leurs pairs, sinon leur fournir un résultat absolu. L'un est le ratio des dépenses de recherche et développement (R&D) aux ventes de nouveaux produits et l'autre est le ratio du taux de marge brute aux ventes de nouveaux produits, qui évaluent respectivement le rendement de la R&D et sa contribution à l'évolution des marges.

D'emblée, il devrait être évident que ces deux instruments n'ont, en réalité, que très peu de rapport avec l'innovation, même s'ils peuvent avoir une utilité pour d'autres finalités. Pourquoi ? Parce que les données sur lesquels ils s'appuient n'ont qu'une contribution partielle (voire minime) dans l'innovation. La R&D, même si elle intervient dans les cycles de création, n'en est que le premier maillon et il n'est même pas indispensable ! Et les nouveaux produits ne sont pas, loin de là, la seule manifestation de l'innovation !

McKinsey – Taking the Measure of Innovation

Pourquoi écarter la ré-ingénierie des processus, la conception de modèles d'affaires originaux, voire les transformations organisationnelles dans le mix ? Tous peuvent se révéler aussi radicaux que le lancement d'un nouveau produit et tous sont susceptibles d'avoir un fort impact sur l'activité. Comment peut-on oublier qu'entre la recherche et la mise sur le marché, les étapes intermédiaires qui font la véritable innovation sont souvent les plus lourdes et les plus onéreuses et que leur performance est capitale ?

Plus profondément, est-il réellement possible d'affecter un coût à l'innovation (à placer au dénominateur d'un ratio) alors qu'il est désormais largement accepté qu'il s'agit d'une discipline qui devrait faire partie des missions quotidiennes de l'ensemble des collaborateurs, de la culture d'entreprise ? Ou bien ne vaudrait-il donc que de mesurer ce qui paraît disruptif ? Mais, dans ce cas, qui pourra dire que la croissance des marges brutes n'est pas dû aux petits changements et autres évolutions incrémentales ?

Bon, il est facile de critiquer mais j'entends d'ici ceux qui me demanderont : « Patrice, que proposes-tu comme indicateurs, si ceux-là ne conviennent pas ? ». Je n'ai hélas pas (encore ?) de réponse formelle. Cependant, il me semble que, si l'objectif d'une organisation est de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients, un critère important, applicable à toutes les formes de création, est leur satisfaction. Pourrait-on aller jusqu'à considérer que son amélioration est un bon reflet du succès de l'innovation ?

vendredi 12 octobre 2018

L'app de Metro Bank devient intelligente

Metro Bank
Nouvelle conquête de Personetics, qui a décidément le vent en poupe, la britannique Metro Bank propose maintenant à ses clients de les accompagner concrètement dans la gestion de leurs finances personnelles, non seulement avec des outils d'analyse de leurs dépenses mais aussi avec des notifications personnalisées.

Bien qu'elle ne disparaisse pas (elle reste même proéminente dans cette implémentation de Metro Bank), l'approche traditionnelle du PFM reposant sur le suivi graphique de quelques grandes catégories budgétaires a vécu. Désormais, ce qui compte vraiment pour la banque est d'aider le consommateur (et, demain, le responsable d'entreprise) à rester globalement au fait de sa situation financière, à identifier les circonstances qui réclament son attention et à optimiser les détails de sa vie quotidienne avec l'argent.

Avec son module Insights, Metro Bank veut proposer tout cela. Ainsi, outre ses classiques options qui révèlent à l'utilisateur où son argent disparaît chaque mois, l'application mobile peut – un accord préalable est demandé – l'alerter sur un risque de découvert à venir, sur un achat débité deux fois, sur une augmentation significative d'un paiement à un fournisseur régulier, sur la mise en place d'un nouvel abonnement (dont le prélèvement vient d'être effectué)… avec la suggestion de sa résiliation immédiate…

Metro Bank Insights

En tout, une vingtaine d'événements différents sont déjà intégrés et d'autres devraient être rapidement ajoutés, notamment en réponse aux idées que soumettront les clients. En arrière-plan, l'outil s'appuie sur une analyse de 6 mois de transactions pour interpréter les habitudes et le comportement de chaque individu, à partir desquels son « intelligence artificielle » devient capable de détecter les anomalies et autres changements susceptibles d'intéresser le mobinaute ou requérant une action de sa part.

L'initiative de Metro Bank reflète une évolution sensible de la vision historique des services financiers : dans l'ère de l'hyper-communication et des sollicitations incessantes, il paraît futile de compter sur l'attention spontanée et durable des consommateurs pour leurs comptes. Résolus à ne pas perdre de temps avec la gestion de ce qu'ils considèrent comme un simple moyen de satisfaire leurs envies, il ne reste à la banque qu'à leur offrir un assistant avisé qui les interpelle uniquement en cas de réelle nécessité.

jeudi 11 octobre 2018

Le modèle gratuit de Robinhood s'affirme

Robinhood
Quand la plupart des observateurs de la scène FinTech s'inquiètent ou se gaussent des modèles économiques des startups distribuant leurs services gratuitement, Robinhood continue à démontrer, avec le lancement de sa plate-forme de compensation et de conservation, que son approche du trading sans frais n'est peut-être pas une utopie…

En premier lieu, l'ajout de cette brique importante à son socle d'infrastructure va permettre à l'entreprise de mieux contrôler sa destinée, l'autorisant, par exemple, à enregistrer et valider les créations de comptes 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, pour la plus grande satisfaction de ses clients, alors que son prestataire actuel n'opère que pendant les horaires de bureau. Le deuxième enjeu est économique, car l'activité a désormais atteint une taille critique justifiant de mettre en place un dispositif qui s'avère pourtant lourd.

