C'est pas mon idée !

jeudi 13 décembre 2018

Barclays copie les néo-banques

Barclays
Six mois après les initiatives similaires de Monzo et Starling Bank, Barclays ajoute à son application mobile une fonction permettant à ses clients, entre autres, de bloquer leurs dépenses liées à une addiction au jeu, afin de les aider à se défaire de petites mauvaises habitudes susceptibles de mettre en danger leurs finances personnelles.

Comme les startups qui l'ont précédée dans cette voie, la banque britannique a été inspirée par les efforts de sensibilisation d'une association, le Money and Mental Health Policy Institute, qui alerte régulièrement sur la relation étroite qui existe entre problèmes de santé mentale (dont font partie les addictions) et risques de surendettement, et appelle depuis quelque temps les institutions financières du pays à mettre en place des mécanismes, souvent simples, pouvant aider à mieux lutter contre ce phénomène.

En l'occurrence, l'app de Barclays comprend une nouvelle option, offrant la possibilité de contrôler les paiements par carte dans 5 grandes catégories – paris et jeux, sites web payants et numéros de téléphone surtaxés, restaurants et pubs, essence, supermarchés et épiceries. Pour chacune d'elles, l'utilisateur peut décider d'interdire, d'un geste, toute transaction et éviter de la sorte de s'enfoncer dans une spirale de dépenses incontrôlée, encouragée par la facilité à régler certains achats sans y prendre garde.

Le dispositif peut paraître bien limité par rapport à son ambition, d'autant qu'aucun obstacle n'est apparemment mis en œuvre pour empêcher le consommateur de revenir sur son choix (contrairement à ce qu'envisage Monzo dans son implémentation). Pourtant, les spécialistes considèrent que l'introduction d'une friction dans le parcours d'achat, aussi minime soit-elle, constitue un facteur d'amélioration des comportements, en procurant une occasion aux personnes concernées de s'interroger sur leurs actes.

App Mobile de Barclays

Il s'avère donc aisé d'apporter un service réellement utile et efficace aux clients les plus vulnérables, le verrouillage des transactions étant relativement peu complexe à développer. Barclays explique ainsi l'avoir conçu comme une extension des capacités présentes dans la plupart des banques – celles qui proposent de désactiver les paiements à l'étranger ou sans contact ou encore de définir un plafond sur différents types d'opérations – en les enrichissant d'un critère de catégorie assez sommaire.

Un autre aspect notable de cette innovation – souligné indirectement par sa caractérisation officielle de première dans un établissement historique – est sa démonstration de la faculté rare d'une banque traditionnelle à prendre exemple sur les jeunes pousses de la FinTech pour mieux répondre aux besoins des consommateurs et à répliquer leurs idées dans un temps presque raisonnable. En effet, bien que long, le délai de 6 mois jusqu'au déploiement est plutôt modéré à l'échelle d'un grand groupe.

mercredi 12 décembre 2018

Le mythe du bouclier réglementaire de la banque

Stop
C'est un mythe profondément ancré dans les grands groupes historiques, qui n'a pas manqué de ressurgir à l'occasion de nos débats sur la banque invisible : les acteurs en place ne seraient pas réellement menacés par les nouveaux entrants parce qu'ils maîtrisent mieux que quiconque les lourdes contraintes réglementaires du secteur.

Grâce à des décennies de pratique quotidienne, à la constitution d'une expertise considérable, appuyée par des équipes ultra-compétentes, au déploiement de processus extrêmement rigoureux, à une présence (ou une représentation) au cœur des instances de décision…, les banques seraient donc imbattables dans la mise en œuvre des exigences réglementaires, tandis que les startups (et les GAFA) ne pourraient pas s'attaquer sérieusement à leurs positions, faute de capacités équivalentes.

Hélas pour les banques qui y croient encore, ce raisonnement est une illusion et elles ont en main, à travers leur propre expérience, les arguments nécessaires pour le comprendre.

Le premier obstacle que dresse la rigueur réglementaire sur le chemin de concurrents émergents apparaît (presque) dès leur naissance. Il est impossible de nier sa réalité : les démarches d'agrément et le respect des obligations minimales, dans tous les domaines financiers, prennent du temps et coûtent cher. Tant mieux ! Ce passage difficile permet d'éliminer rapidement les projets superficiels. En revanche, il ne décourage certainement pas les entrepreneurs sérieux, ni les investisseurs avisés (certes rares).

Vient ensuite la phase opérationnelle. Effectivement, la mise en place des mécanismes imposés par les textes, leur maintien en condition et les évolutions qu'il faut leur apporter pour suivre les ajouts et changements réguliers paraissent aujourd'hui extraordinairement complexes et lourds dans les banques traditionnelles. Mais cette charge énorme est-elle vraiment intrinsèque à la réglementation ? N'est-elle pas en (grande) partie due surtout à la manière dont elle est abordée, depuis toujours, par l'organisation ?

La réponse se trouve, à mon avis, dans une tendance observable au cœur des banques elles-mêmes : leur appétit actuel pour les solutions développées par ce qu'on appelle la RegTech montre clairement que les dispositifs de conformité existants ne sont pas parfaits et recèlent d'importants gisements d'optimisation. Le niveau de professionnalisme atteint dans l'application des réglementations est peut-être élevé (ce qui n'empêche toutefois pas quelques ratés) mais son efficacité semble souvent discutable.

En réalité, il en est de la conformité comme des autres métiers des institutions financières. Elle reste inspirée de pratiques et de méthodes plus ou moins anciennes, dont les couches successives ont une forte propension à s'empiler au fur et à mesure de l'accumulation de nouvelles exigences. Elle s'appuie sur des systèmes informatiques qui sont eux mêmes datés et imposent leurs limitations (dont leur « silotage »), de la même manière qu'ils induisent des restrictions sur les applications destinées à la clientèle.

À l'inverse, les entreprises qui se créent aujourd'hui capitalisent immédiatement sur les technologies modernes et adoptent une agilité vitale leur permettant de s'adapter non seulement aux fréquentes évolutions réglementaires mais également, dans nombre de cas, aux spécificités des différents marchés qu'elles visent, à court ou long terme. Et leurs systèmes, dans leur ensemble, sont nativement conçus pour prendre en charge ces processus. L'innovation de la FinTech ne réside pas que dans l'expérience utilisateur !

Le poids de la conformité est une caractéristique essentielle du secteur financier et il ne fait pas de doute qu'il a un effet modérateur, à l'entrée, sur l'émergence rapide d'une concurrence massive. Mais aux acteurs qui se lancent il offre une opportunité d'établir un avantage de productivité par rapport aux banques existantes. Alors, plutôt que de se rassurer en pensant qu'il les protège de la disruption, ces dernières devraient en faire un argument de leur incitation permanente à innover, face au risque de disparition.

Réglementation

mardi 11 décembre 2018

Pourquoi la banque devient invisible

C'est pas mon idée !
À l'occasion de l'événement organisé ce mardi 11 décembre pour le lancement du livre de Svetlana Baranov, Bankless Banking, j'ai profité des quelques minutes de conclusion qui m'étaient accordées pour tenter d'expliquer à travers une sorte de fresque historico-futuriste pourquoi, selon moi, la banque va inévitablement devenir invisible.

Revenons loin dans le temps, au XIIème siècle, quand les monastères constituaient les premiers réseaux d'agences, en permettant aux voyageurs de l'époque de déposer leurs fonds dans l'un et de les retirer dans l'autre, à travers l'ensemble du monde civilisé. En se professionnalisant, au XVIème siècle, afin de répondre aux besoins du commerce international alors en pleine expansion, cette pratique a ensuite donné naissance aux premières banques vénitiennes et florentines désignées comme telles.

Un deuxième jalon majeur pour le secteur est marqué par la révolution industrielle. Celle-ci imposa la généralisation d'un nouveau pilier de la banque, consistant à mettre en relation les personnes et les organisations disposant de capitaux – déposants, épargnants et investisseurs – avec les entrepreneurs qui en avaient besoin pour lancer ou développer leurs activités. Ce moment a été le déclencheur de la création de la plupart des grands groupes financiers exerçant encore aujourd'hui dans les pays développés.

Depuis ces débuts lointains jusqu'à maintenant, les métiers de la banque sont fondamentalement restés les mêmes et les progrès accomplis au fil des siècles ont toujours tourné autour de la mission que remplissaient déjà les moines il y a presque mille ans : faciliter et fluidifier les mouvements de fonds sous toutes leurs formes, géographiquement ou entre acteurs. En résumé, pour l'exprimer différemment, l'enjeu est de réduire les frictions dans la gestion de l'argent, pour tous ses « utilisateurs ».

Au cours des dernières décennies, les technologies ont progressivement accéléré la réalisation de cette ambition. Ce furent d'abord les automates donnant accès à l'argent à tout moment et en (presque) tout lieu, suivis par la banque en ligne et sur mobile : tous ces « outils » prolongent la tendance. Le paiement transparent dans l'application Uber, les solutions d'investissement robotisé, les plates-formes de crédit P2P… sont de nouveaux moyens de limiter les petites difficultés de la finance du quotidien.

Or l'aboutissement de cette évolution est désormais en ligne de mire. L'idée d'effacer totalement les frictions se transforme en réalité, soit que les technologies, telles que les cryptomonnaies et les blockchains, automatisent totalement le rôle historique des banques, soit que les fonctions qu'assurent ces dernières soient mises à disposition sous forme de services et intégrées au cœur des gestes de tous les jours (le paiement) et des parcours de vie (l'achat immobilier, le financement de l'entreprise…).

On le comprend alors, quand toutes les frictions ont disparu, les banques sont devenues invisibles et leur modèle ancestral, valorisant directement la facilitation perceptible des mouvements et de l'intermédiation, se trouve ébranlé, voire anéanti. D'une certaine manière, il ne leur reste plus qu'à trouver un autre métier à exercer pour continuer à exister. La seule option disponible aujourd'hui semble être le conseil… comme l'évoquent les grandes enseignes dans leurs efforts de modernisation de leurs réseaux.

Mais le conseil dont il est question ici, celui qui peut justifier une rémunération, ne se contente pas d'une capacité à décrypter les produits (ce qui n'est qu'une forme spécifique de réduction de friction). Le défi est de connaître et comprendre le client, son besoin, son environnement, ses contraintes, ses envies, ses préférences… de manière à savoir lui offrir la solution optimale pour lui. Solution qui doit en outre être globale et pas uniquement financière (par exemple l'acquisition d'un bien immobilier et non un crédit).

Au bout de cette vision, il n'y a plus de banque : l'utilisateur (particulier ou entreprise) possède un assistant personnel qui l'accompagne en permanence, satisfait le plus simplement possible ses demandes et ses attentes, financières et extra-financières, avec la plus extrême transparence, dans le respect de ses préférences… Peut-être certains établissements actuels sauront-ils exploiter cette opportunité, en étendant leur sphère d'influence. Mais des acteurs d'autres secteurs sauront aussi en profiter.