Il aura en effet fallu deux ans d'efforts, techniques et réglementaires (auprès de trois autorités différentes), à Robinhood pour parvenir à ses fins. Et même si, en apparence, la nouveauté concerne plutôt sa cuisine interne, les plus de 6 millions d'utilisateurs de son application vont immédiatement profiter de son déploiement car elle va conduire à une baisse sensible, voire une élimination, des frais facturés à ce jour sur certaines opérations exceptionnelles (encaissement de chèque, annulation de virement…).

Il n'est donc résolument pas question pour la jeune pousse de dévier de sa stratégie de service gratuit. Il est vrai qu'avec ses récentes levées de fonds (dont 360 millions de dollars en mai dernier), elle peut se permettre non seulement de ne pas être rentable mais également de continuer à investir. Cependant, elle n'en recherche pas moins des idées de modèle économique, entre, notamment, approche « premium » (assortie d'offres de crédit aux investisseurs) et transferts d'ordres à des partenaires en quête de liquidité…

Robinhood Clearing

La foi inébranlable de Robinhood dans la viabilité de sa démarche prend un relief particulier quand son annonce intervient le même jour que celle de l'ACPR, qui, à l'occasion d'une « étude sur les modèles d'affaires des banques en ligne et des néobanques » [PDF], s'inquiète de l'absence de rentabilité des nouveaux entrants, en France. Loin d'être isolé, le régulateur ne fait d'ailleurs que refléter l'opinion répandue selon laquelle la FinTech se dissoudra dans la banque faute de marges suffisantes.

Plutôt que de se pencher sur les résultats immédiats des startups (j'écarte ici volontairement les filiales dites 100% « digitales » des grandes institutions financières, dont les ambitions sont très différentes), les sceptiques devraient observer attentivement les deux (presque) seuls indicateurs qui comptent et qui peuvent légitimement inquiéter dans une phase d'hyper-accélération : les financements permettront-ils d'atteindre les objectifs visés et des pistes de modèles économiques sont-elles explorées ?

Dans le cas de Robinhood, ces deux questions ont des réponses claires, qui donnent espoir aux investisseurs de miser sur une pépite d'avenir, et nul ne se soucie de ses pertes (jusqu'à un certain point, certes). Chez nous, on dirait que le concept de startup n'est toujours pas intégré : il faudrait que N26, Revolut et même Orange Bank soient rentables en quelques mois ! Eh non ! Créer et stabiliser une néo-banque prendra de longues années (5 ? 10 ?) et la soutenir est une prise de risque à long terme !

mercredi 10 octobre 2018

Mylo valorise l'investissement responsable

Mylo
Quand beaucoup d'institutions financières ignorent encore le désir de leurs clients de s'engager pour un monde meilleur, quand les autres leur proposent tout au plus quelques rares options d'investissement responsable, la jeune pousse canadienne Mylo estime que la tendance est tellement importante qu'elle justifie un service premium.

Mylo ? Souvenez-vous, nous l'avions découverte (en France), avec quelques-unes de ses compatriotes, à l'occasion du Paris FinTech Forum, au début de l'année. Sa solution invitait alors les consommateurs à investir automatiquement les centimes d'arrondis de leurs dépenses – et des contributions complémentaires, ponctuelles ou récurrentes, pour ceux qui peuvent se le permettre – dans un portefeuille d'épargne destiné, d'abord, à les aider à faire face à un coup dur, puis à préparer des projets plus ambitieux.

Cette offre de base, facturée 1 dollar par mois, s'enrichira donc bientôt d'une grande sœur, baptisée Mylo Advantage, qui, comme son nom l'indique, introduira quelques possibilités supplémentaires, pour 3 dollars par mois (toujours fixes, tout compris). Parmi les nouveautés, la mise en place de comptes d'épargne réglementée et défiscalisée (« TFSA » et « RRSP »), les cadeaux et réductions de la part de partenaires ou encore l'option de retrait rapide des fonds apportent un surcroît de valeur directement perceptible.

En revanche, le choix d'inclure dans cette palette de services haut de gamme un fonds d'investissement responsable – défini par une sélection de supports dont les entreprises sous-jacentes défendent des valeurs sociales et environnementales – est plus surprenant. En effet, qui imaginerait a priori de demander aux consommateurs de payer plus cher pour obtenir le privilège d'accéder à un produit aligné avec des préoccupations de développement durable, équitable, éthique… ? Probablement des visionnaires…

Mylo Advantage

Une première manière d'interpréter l'initiative de Mylo – légèrement cynique, un peu dans l'esprit de la théorie des nudges – consisterait à y voir une tentative de présenter l'investissement responsable comme une approche de luxe, ce qui aurait pour but de susciter l'intérêt de personnes pas nécessairement sensibilisées à ses enjeux. Dans ce cas, elle porterait principalement l'engagement de la startup elle-même, qu'il resterait toutefois à compléter avec une véritable démarche pédagogique auprès des clients.

Autre hypothèse, et elle n'est pas exclusive de la précédente, la mise à leur disposition d'un fonds correspondant à leurs convictions profondes pourrait être considérée par les consommateurs réellement impliqués comme un avantage méritant un surcoût, à l'instar de l'acceptation généralisée des prix plus élevés des aliments « bio ». Le raisonnement n'est probablement pas très répandu à l'heure actuelle, mais il est imaginable qu'il se développe, faisant alors de Mylo un précurseur avisé.