Intervention à #LaPiscine

lundi 10 décembre 2018

Encore un porte-monnaie électronique…

Natixis
J'avoue que je ne comprends décidément pas la stratégie des acteurs du paiement et de la grande distribution, que viennent de rejoindre Natixis et le Groupe Casino en annonçant [PDF] le lancement de leur nouveau porte-monnaie électronique. Où nous mène donc cette prolifération de solutions toutes plus ou moins identiques ?

Au rythme actuel, chaque grande enseigne de l'hexagone possèdera bientôt sa propre plate-forme de paiement. Au mieux, celle-ci propose de régler ses achats d'un geste en boutique, sur le web et sur mobile, inclut programmes de fidélité et autres formes de promotions, garantit une sécurité absolue… Celle de Casino ne sera déployée dans un premier temps que pour le commerce en ligne, sur le site de CDiscount, mais elle ajoute à la panoplie traditionnelle une option de paiement en plusieurs fois.

Pour quelle valeur ajoutée ? Toutes ces possibilités sont déjà disponibles, et parfois intégrées de longue date dans les habitudes des consommateurs. Dans les e-boutiques, nous avons déjà tous créé un compte personnel – auquel sont rattachés nos coordonnées, nos promotions et, le cas échéant, les informations de notre carte bancaire – qui nous permet de valider notre commande instantanément (le paiement en 1 clic d'Amazon a plus de 20 ans !). En magasin, les programmes de fidélité remplissent cet office et quand ils seront liés aux cartes de paiement, la même simplicité sera atteinte.

Groupe Casino + Natixis

Par ailleurs, les obstacles spécifiques qui se dressent devant les marques pour faire accepter un porte-monnaie électronique constituent un handicap qui réduit encore ses chances de succès. La phase d'enrôlement, en particulier, est un facteur majeur de désaffection, comme le souligne l'exemple de l'introduction d'une option de paiement Apple Pay par eBay – dont l'adoption semble plafonner à 12% de la population éligible, alors qu'elle représente certainement un modèle en termes d'expérience utilisateur.

Pourquoi les clients s'embarqueraient-ils dans une procédure moins familière et souvent plus complexe que celle qu'ils utilisent depuis des années, pour des bénéfices peu visibles, sinon totalement inexistants ? Au bout du compte, leurs dépenses seront toujours imputées sur la même carte ou sur le même compte, et la seule nouveauté à attendre, si la multiplication des initiatives se poursuit, sera l'émergence d'une multitude de systèmes différents, hétérogènes d'une boutique à l'autre, au détriment de la qualité et de l'efficacité des parcours de vente. Seule une vraie rupture pourra changer la donne !

dimanche 9 décembre 2018

Google ne saurait donc pas innover ?

Google
Dans un article pour ZDNet, Tom Forenski, journaliste et blogueur indépendant, évoquait récemment ce qu'il estime être l'incapacité chronique de Google à innover. Les arguments qu'il développe à l'appui de sa thèse m'inspirent deux réactions contradictoires, à partir desquelles il est possible de dégager deux principes génériques.

Le raisonnement de départ est largement répandu parmi les observateurs de la scène technologique. À consulter le cimetière Google, référençant à ce jour 44 produits que, au fil des ans, le géant du web a fini par abandonner, il est effectivement tentant de penser que l'entreprise ne parvient pas à reproduire la recette qui lui avait permis initialement d'imposer au monde entier son moteur de recherche et son modèle économique basé sur la publicité. Pour Tom, cet échec serait dû à une aversion pour le marketing.

Cette vision négative occulte une réalité incontournable de l'innovation : plus les paris sont risqués, plus la probabilité d'échec est élevée. En l'occurrence, quand Google s'aventure sur des territoires inexplorés ou, a minima, très éloignés de ses compétences d'origine, c'est en sachant par avance que la plupart de ses tentatives n'aboutiront pas. Son objectif étant de diversifier son marché, il est inévitable que les ratés se multiplient… sans que cela doive faire oublier des succès importants (Android, Chrome…).

Nous revenons ici à une règle élémentaire de l'innovation : il faut accepter les déconvenues. Ce qui implique, en particulier, de savoir arrêter les expérimentations qui ne produisent pas les résultats attendus et, surtout, en tirer les enseignements nécessaires. Ce sont justement les deux caractéristiques qui montrent combien Google possède une maturité que bien des organisations devraient lui envier, car son approche en la matière, rationalisée à l'extrême, s'avère redoutablement efficace.

En effet, d'une part, une bonne partie des produits arrêtés au fil du temps n'ont pas totalement disparu, leurs fonctions se retrouvant, sous une forme ou une autre, intégrées au sein d'autres solutions. D'autre part, le rapport coût-bénéfice est soigneusement contrôlé et les décisions de mise à mort paraissent toujours très mûries, mettant en balance les investissements requis avec le potentiel de rupture visé – ce qui explique par exemple pourquoi le réseau social Google+ a été maintenu en vie si longtemps.

The Google Cemetery

Il ne faut cependant pas idéaliser la démarche d'innovation de Google, qui comporte également ses défauts. Je ne sais pas s'il s'agit du mépris pour le marketing que Tom souligne dans son texte, mais il est incontestable que la culture d'ingénierie qui prévaut depuis les débuts du moteur de recherche a un impact certain sur la faculté des concepts testés à rencontrer leurs utilisateurs. Elle explique une partie des déboires rencontrés et laisse un goût amer, en mettant en évidence des erreurs de débutant.

Le cas est extrêmement intéressant à analyser car il relève d'un phénomène assez insidieux. Ainsi, il serait exagéré de suggérer que Google succombe à la faute classique consistant à se focaliser exclusivement sur les technologies sans se préoccuper de leur usage pour résoudre des frustrations de futurs clients. Sa faiblesse est, en réalité, de ne souvent s'intéresser qu'à une fraction spécifique de la population à qui elle veut s'adresser, celle qui lui ressemble, « geek » et californienne, pour simplifier.

Ce handicap n'empêche pas quelques réussites ou semi-réussites, comme l'illustre l'évolution de Hangouts. À l'origine conçu pour les besoins internes de Google, le service de collaboration à distance a trouvé son audience parce que d'autres entreprises vivaient les mêmes frustrations. En revanche, son adaptation au grand public n'est pas convaincante (ce qui devrait mener, encore, à un abandon), sans surprise, puisque rien n'a été vraiment fait pour résoudre des problématiques courantes au sein de cette cible.

La morale de l'histoire de Google est donc à double face. D'une part, elle rappelle que les bénéfices de l'innovation sont directement proportionnels à la prise de risque admise pour sa mise en œuvre. D'autre part, elle expose la difficulté à bien sélectionner les problématiques à traiter pour espérer faire la différence. Même pour un acteur qui a parfaitement intégré qu'il fallait partir d'une douleur à résorber, il n'est pas nécessairement aisé d'évaluer correctement la portée réelle de la solution qu'il envisage.

samedi 8 décembre 2018

FinTech de Grande-Bretagne, unissons-nous !

GoCompare
Lancée au début de l'année par le comparateur de prix britannique GoCompare mais plutôt discrète jusqu'à maintenant, l'initiative Machine Learning for the FinTech Community (ML4FinTech) revient aujourd'hui au premier plan avec l'accueil d'un nouveau partenaire, le spécialiste de la gestion de finances personnelles Money Dashboard.

C'était à l'occasion d'un congrès de l'intelligence organisé à Londres en janvier. Jackson Hull, le responsable des opérations de GoCompare présentait ce concept, destiné à accélérer l'innovation dans le secteur financier, qui proposait à tous les acteurs intéressés de mettre en commun leurs modèles d'analyse de données. Afin d'initier le mouvement, l'entreprise offrait elle-même à ses partenaires ses fonctions de catégorisation de transactions et de prédictions de comportements futurs.

En pratique, elle fournit une API, via laquelle le demandeur (préalablement agréé) soumet une liste d'opérations bancaires (anonymisées) et en obtient en retour un résumé structuré. Grâce à l'arrivée de Money Dashboard dans l'aventure, on peut imaginer que les fonctions mises de la sorte à la disposition des utilisateurs vont s'enrichir de possibilités supplémentaires, notamment dans les domaines de la planification et de la gestion budgétaire qui constituent les spécialités de la jeune pousse.

Machine Learning for the FinTech Community

Au premier abord, l'idée de partager ses procédés techniques peut paraître absurde de la part d'une startup dont ils représentent probablement une bonne partie de la valeur ajoutée. D'ailleurs, cette réserve explique peut-être pourquoi GoCompare a conquis peu de partenaires au cours de ces derniers mois. Pourtant, les arguments ne manquent pas en faveur de l'ouverture, comme pour toutes les démarches similaires.

En premier lieu, l'approche se veut (apparemment) équilibrée, reposant sur un modèle de distribution réciproque dans lequel ceux qui apportent leur expertise bénéficient de celle de leurs pairs. Elle contribue ainsi concrètement à l'ambition de développer plus rapidement des services qui améliorent le bien-être financier des consommateurs, en mettant en commun les moyens les plus sophistiqués du moment dans ce but. La pénurie actuelle de compétences en intelligence artificielle la rend particulièrement pertinente.

Ce qu'essaie de bâtir GoGompare avec ML4FinTech est donc un véritable écosystème, perçu comme le meilleur moyen de capitaliser sur les opportunités des technologies modernes – en comparaison de projets qui seraient menés isolément – mais sans pour autant menacer la spécificité et la viabilité de chaque acteur y participant. Ce paradigme de la collaboration pourrait alors même devenir un incontournable, notamment pour optimiser la création de solutions à vocation plus ou moins sociale.

vendredi 7 décembre 2018

Voici une banque digitale… sans code !

ThinkMoney
Ce n'est pas encore tout à fait une réalité, mais la vieille promesse de créer des applications informatiques sans écrire de code est en train de prendre forme, doucement. Si l'utilisation des plates-formes de conception visuelle était encore récemment restreinte à la réalisation de prototypes, elle s'invite maintenant au cœur d'une stratégie bancaire.

L'annonce émane d'un éditeur leader du domaine, OutSystems, et de la banque en ligne britannique ThinkMoney, née en 2001. Grâce aux outils dits « low code » de la première, la seconde vise d'abord à reprendre le contrôle sur les services qu'elle propose à ses clients, de manière à mieux répondre à leurs attentes. Elle se réapproprie ainsi le développement des solutions de gestion budgétaire et d'assistance au pilotage des finances personnelles qu'elle met à leur disposition avec son offre de compte courant.

Le choix de s'appuyer sur une telle plate-forme répond à un objectif d'efficacité économique, bien sûr, mais sa principale motivation est avant tout l'exigence de réactivité que doit affronter la banque aujourd'hui. En effet, en 2018, il n'est plus envisageable d'attendre plusieurs mois pour transformer un nouveau concept en une fonction dans une application mobile. Il faut pouvoir l'implémenter rapidement, de manière à en éprouver l'usage par les clients en conditions réelles et l'adapter à leurs réponses.