Quoi qu'il en soit, la startup nous livre ici une magnifique démonstration de sa capacité à identifier une attente forte – quoique latente, dans la plupart des cas – de ses utilisateurs et à lui apporter une réponse pas tout à fait conventionnelle. La sensibilité sociale et environnementale des citoyens, notamment parmi les jeunes générations, est en forte hausse depuis quelques années et les entreprises qui savent s'associer concrètement aux causes qu'ils défendent bénéficient naturellement d'une plus grande confiance.

mardi 9 octobre 2018

JPMorgan met ses troupes à l'informatique

J.P. Morgan Chase & Co
Parce qu'elle se considère désormais comme une entreprise technologique (du secteur financier), la géante JPMorgan Chase impose, depuis cette année, que ses nouvelles recrues – initialement dans ses divisions de gestion d'actifs et de banque d'investissement – apprennent quelques rudiments de la programmation informatique.

Pour l'inauguration du programme, en complément d'une offre pré-existante qui met plus de 7 000 cours de code à la disposition de ses employés, c'est une initiation au langage Python qu'ont dû obligatoirement suivre les 300 analystes embauchés dans les équipes de gestion d'actifs et environ un tiers des collaborateurs de la banque d'investissement. Il est déjà prévu en 2019, au moins pour le premier groupe, une extension du cursus à des notions de data science, de machine learning et de cloud computing.

Le premier objectif visé à travers cette démarche de grande ampleur est d'inculquer progressivement une culture informatique parmi les effectifs de la banque, de manière à ce que tout un chacun possède un langage commun avec les professionnels qui lui fournissent les outils qu'il manipule au quotidien (ou qui sont déployés auprès de ses clients) et soit conscient des possibilités et des limites des technologies qui interviennent, d'une manière ou d'une autre, dans tous les aspects de son métier.

Les sujets d'enseignement proposés dénotent en outre une deuxième ambition pour l'institution. Former les analystes (en particulier) aux méthodes d'analyse et de traitement des données représente en effet un enjeu croissant d'agilité des organisations. Car les collaborateurs sont de plus en plus appelés à prendre en charge eux-mêmes une partie de leurs besoins logiciels (accompagnés en cela par des solutions faciles à appréhender), laissant à leur DSI uniquement les projets les plus complexes et les plus lourds.

L'initiative de JP Morgan constitue incontestablement un progrès vers l'indispensable élimination des barrières présentes entre les métiers bancaires et les équipes informatiques, qui introduisent des frictions permanentes, génératrices de délais, de dérives, de gaspillages… En revanche, ce que l'entreprise ne semble pas adresser est la non moins essentielle acculturation technologique de ses dirigeants et de ses managers, alors qu'elle investit 10 milliards de dollars par an dans ses Systèmes d'Information.

Enfin, derrière la vogue de l'apprentissage du code, le pendant d'une sensibilisation de tous les employés à la programmation, qui devrait être une formation (permanente) des informaticiens aux activités de la banque, paraît totalement oublié. Or, et mon expérience personnelle me le démontre tous les jours, l'ignorance des besoins auxquels les solutions qu'ils bâtissent sont censées répondre est une autre cause majeure de projets mal ficelés, de relations difficiles avec les donneurs d'ordre et d'inefficacité généralisée…

Les investissements technologiques de JPMorgan

lundi 8 octobre 2018

De l'art de répondre à côté du besoin du client

Bank of America
Appréhender les besoins de ses clients est un préalable essentiel à toute démarche de création ou d'innovation, pour espérer délivrer un produit utile et utilisé. Mais la connaissance ne suffit pas : il faut également comprendre les besoins pour ne pas apporter une fausse solution. Voici un exemple presque caricatural avec Bank of America.

En préambule, je souhaite mentionner une petite précision : le cas que je vais décrire ici ne repose certainement pas sur une mauvaise idée en soi et le détournement sur lequel je vais m'appesantir est plus probablement dû aux responsables de la communication qu'aux concepteurs de l'application mobile dont il est question. Il constitue cependant une démonstration de l'état d'esprit des banques en général (et de Bank of America en particulier), en tant qu'organisations, vis-à-vis des attentes de leurs clients.

Commençons donc par décrire le problème auquel l'institution a décidé de s'attaquer. Inspirée par des études de marché révélant qu'une grande partie des consommateurs préfèrent gérer leur patrimoine depuis une plate-forme unique (la demande devenant même majoritaire parmi les personnes disposant de plus d'1 million de dollars d'actifs), elle voulait trouver un moyen de réduire les frictions de son offre existante, répartie entre Bank of America, Merrill Lynch (portefeuille financier) et Merrill Edge (trading).

La solution qu'elle apporte avec la nouvelle version de son application mobile consiste donc à… permettre à l'utilisateur de basculer d'une application à l'autre, sans avoir à s'authentifier dans chacune (sachant que l'accès par empreinte digitale est déjà disponible dans les 3) ! Que ce soit là une petite amélioration de confort n'est pas discutable. Que cette capacité soit mise en avant (en sous-titre de la communication) comme une réponse à l'enjeu de centraliser la gestion de patrimoine est en revanche très excessif.

App Linking Bank of America

L'initiative donne ainsi l'impression d'être l'un de ces projets tellement fréquents dans lesquels personne ne s'est sérieusement penché sur ce que pouvait signifier et sous-entendre l'exigence exprimée par le client. Immédiatement, une réponse aussi simple et peu coûteuse que possible est mise en œuvre. En l'occurrence, la première attente des personnes fortunées est de disposer d'une vue à 360° de leur patrimoine, que la mise à jour de Bank of America introduit également, mais qui est sottement mise en retrait.