Grâce à la technologie d'OutSystems, ThinkMoney espère multiplier par 6 sa productivité, tout en disposant d'un environnement complet, couvrant l'ensemble des besoins d'une banque « digitale », dont des capacités d'intégration avec les systèmes existants et une ouverture sur des écosystèmes externes, une expérience mobile native à l'état de l'art, des mécanismes de sécurité au niveau des standards de l'industrie…

ThinkMoney Helpful Banking

Naturellement, à ce stade, il n'est pas question de développer toutes les composantes informatiques de la banque sans écrire la moindre ligne de code. D'une part, seules les applications mobiles (et, peut-être, web) destinées aux clients sont concernées par la transition vers le « low code », tandis que le cœur de système reste bâti sur des fondations classiques. D'autre part, la solution mise en œuvre permet d'implémenter une partie significative des logiciels par assemblage graphique mais leur finalisation requiert toujours un minimum de programmation traditionnelle.

ThinkMoney esquisse tout de même une tendance inéluctable. Entre le désir de maîtriser les applications qui constituent l'essence de sa différenciation concurrentielle, l'impératif de réactivité et d'efficacité dans sa production logicielle et la difficulté croissante à recruter et conserver des professionnels performants, les arguments en faveur des outils de développement rapide se multiplient et leur sophistication et leur qualité en rend viable l'utilisation pour des fonctions stratégiques (bien qu'ils ne soient pas dénués d'inconvénients, tels que, par exemple, la dépendance au fournisseur).

jeudi 6 décembre 2018

LastMinute.com lance sa carte de paiement

LastMinute.com
Les dix millions d'utilisateurs qui se connectent chaque mois sur le site de LastMinute.com se voient désormais proposer [PDF] un nouveau service : la carte prépayée LM Card, conçue en collaboration avec Wirecard, leur permettra de bénéficier d'un moyen de paiement multi-devises, adapté à leurs besoins au cours de leurs voyages.

Il n'est pas question ici de développer un produit particulièrement sophistiqué mais seulement de fournir aux personnes qui apprécient la simplicité du site de réservation un instrument obéissant aux mêmes principes : facilité d'utilisation d'une carte Visa (avec son immense réseau d'acceptation), pilotage en temps réel de l'ensemble de ses fonctions, grâce à une application mobile, et conditions financières avantageuses notamment par rapport aux opérations de change réalisées par les moyens usuels.

Commercialisée uniquement au Royaume-Uni, pour l'instant, la LM Card est normalement facturée 6 livres à l'émission – en dehors de la période de lancement actuelle pendant laquelle elle est gratuite – et ne comporte aucune autre forme de charges fixes ou récurrentes. Elle supporte simultanément 3 devises – dollar, euro et sterling, chacune possédant son compte spécifique, avec son propre solde – et elle se recharge à partir de l'application mobile associée, via un paiement par carte de débit.

Lors d'un paiement à l'étranger, la devise du pays du commerçant est toujours privilégiée, par souci d'économie. Si le solde disponible sur le compte correspondant est insuffisant, une conversion automatique est effectuée instantanément depuis les autres sources, au taux en vigueur au jour de l'opération. Le porteur a également, à tout moment, la possibilité de transférer des fonds d'une devise à l'autre, toujours depuis son smartphone, de manière à fixer ses frais de change pour la durée de son voyage.

LM Card

Les cartes multi-devises existent depuis longtemps et la plupart d'entre elles sont beaucoup plus riches et plus complètes (par exemple en nombre de devises prises en charge) que celle de LastMinute.com. Mais ce qui rend la LM Card attractive est justement sa focalisation étroite sur les besoins essentiels des visiteurs du site de réservation en ligne. Incidemment, celle-ci rappelle la promesse originelle de Revolut, qui fit son succès initial, alors que sa diversification récente paraît moins convaincante.

Cette initiative représente un jalon supplémentaire dans l'inéluctable tendance vers l'intégration des services financiers au cœur de la chaîne de valeur d'autres secteurs. Aujourd'hui, il devient ainsi parfaitement naturel qu'un professionnel du voyage intègre à son catalogue une carte de paiement personnalisée pour ses clients. Et ces derniers seront d'autant plus aisément convaincus et séduits par ce produit que, sauf exception, leur banque habituelle n'a aucun équivalent à leur offrir et persiste au contraire à imposer des coûts parfois exorbitants et toujours opaques sur leurs opérations en devises.

mercredi 5 décembre 2018

La révolution de l'assurance arrive chez les courtiers

CoverWallet
Comme de nombreuses startups de l'InsurTech, CoverWallet a d'abord cherché à conquérir par la voie directe les PME qu'elle vise. Cependant, consciente que beaucoup de ces clients potentiels persistent à préférer passer par un intermédiaire pour leurs besoins d'assurance, elle met désormais aussi sa plate-forme à la disposition des courtiers.

Depuis ses débuts, en 2016, la jeune pousse américaine veut rendre l'accès à l'assurance plus simple pour les responsables d'entreprise. Son service, conçu comme un assistant personnel intelligent, les accompagne pas à pas dans la description de leur activité, dans la présentation détaillée des différentes couvertures dont ils peuvent avoir besoin et dans la sélection des solutions les plus pertinentes pour leur contexte, à partir d'un vaste catalogue de produits émanant des plus grands noms de l'assurance.

Rapidement les demandes ont afflué de la part de courtiers de bénéficier du même service. En l'occurrence et finalement sans surprise, ces professionnels du secteur désirent également disposer d'un outil qui leur permette de trouver rapidement tous les contrats adaptés aux circonstances de leurs clients, de souscrire en quelques instants, entièrement en ligne, et de les agréger dans un ensemble homogène, facile à présenter et gérer, sans avoir à jongler entre les applications spécifiques de chaque compagnie.

CoverWallet for Agents

Ainsi est née l'offre « CoverWallet for Agents » qui propose aux courtiers de recevoir instantanément une liste de devis de la part d'un large panel de fournisseurs, à partir d'une même demande, accompagnée de propositions de polices prêtes à signer, pour des garanties de responsabilité civile, de protection du chef d'entreprise, de compensations des salariés… Quelques options complémentaires viennent enrichir cette base, telles que paiement échelonné, gestion documentaire unifiée, analyse de risque et évaluation de coût moyen par région et par industrie, comparaisons des sinistres entre pairs…

Aujourd'hui, il existe 40 000 sociétés de courtage en assurance aux États-Unis et la vente directe entame relativement peu leur volume d'affaires, en particulier sur le marché des PME, dont les dirigeants restent attachés à la relation avec un interlocuteur de proximité, capable, entre autres, de prendre en charge de bout en bout les sinistres qui les affectent. Mais ces acteurs, généralement mal servis par leurs fournisseurs existants (en priorité les assureurs), demandent aussi à profiter des opportunités technologiques afin de faciliter leur travail et pouvoir mieux se concentrer sur les attentes de leurs clients.

mardi 4 décembre 2018

Le Brexit crée aussi des opportunités

Monese
Pendant que le Brexit suscite quelques inquiétudes sur l'avenir des néo-banques britanniques qui s'exportent en Europe continentale (pour ma part, je ne doute pas un instant qu'elles seront prêtes, quel que soit le scénario de sortie final), d'autres transforment l'événement en une opportunité commerciale. C'est notamment le cas de Monese.

Il est vrai que la jeune pousse dispose exactement de ce qu'il faut aux milliers de citoyens, des deux côtés de la Manche, qui, à l'approche de l'échéance et dans l'incertitude des futures conditions d'accueil, entament des démarches afin d'obtenir une double nationalité. En effet, la mission d'origine de la jeune pousse, qui consistait à faciliter l'ouverture d'un compte bancaire pour les résidents étrangers au Royaume-Uni (étendue par la suite à d'autres pays), s'adapte parfaitement à ces nouveaux « semi-expatriés ».

Pour les accompagner dans une transition parfois difficile et coûteuse (il faut compter plus de 1 000 livres de frais de naturalisation, en Angleterre), la solution Monese Premium – comprenant un double compte courant, l'un en euros, l'autre en livres, avec deux IBAN et deux cartes de paiement, sans frais de change, support en 11 langues… – leur est offerte gratuitement (au lieu du prix normal de 14,95£/€ par mois) sur simple justification de leur statut, par exemple en fournissant des copies de leurs deux passeports.

Monese Premium is Free!

Pour la startup, l'initiative est autant un manifeste politique qu'une véritable opération marketing. Elle a ainsi observé, entre 2017 et 2018, une multiplication par trois des souscriptions à son compte hybride, alors que les demandes de citoyenneté, au Royaume-Uni pour les européens ou dans un pays de l'UE pour les britanniques, ont explosé depuis le vote en faveur de la sortie de l'Union Européenne. Monese veut maintenant capitaliser sur ce mouvement pour développer sa clientèle rapidement.

Le cas est certainement extrême et il risque de paraître éloigné des préoccupations courantes des banques européennes. Pourtant, il démontre brillamment comment une situation inédite et potentiellement source de stress pour ceux qui la vivent directement peut être transformée en un avantage concurrentiel par un acteur particulièrement soucieux de simplifier la vie des consommateurs. Pourquoi aucun établissement traditionnel européen ne s'est-il positionné (à ma connaissance) sur ce créneau ?

lundi 3 décembre 2018

Un parcours de santé intégré avec CommBank

CommBank
En collaboration avec le service de recherche et d'évaluation de praticiens Whitecoat, la banque australienne CommBank profite de la position centrale des paiements dans la chaîne de valeur de la relation médicale pour proposer à l'ensemble des parties prenantes une expérience utilisateur intégrée, plus simple et plus fluide.

Imaginez… Après avoir pris rendez-vous avec le médecin qui correspond le mieux à votre pathologie et, éventuellement, sollicité un devis pour les soins que vous envisagez, vous vous rendez à son cabinet uniquement armé de votre téléphone. Avec ce dernier, à l'issue de la consultation, vous réglez votre dû d'un geste – sans contact – sur son terminal d'encaissement, matérialisé par une tablette dédiée « Albert » (dont la palette d'applications continue à s'enrichir régulièrement, depuis sa naissance en 2015).

En arrière-plan de cet acte apparemment anodin, les détails de votre assurance santé, que vous avez enregistrés au préalable dans votre porte-monnaie mobile, sont transférés au praticien. Une demande de prise en charge est alors automatiquement transmise auprès des services adéquats – sécurité sociale (Medicare) et organisme complémentaire – et, grâce à une connexion en temps réel à leurs systèmes, le remboursement des frais prévu selon votre couverture est effectué immédiatement sur votre compte.

Whitecoat

La même simplicité est, naturellement, au rendez-vous du côté des professionnels de santé. Pour eux, les démarches administratives sont réduites à leur plus simple expression : tout est géré par le logiciel installé sur la tablette. Celui-ci fournit en outre des outils sophistiqués d'analyse commerciale et de réconciliation comptable. Par ailleurs, il s'interface également, en standard, avec les principales plates-formes médicales spécialisées du marché, pour une gestion totalement transparente de l'activité.

La solution « CommBank Health Claim » – qui laisse encore dans l'ombre quelques questions (par exemple sur la répartition des rôles entre la banque et Whitecoat) – est aujourd'hui en phase pilote, pour un déploiement réel prévu au début de l'année prochaine. À ce moment-là, elle représentera la première déclinaison dans le monde de l'expérience de paiement invisible (ou presque) popularisée par Uber dans le domaine beaucoup plus exigeant, mais aussi plus propice à ses bénéfices, de la santé.

dimanche 2 décembre 2018

TD choisit l'expérience digitale ET humaine

TD Bank
Tandis que les banques se mettent progressivement à proposer la souscription de crédit immobilier intégralement en ligne, TD Bank place la priorité sur sa capacité à prendre en compte les préférences variées de ses clients, en leur laissant choisir à chaque instant le canal de leur choix, entre libre-service sur le web et conseil humain.