Au-delà de cette analyse superficielle, il resterait encore à approfondir la compréhension des résultats des études. Si le désir d'une plate-forme unifiée est à prendre au sens littéral, parce que, peut-être, les utilisateurs ne savent pas toujours quelle application leur permettra de réaliser telle ou telle action, la nouveauté ne sera d'aucun secours. Et si, en creusant encore la question, il s'avérait que c'est l'agencement des fonctions des applications qui est en cause ? Ne faudrait-il pas alors d'abord revoir leur conception ?

L'art de savoir répondre aux besoins des clients ne s'improvise pas et, surtout, ne peut jamais se contenter de préjugés sur ce qu'ils expriment. Dans le cas de Bank of America, le trait est, bien sûr, un peu forcé, mais combien de projets sont initiés et menés jusqu'à leur terme sur la foi d'une enquête utilisateur, voire d'une intuition, dont nul ne vérifie la véracité des hypothèses ni n'en recherche les motivations cachées ?

dimanche 7 octobre 2018

Comment USAA nourrit une culture d'innovation

USAA
La mutualiste USAA, qui sert exclusivement les forces armées américaines (actives et retraitées) depuis presque un siècle, est régulièrement citée comme un modèle en matière d'innovation parmi les institutions financières. Comment réussit-elle cette prouesse ? Un article de Forbes nous donne quelques indications sur ses recettes.

En apparence, l'institution recourt aux mêmes outils que toutes ses consœurs : une plate-forme de collecte des idées des collaborateurs, ouverte en permanence, des concours et autres hackathons organisés régulièrement par différents sponsors autour de thèmes spécifiques… Plus de 10 000 propositions sont ainsi recueillies et étudiées chaque année. Ce qui est moins banal est que, outre celles qui aboutissent à des réalisations concrètes, près de 900 d'entre elles ont donné lieu à un dépôt de brevet.

Dans la plupart des cas, les concepts les plus intéressants ne naissent pas dans l'esprit de spécialistes de l'innovation, ni même, bien souvent, des équipes informatiques qui, pourtant, constituent le cœur de l'entreprise, celle-ci reposant sur un modèle 100% à distance. Ce sont bien les forces vives qui fournissent une bonne partie des idées, comme l'illustre le cas étonnant de ce gardien de sécurité, auteur de 25 brevets durant ses années passées à USAA ! L'arbre à brevets installés à l'accueil des Labs, sur lequel sont inscrits les noms des récipiendaires, est là pour démontrer cette diversité.

L'arbre à brevets d'USAA
L'arbre à brevets d'USAA

Après tout, quoi de surprenant à ce que ce soit les personnes placées au contact direct des clients (les membres dans le langage mutualiste) qui comprennent le mieux les frustrations et les besoins de ces derniers et soient donc les premiers à suggérer des améliorations afin d'y répondre ? La seule raison pour laquelle cette approche naturelle ne fonctionne pas dans toutes les entreprises est l'absence d'incitation à partager les défauts repérés dans les processus existants et à les transformer en opportunités d'optimisation.

La méthode d'USAA reste toutefois ouverte à tous, car tous ses employés deviennent membres dès leur embauche : ils vivent donc tous l'expérience client dans leur vie quotidienne. Et pour renforcer leur engagement (en quelque sorte leur immersion dans la peau des personnes qu'ils servent), ils suivent tous une période de découverte de la vie de soldat (ce qui pour beaucoup, retraités de l'armée, est un rappel) et sont tenus au courant des changement affectant les forces militaires via une lettre périodique.

Enfin, la dernière composante qui permet de catalyser la démarche est la culture de service qui prévaut depuis toujours dans l'entreprise. Concrètement, pour tous les collaborateurs qui proposent leurs idées, il n'est pas tant question d'innovation, en tant que telle, que de faciliter la vie des membres et de rendre la banque et l'assurance plus simples, plus efficaces, plus proches, plus réactives, plus transparentes… Présentée sous cette forme, l'injonction d'innover s'inscrit logiquement dans la mission de chacun.

samedi 6 octobre 2018

L'IA pour lutter contre les biais de l'IA ?

IBM
Alors que des embryons d'intelligence artificielle s'infiltrent doucement dans une multitude de situations de notre vie quotidienne, les biais susceptibles d'entacher les décisions ainsi automatisées commencent à soulever de sérieuses inquiétudes. IBM, parmi d'autres, travaille sur des solutions possible… elles-mêmes à base d'intelligence artificielle.

Les applications qui mettent en œuvre aujourd'hui des techniques d'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…) et qui évolueront demain vers des approches toujours plus sophistiquées s'exposent à l'introduction de défauts de « raisonnement », notamment par le simple fait de l'imperfection des informations qui les alimentent, par exemple quand la reconnaissance faciale est plus efficace sur les visages d'hommes blancs parce qu'ils composent l'essentiel de l'échantillon d'entraînement.

À l'extrême, comme l'a montré la désormais fameuse expérience Tay de Microsoft, des personnes malintentionnées peuvent manipuler le fonctionnement des algorithmes dans le but d'introduire volontairement de tels biais. En combinant ces risques à l'opacité des mécanismes par lesquels elle produit un résultat, l'intelligence artificielle est menacée de rejet pour subjectivité incontrôlable, ce qui pourrait également, dans certains domaines tels que la banque et l'assurance, constituer un enjeu réglementaire.

Logiquement, le problème déclenche l'appétit des fournisseurs technologiques et les premières velléités d'offrir des solutions ont commencé à émerger, chez Microsoft (à qui on peut reconnaître d'être sensibilisée !), Facebook, Accenture… et IBM, donc. Cette dernière propose dès maintenant une boîte à outils relativement complète, open source, accompagnée de divers matériels pédagogiques, destinés à aider les utilisateurs à appréhender le sujet, et de 3 démonstrateurs, dont un sur le risque de crédit.