Au premier abord, la dernière annonce de l'établissement d'origine canadienne concerne surtout sa collaboration, aux États-Unis, avec Roostify, fournisseur de plates-formes technologiques, dans le but de procurer l'opportunité aux consommateurs de gérer toutes les étapes de leur crédit hypothécaire sur internet, depuis la recherche d'une solution adaptée à leur situation et l'évaluation de leur capacité d'emprunt, jusqu'à la soumission de leur demande, en quelques minutes, et la finalisation de leur contrat.

Cependant, TD Bank reste profondément attachée à sa différenciation concurrentielle par la qualité de la relation qu'elle optimise grâce à son réseau d'agences et ses conseillers humains. Aussi ne se contente-t-elle pas de mettre en place avec la souscription « digitale » de crédit un moyen de substitution à ses processus existants. Son objectif est plutôt d'introduire un outil complémentaire, dont l'objectif est de toujours mieux répondre aux attentes de ses clients, en toute circonstance, quelles que soient leurs préférences.

Or pour répondre à des besoins de contact qui peuvent être différents d'un individu à l'autre, il ne suffit pas d'avoir, d'un côté, une approche en face à face et, de l'autre, un parcours entièrement dématérialisé. En réalité, la plupart des personnes vont désirer un modèle mixte, qui leur permet de réaliser certaines actions en ligne, en toute autonomie et dans les conditions de leur choix, et d'autres avec l'accompagnement d'un professionnel – pas nécessairement les mêmes pour tout le monde, bien sûr.

Accueil Roostify

C'est la raison pour laquelle la plate-forme de Roostify est intimement intégrée non seulement avec le système de production de crédits hypothécaires de TD Bank mais également avec son dispositif de gestion de la relation client (CRM). Il s'agit de la sorte de faciliter – à tout moment (à l'initiative du client, principalement) – les allers-retours entre le processus « digital » et le dialogue avec un conseiller, ce dernier possédant tout l'historique de l'échange et étant capable de le reprendre sans rupture ni friction.

Une des principales exigences du consommateur contemporain est de bénéficier d'une expérience personnalisée et sa première expression est de lui laisser la liberté et le contrôle des modes d'interaction avec sa banque. Cette fameuse « omni-canalité » reste rare, notamment dans le traitement des opérations longues, telles que le crédit immobilier (qui en est souvent encore aux balbutiements de la « digitalisation »). Il resterait maintenant à vérifier si TD Bank parvient (enfin !) à la concrétiser effectivement…

samedi 1 décembre 2018

Belfius s'implique dans une monnaie locale

Belfius
Comme quelques autres communautés à travers le monde, la province de Limbourg, en Belgique flamande, s'est dotée d'une monnaie virtuelle destinée à promouvoir développement durable, esprit de partage et économie locale. Pour assurer son développement, elle recourt [PDF] maintenant au laboratoire d'innovation de Belfius.

Mis en œuvre aussi bien dans les commerces de proximité que dans l'organisation d'activités collectives – ramassage ou compostage des déchets, participation à des collectes de vêtements, don de sang… –, le LimbU porte une ambition particulièrement large, visant même, potentiellement, un fonctionnement en circuit fermé. Il est au service de presque 900 000 habitants répartis dans 44 communes, dont 9 ont déjà mis en place des mécanismes de soutien spécifiques afin de favoriser l'engagement citoyen.

Ses sponsors veulent maintenant passer à la vitesse supérieure et mettre en place une plate-forme à la pointe de la technologie pour supporter des usages en pleine croissance. L'association qui porte le dispositif, Uitmuntend Limburg, a donc recherché un partenaire disposant des ressources nécessaires et c'est The Studio – une filiale de la banque Belfius exclusivement dédiée à la conception de solutions innovantes à l'intention de ses clients, de ses partenaires ou pour ses propres besoins – qui vient d'être retenue.

LimbU

Dans cette collaboration, l'institution financière fournit principalement son savoir-faire informatique. En l'occurrence, celui-ci prend la forme d'un système flexible et évolutif de création et de gestion de monnaie électronique, basé sur une blockchain. Mais, outre une dimension de confiance importante pour un projet touchant à des actifs financiers, elle apporte également, grâce à sa licence bancaire, sa compétence et sa légitimité réglementaires, indispensables pour la viabilité du LimbU à long terme.

Voilà une démarche d'innovation exemplaire de la part de Belfius. Elle démontre la possibilité de faire d'un « lab » autonome un vecteur utile et performant de création de produits et services sortant des sentiers battus, jusqu'à leur déploiement en production et leur exploitation opérationnelle. Le LimbU, comme les autres monnaies virtuelles qui adopteront la même plate-forme, repose en effet sur un modèle économique sérieux (qui laisse toutefois le choix des acteurs supportant les frais de fonctionnement).

vendredi 30 novembre 2018

Le crédit qui valorise les comportements sains

LiveLend
En général, quand vous sollicitez un emprunt auprès de votre banque, celle-ci vous accorde des conditions correspondant à votre situation du moment. Quelle que soit la durée de l'opération, quelle que soit l'évolution de votre statut, elles ne changeront plus. Afin de réparer ce qu'elle estime être une injustice, LiveLend invente le prêt dynamique.