L'IA est-elle la solution aux biais de l'IA@nbsp;?

Comme, semble-t-il, toutes les tentatives du genre à ce stade, la priorité pour AI Fairness 360 (AIF360) est de cibler les biais liés aux personnes, sur des critères de catégories démographiques (âge, genre…), de profils sociologiques (revenus…) ou autres. IBM indique avoir déjà mis au point plus de 30 modèles différents (reposant sur autant d'indicateurs et exploitant une large variété de kits techniques de programmation) pour détecter les défauts des jeux de données qui sont soumis à son analyse.

Plus intéressant, l'éditeur distribue en outre 9 algorithmes correctifs (intervenant, selon les cas, sur les informations sources, sur les méthodes de classification, sur les prédictions…) qui, une fois les biais identifiés, permettent de tester des stratégies visant à les réduire. D'autre part, le logiciel restitue quelques explications sur les décisions prises, sur leur niveau de confiance, sur les facteurs les ayant motivées… qui constitueront peut-être les fondations de la conformité aux futures réglementations.

Le défi des biais algorithmiques est extrêmement réel et il exige des réponses concrètes avant que l'intelligence artificielle ne prenne le contrôle de nos vies. Faut-il pour autant faire reposer la solution sur ce qui, en pratique, est le problème d'origine ? L'idée d'utiliser encore plus d'IA pour détecter et corriger ses propres défauts ressemble furieusement à une fuite en avant, démultipliant implicitement l'opacité et l'incertitude, malgré une apparence rassurante, derrière une complexité qui croît exponentiellement…

vendredi 5 octobre 2018

Square démocratise le crédit à la consommation

Square
La promesse initiale de Square était d'offrir un moyen d'encaisser les paiements par carte à tous les commerçants et artisans, quels que soient leur taille, leur activité, leur volume d'affaires… Désormais, elle ajoute une corde à son arc en leur donnant la faculté de proposer un crédit à leurs clients, comme les grandes enseignes… voire mieux.

Le fonctionnement de la nouvelle option est très simple, aussi bien pour le marchand que pour le consommateur. Lors d'un achat éligible, pour un montant compris entre 250 et 10 000 dollars, ce dernier accède à un service de souscription en ligne ou sur son mobile, en boutique ou à son domicile (ou n'importe où), qui va lui permettre, au fil d'un parcours totalement transparent, de soumettre sa demande de financement en quelques étapes rapides et d'obtenir une réponse immédiate (dans la majorité des cas).

Du côté du commerçant, l'activation de Square Installments se fait en deux clics depuis son espace personnel. Par la suite, quand un de ses clients recourt à un crédit, qui, après accord, se matérialise sous la forme d'un numéro de carte virtuelle, il procède à l'encaissement comme il en a l'habitude (en saisissant les informations de la carte) et les fonds lui sont versés dans les mêmes conditions que pour un paiement comptant, c'est-à-dire dans les mêmes délais et avec les mêmes niveaux de commission.

Square Installments (sellers)

Au cœur du dispositif, c'est la structure dédiée Square Capital – créée à l'origine pour allouer des prêts aux entreprises – qui se charge de mettre en place les crédits. À travers cette évolution, la startup reste résolument fidèle à ses valeurs fondamentales, mixant une expérience utilisateur optimale et une volonté de mettre à la disposition des petits commerces des outils jusqu'alors inaccessibles – car trop complexes à déployer, trop coûteux à assumer ou, plus généralement, inadaptés à leur contexte.

Les institutions financières seraient inspirées de prendre note de l'approche. Elles ont déjà perdu une partie du marché des terminaux de paiement, au-delà de la seule frange des micro-magasins historiquement non équipés. Les capacités qu'offre maintenant Square de, d'une part, mettre en place une solution de financement sans aucune installation, configuration ou autre intervention, et, d'autre part, de souscrire un crédit en un instant sur son téléphone pourraient bien séduire les marchands qui se désespèrent des procédures lourdes (et souvent à base de formulaires imprimés) de leur banque.

jeudi 4 octobre 2018

Obtenir un crédit sans justificatif de revenus

Sberbank
Ce n'est, pour l'instant, qu'une expérimentation : jusqu'au 14 octobre, la russe Sberbank propose à ses clients de souscrire un crédit à la consommation sans leur demander le moindre justificatif de revenus. Encore une démonstration (certes à confirmer) du potentiel des données pour rationaliser les processus et faciliter la vie à tout le monde…

Disponible en agence ou en ligne, la nouvelle offre permet d'emprunter jusqu'à 300 000 roubles (l'équivalent d'un peu moins de 4 000 euros) avec un minimum de tracasseries administratives, puisqu'il n'est plus nécessaire, comme c'est le cas jusqu'à maintenant, de fournir une déclaration fiscale ou autre document officiel permettant à la banque de contrôler les revenus du demandeur. En lieu et place, une simple autorisation de collecte de données provenant d'autres sources (non précisées) sera requise.

Selon Sberbank, la première raison qui motive cette initiative est sa volonté d'apporter le meilleur service à sa clientèle, en étant toujours plus rapide, plus accessible, plus pratique… En l'occurrence, l'abandon de l'exigence de justificatifs lui permet non seulement de dématérialiser le parcours de souscription mais également d'éviter des démarches chronophages et potentiellement embarrassantes ou indiscrètes, par exemple lorsqu'un salarié doit obtenir le document adéquat auprès de son employeur.

Crédit Sberbank

Cependant, même si elle n'en fait pas explicitement mention, la banque vise certainement aussi des objectifs d'optimisation de ses traitements internes. En remplaçant la vérification humaine des pièces transmises par des algorithmes (qu'elle présente comme complexes) d'analyse automatique de données tierces, elle réduit, outre ses coûts de fonctionnement, les risques d'erreur, certaines possibilités de malversations et les conséquences néfastes de la prolifération de documents falsifiés ou contrefaits.

La phase pilote actuelle devrait permettre à Sberbank de s'assurer à la fois que les consommateurs sont réceptifs à l'idée de partager leurs données personnelles en contrepartie d'un peu plus de commodité dans leurs demandes de crédit et que ses modèles d'analyse sont suffisamment éprouvés pour maintenir, voire améliorer, le niveau de risque de son portefeuille de prêts. Si le test s'avère concluant, elle aura trouvé un moyen de, simultanément, optimiser ses processus et bonifier l'expérience client.

mercredi 3 octobre 2018

Un comparateur d'assurances sans questions

Credit Karma
Partant d'un service gratuit de suivi individuel du score de crédit, Credit Karma a peu à peu bâti une plate-forme d'optimisation des finances personnelles, notamment autour du crédit. Aujourd'hui, elle prend également pied dans le domaine de l'assurance, avec le lancement d'un comparateur d'un nouveau genre, plus simple à utiliser.

Cette initiative émerge presque naturellement d'une option que la startup a ajoutée à son catalogue l'année dernière, qui consiste à proposer à ses membres de gérer les données relatives à leur automobile, afin, entre autres, de surveiller l'évolution de sa valeur vénale, d'identifier des opportunités de refinancement du crédit souscrit pour l'acquérir ou encore – et il s'agit de la fonction la plus sollicitée : une fois par mois pour 40% des inscrits – de consulter facilement les rappels de sécurité émis par les constructeurs.

En quelques mois, Credit Karma Auto a conquis plus de 8 millions de personnes qui ont donc synchronisé les données de leur véhicule (principalement à travers une connexion aux organismes chargés des immatriculations)… et ont permis à l'entreprise d'accumuler une base d'informations extrêmement riche qu'elle imagine maintenant d'exploiter dans le but d'offrir toujours plus d'opportunités d'économies aux consommateurs, en commençant par viser les surcoûts d'assurance qu'elle estime à 21 milliards de dollars.

D'emblée, son comparateur devient infiniment plus accessible que toutes les plates-formes existantes, parfois difficiles à appréhender pour le commun des mortels. En effet, tous les détails de son véhicule étant déjà connus, ainsi qu'une partie des données personnelles importantes pour le devis (telles que le score de crédit), le conducteur peut obtenir instantanément un premier aperçu des offres disponibles après d'une large palette de compagnies, sans pratiquement avoir à fournir la moindre information additionnelle.

Application mobile Credit Karma

Dans un deuxième temps, et dans sa plus pure tradition d'accompagnement pédagogique, Credit Karma présente à l'assuré l'ensemble des critères susceptibles d'avoir un impact sur sa prime (couvertures particulières, zone de résidence, âge, contraventions pour excès de vitesse…) et lui permet de les ajuster pour mesurer concrètement leurs effets, sous une forme très graphique. Par ailleurs, des estimations établies à partir des données de l'ensemble des utilisateurs donnent une idée plus objective des prix réellement payés par des personnes de profils similaires.

Depuis ses origines, Credit Karma construit la totalité de son modèle d'entreprise sur la promesse d'aider les consommateurs à mieux profiter de leur argent en échange d'un accès à leurs données… Le principe vous rappelle-t-il quelque chose ? C'est une extension de celui des géants du web, avec un peu plus de transparence, et c'est surtout celui que la plupart des banques ne parviennent résolument pas à aborder, en tous cas à grande échelle. Pourtant, la démonstration est là : les consommateurs l'adorent !

mardi 2 octobre 2018

Bumped, la fidélité par les actions

Bumped
Distinguée lors de la récente conférence Finovate Fall 2018, Bumped propose aux grandes marques d'améliorer l'efficacité de leurs programmes de fidélité en leur permettant de distribuer à leurs clients non plus des coupons de réductions et autres offres promotionnelles mais une partie de leur capital, sous la forme de fractions d'actions.

Point de départ de la réflexion, un constat : les approches traditionnelles à base de récompenses immédiates sur les achats n'ont pas toujours l'effet escompté sur leurs bénéficiaires. Dans de nombreux cas, elles créent un effet d'aubaine – qui, dans un pays comme les États-Unis où elle est quasiment institutionnalisée, peut même se transformer en chasse systématique aux meilleurs offres – et ne génèrent pas la récurrence de ventes espérée. Les cadeaux consentis ne se transforment pas en chiffre d'affaires…

Afin de répondre à ce genre de dérives, Bumped veut donc faire du client un investisseur, en pariant qu'il va de la sorte s'engager dans une relation plus intime et plus régulière avec son fournisseur. Cet effet est en outre renforcé par le format retenu pour le dispositif, puisqu'il incite le commerçant à associer une récompense (même minime, jusqu'à l'équivalent de quelques cents) à chaque achat réalisé, de manière à démultiplier la satisfaction du consommateur de voir croître son portefeuille d'actions.

Accueil Bumped

En pratique, c'est un mécanisme (désormais classique) d'offres liées à la carte (CLO) qui est mis en œuvre. Une fois inscrit sur la plate-forme de Bumped (uniquement sur invitation, pour l'instant), l'utilisateur va associer le compte de sa carte de débit ou de crédit. Ensuite, le fonctionnement devient automatique : dès qu'une dépense auprès d'un des partenaires du programme est détectée, les fractions d'actions correspondantes lui sont versées (et, bien sûr, nuls frais de gestion ne sont ponctionnés, à aucun moment).

Si la solution est plutôt séduisante, elle soulève tout de même un certain nombre d'interrogations. La première concerne l'intérêt que peuvent trouver les consommateurs à recevoir des parts d'entreprises en échange de leur fidélité : ceux qui connaissent les marchés et les principes de l'investissement pourront certes se laisser tenter, mais une majorité (même en Amérique) risque de ne pas comprendre la proposition de valeur, d'autant plus qu'il ne semble pas question d'intégrer un accompagnement pédagogique.

Sur l'autre versant, celui des commerçants, se pose également la question de la cible : le principe de distribution d'actions n'est applicable que pour des sociétés cotées, or ces grandes enseignes ne sont probablement pas celles qui ont le plus besoin de surcroît d'efficacité dans leurs campagnes de fidélisation. En conséquence, je pense qu'il reste encore quelques évolutions à prévoir (qui sont peut-être prévues ?) pour transformer l'intéressante opportunité qu'explore Bumped en un modèle viable et pérenne…

lundi 1 octobre 2018

Santander adopte un robo-advisor

Openbank
En ajoutant (entre autres) un service d'investissement automatisé à sa banque 100% « digitale » un an après son lancement, Santander confirme sa stratégie de développement d'une plate-forme radicalement nouvelle, adaptée aux besoins des clients et ouverte aux collaborations avec la FinTech, capable de la porter vers le XXIème siècle.

Elles sont nombreuses, les institutions historiques qui tentent de créer une autre marque destinée à, idéalement, convaincre les consommateurs qu'elles peuvent, elles aussi, leur proposer des services modernes, conçus pour eux et en réponse à leurs exigences d'immédiateté, de simplicité, de transparence, de personnalisation. La plupart d'entre elles, en se contentant d'un « coup de peinture » sur des fondations classiques (via une interface graphique plus agréable), ne font pas illusion face aux « vraies » néo-banques.

Avec Openbank, Santander a voulu d'emblée repartir d'une feuille blanche, notamment sur le plan de son Système d'Information. Par ailleurs, comme son nom l'indique, la nouvelle entité se positionne résolument dans une vision d'ouverture, qui – loin de se limiter à la publication d'API – marque justement sa dernière initiative en date. En effet, le service de conseil en investissement automatisé (« robo-advisor ») qu'elle vient d'introduire est fourni par Scalable Capital, une startup spécialisée d'origine allemande.

En soi, et sans surprise au vu de son pedigree, « Invertimos por ti » est conforme aux standards du marché : un accès à partir de 500 euros de capital (et un seuil d'un euro pour les versements récurrents), un processus de souscription entièrement en ligne, un traditionnel questionnaire de qualification de l'appétence au risque suivi d'un choix parmi 5 profils d'investisseur, du plus prudent au plus audacieux, la création de portefeuilles par objectif de vie, une gestion diversifiée reposant sur des fonds indiciels (ETF)…

La seule particularité de l'offre, mais elle est d'importance, est donc d'être intégrée dans une application bancaire, au cœur de laquelle elle se présente comme une option de gestion conseillée de patrimoine – voire de fortune ? – mise à la portée du commun des mortels (en ligne avec les promesses originelles des pionniers du domaine). Cette double démocratisation de l'investissement est indiscutablement plus susceptible d'attirer le grand public que les tentatives similaires des banques privées.

Serait-il possible que Santander – dont les choix n'ont pas toujours paru avisés par le passé – réussisse là où tant de ses concurrentes échouent ? En attendant une réponse définitive à cette question, il faut au moins reconnaître qu'elle maintient le cap qu'elle a fixé initialement à Openbank de définir son modèle pour demain. En revanche, il lui reste tout de même de sérieuses marges de progrès pour atteindre le niveau d'une néo-banque, par exemple en termes de transparence (sur les frais de son robo-advisor) ou d'orientation client (avec son app mobile totalement centrée sur ses produits).

Openbank (Santander)

dimanche 30 septembre 2018

Rappel des bases d'une démarche d'innovation

Solve
Bien que les challenges d'innovation en tout genre se multiplient au quatre coins de la planète, il semble qu'ils aboutissent de plus en plus rarement à des résultats concrets. Un article de TechCrunch s'attarde sur l'exemple du dispositif « Solve » du MIT afin de nous rappeler quelques règles essentielles d'une démarche efficace et productive.

Comme toutes les modes échappant à tout contrôle, la vague des hackathons, concours et autres compétitions d'innovation connaît depuis quelques années des dérives qui non seulement en dénaturent l'esprit initial mais, surtout, les transforme fréquemment en outils de communication sans réel objectif de créer de nouveaux services, produits, processus, modèles économiques… Le domaine « social » que vise le MIT avec son initiative est particulièrement touché par ce phénomène mais il est loin d'être un cas isolé.

Le nombre d'événements à crû exponentiellement, les plates-formes techniques destinées à en assurer la logistique sont pléthoriques, les montants des récompenses promises aux lauréats (il faut bien attirer les participants !) atteignent des sommets (en millions de dollars)… Hélas, toute cette énergie se termine le plus souvent par des séances de « pitches » de quelques minutes chacun, à l'issue desquelles l'exposé le plus brillant, avec les diapositives les plus jolies, remporte le pactole… et le tout finit aux oubliettes.

Naturellement, ces travers sont également monnaie courante dans les institutions financières (à l'exception des primes fabuleuses réservées aux gagnants !) Extrêmement friandes d'animations diverses et variées pour mobiliser leurs collaborateurs (et, parfois, leurs clients et autres parties prenantes), elles sont victimes du même syndrome de stérilité. Vous souvenez-vous de la dernière fois où une vraie innovation est sortie d'un challenge interne… jusqu'à déboucher sur une mise en production effective ?

À l'inverse, « Solve » revient à un ensemble de principes sains, sinon originaux (car ils ont toujours guidé l'innovation « sérieuse »), pour une approche pragmatique, entièrement focalisée sur les résultats. La première particularité de son dispositif apparaît dès le choix des thèmes de la compétition : au lieu d'être imposés par les sponsors, ils sont proposés et sélectionnés par la communauté des personnes intéressées, consultée en amont, ce qui permet de garantir a minima qu'ils attireront des participants motivés.

Finale du Challenge Solve 2018

Le plus important vient cependant ensuite, dans l'animation des étapes de création. La phase initiale est ouverte très largement, au monde entier, et ne se contente pas d'idées jetées sur le papier : c'est un prototype opérationnel qu'il faut présenter. Le jury va alors choisir quelques dizaines de finalistes avec lequel il va passer une journée entière à discuter de leurs projets. La session de « pitches » qui clôt cette séquence est donc plus un exercice de partage et de communication qu'un véritable outil de sélection.

Les candidats retenus à ce stade reçoivent une enveloppe de 10 000 dollars, complétée par les dotations des sponsors associés à la démarche, pour développer un produit, au cours des 12 mois suivants, avec accompagnement et support des structures organisatrices. À l'issue de cette période d'incubation, qui marque la fin du processus « Solve », les réalisations les plus solides et les plus prometteuses seront encore soutenues par les entreprises participantes jusqu'à leur déploiement et leur accélération.

La méthode du MIT n'est pas exempte de défauts (le journaliste de TechCrunch souligne notamment un manque de transparence sur les critères de sélection), mais elle a au moins le mérite de replacer la priorité d'une technique d'innovation sur des résultats concrets. Au milieu de la myriade d'initiatives dont l'obsession porte sur les paillettes, dans lesquelles la forme prime sur le fond, il est utile de se souvenir que, pour créer de nouvelles solutions, il faut s'appuyer sur un processus structuré, long et exigeant.

samedi 29 septembre 2018

Les usines vieillissantes des banques…

Cobol Cowboys
Imaginez une entreprise qui propose les services de développeurs indépendants… dont la moyenne d'âge oscille autour de 60 ans… ou un autre fournisseur qui promet de « maintenir les dinosaures en vie »… Quand le Wall Street Journal met le doigt sur la tragique obsolescence des systèmes informatiques des grandes entreprises…

Les années passent et presque rien ne change… sauf quelques événements qui rappellent par intermittence que la situation ne pourra durer éternellement, à l'image de la vague actuelle d'incidents plus ou moins graves affectant les applications web et mobiles de toutes les grandes banques britanniques (pas une semaine, ces derniers temps sans que la presse ne se fasse l'écho de ces défaillances et de l'exaspération croissante des consommateurs, pour le plus grand bonheur des nouveaux entrants).

Aujourd'hui, les fondations logicielles de la plupart des institutions financières sont pratiquement les mêmes que celles des débuts de l'informatique : elles sont constituées de composants qui datent de 30 ou 40 ans, qu'il n'est pas sérieusement question de remplacer à court terme, sous prétexte qu'ils fonctionnent parfaitement et qu'ils sont robustes et éprouvés. Un peu comme un constructeur automobile qui continuerait à utiliser les machines-outils des années 80 pour produire ses voitures en 2018.

Le raisonnement n'est désormais plus tenable. Il est peut-être vrai que les plates-formes qui prennent en charge le cœur d'activité des banques et des compagnies d'assurance sont relativement stables et ne nécessitent pas d'évoluer aussi vite que les interfaces graphiques des solutions mises à la disposition des clients. Mais cela ne signifie pas qu'elles n'ont pas aussi besoin, parfois, de quelques adaptations, pour prendre en compte une nouvelle contrainte ou pour introduire des options supplémentaires sur un produit.

Accueil Cobol Cowboys

C'est dans de telles circonstances que les dangers de l'obsolescence surgissent. La plupart de ces vieux systèmes sont en effet écrits en Cobol, le langage de prédilection des origines de l'informatique de gestion, qui, fatalement, est passé de mode. Alors, quand les entreprises veulent intervenir sur du code préhistorique, elles recourent à des anciens spécialistes, âgés (jusqu'à 75 ans et plus), souvent retraités, comme ceux qui composent le vivier de ressources de la société « Cobol Cowboys » aux États-Unis.

Les tenants de l'immobilisme et certains de leurs fournisseurs rétorquent généralement que des cursus de formation sont toujours actifs, et ont même tendance à se développer, le niveau de la demande et la longévité du Cobol leur assurant un avenir prospère. Mais les besoins des entreprises se satisferont-ils de débutants ? Plus grave, ne peut-on craindre que ceux qui suivent cette voie ne soient pas les éléments les plus performants (ceux-là préférant se tourner vers les langages modernes) ? Enfin, le coût toujours plus élevé de compétences qui se raréfient sera-t-il longtemps supportable ?

Nombreux sont les arguments en faveur du remplacement des vieux composants des Systèmes d'Information des grands groupes. On pourrait notamment citer leur incapacité (ou, à tout le moins, leur inadaptation) à bénéficier des derniers progrès en matière de génie logiciel (par exemple les solutions de détection automatique d'anomalies). Mais la disparition progressive des compétences en Cobol et de la connaissance des applications écrites grâce à lui devrait immédiatement déclencher une alerte en urgence.