Depuis son origine (en 2016), la jeune pousse britannique se positionne sur le créneau en plein renouveau « digital » du crédit à la consommation, avec une double promesse, désormais classique, de réactivité et d'efficacité. Elle permet, d'une part, d'obtenir – via une souscription entièrement en ligne – une décision en quelques minutes, suivie, le cas échéant, d'un déblocage des fonds en quelques heures, et, d'autre part, de bénéficier de taux plus avantageux que ceux des banques traditionnelles aux processus lourds et coûteux, sans frais cachés, y compris en cas de retard de remboursement.

À partir du 29 novembre, LiveLend ajoute systématiquement une caractéristique inédite à cette offre de base : le taux d'intérêt, déterminé initialement en fonction de critères standards, est maintenant ré-évalué tous les 3 mois. Ainsi, si l'emprunteur améliore son score de crédit au cours de cette période, il est automatiquement réduit pour la durée restante, à hauteur de 2% pour chaque tranche de 25 points gagnés, jusqu'à un niveau minimum de 7,9% (à ce jour). La dégradation du score n'a, en revanche, pas d'impact.

Accueil LiveLend

Une telle approche est d'abord conçue pour récompenser concrètement les clients qui adoptent un comportement financier sain. Elle devient de la sorte un argument de conquête à destination des consommateurs à la recherche d'une solution. Il sera d'autant plus convaincant que les taux proposés peuvent atteindre 36,7% (contrepartie d'un accès ouvert aux personnes les moins fiables). Mais elle représente aussi une incitation à prendre soin de son score de crédit, au bénéfice de l'emprunteur… et du prêteur.

En partie grâce à cette motivation plus ou moins subconsciente, la startup estime qu'un quart de ses utilisateurs jouiront d'une réduction dès la fin du premier trimestre (et la moitié dans l'année). Elle suggère également que les plus fragiles, donc soumis aux conditions les moins favorables, devraient être les plus nombreux à profiter de la baisse des mensualités. Avec un optimisme peut-être un peu excessif, elle se voit alors comme un instrument d'amélioration du bien-être financier de ces populations.

Un crédit est une opération à long terme et il paraît logique que ses conditions évoluent dans le temps, au rythme des changements qui affectent la vie de l'emprunteur (un parallèle avec l'assurance pourrait d'ailleurs aisément être établi). Outre le surcroît d'attractivité qu'elle suscite, cette évidence laisse entrevoir une intéressante opportunité de renforcer l'engagement des clients pendant toute la durée du contrat, ce qui peut également avoir un effet sur leur propension à respecter leurs échéances.

jeudi 29 novembre 2018

Le paradoxe de l'externalisation sélective

Openbank
Tandis que la jeune filiale « 100% digitale » de Santander révèle que l'intégralité de ses applications est dorénavant hébergée sur AWS (le cloud d'Amazon), la plupart des banques européennes persistent à considérer qu'il leur est impossible d'agir de la sorte avec leur patrimoine logiciel, en particulier ses composants les plus critiques.

Pour Openbank, on ose espérer que ce choix était une évidence, même s'il est d'abord passé par une phase hybride. Quoi qu'il en soit, ayant conquis 1,3 millions de clients espagnols en moins de 18 mois et avec de sérieuses velléités d'expansion internationale, les avantages de l'offre d'Amazon, en termes de fiabilité, de flexibilité, de capacité de montée en charge, de rapidité de déploiement, de sécurité… ont certainement fait leurs preuves et justifient maintenant la bascule totale vers la plate-forme AWS.

Dans les institutions financières traditionnelles, en revanche, l'option cloud reste, au pire, écartée totalement, à l'exception de sa déclinaison privée qui lui fait perdre une grande partie de sa valeur, et, au mieux, réservée à des usages spécifiques, tels que les outils bureautiques (surtout parce que Microsoft tend à imposer sa volonté en la matière) ou certaines applications qui se prêtent à la transition (par exemple, dans l'idéal, les services web et mobiles destinés à la clientèle, par nature ouverts à l'extérieur).

Naturellement, il n'est pas envisageable dans une majorité d'établissements de migrer le système cœur (« core banking ») sur AWS, pour une simple raison d'incompatibilité technique. Mais celles qui procèdent à son remplacement ne retiennent généralement pas cette solution non plus. Et quand il s'agit de créer, de toutes pièces, un lac de données (« data lake ») pour mieux exploiter l'information disséminée dans les silos applicatifs existants, (presque) aucune ne pense au cloud. Openbank, elle, n'hésite pas.

Pourquoi une telle attitude, d'ouverture au changement, n'est-elle pas plus répandue ? La réponse se trouve, comme toujours, dans un mélange d'habitudes et de prétextes non vérifiés. Ainsi, sur ce second volet, une légende tenace continue à circuler dans les DSI bancaires, selon laquelle le régulateur interdirait l'hébergement des systèmes dans le cloud. Mais ce sont bien les traditions qui expliquent le mieux l'immobilisme, de celles qui assurent que seule une informatique interne fournit la qualité de service requise.

Peu importe que les statistiques de fonctionnement d'Amazon soient objectivement meilleures, l'impression de maîtriser son destin est plus fort que tout dans la banque. Et pourtant… c'est là qu'apparaît un paradoxe extraordinaire : s'il faut garder vraiment le contrôle sur l'informatique, pourquoi cette règle s'applique-t-elle au matériel, qu'il faut posséder, et pas au logiciel, aujourd'hui presque entièrement externalisé (soit sous forme de progiciels, soit à travers des méga-contrats de délégation de projets) ?

Les DSI se retrouvent de la sorte dans une position très étrange, qui leur donne les pleins pouvoirs sur les machines constituant les couches basses de l'infrastructure mais dans laquelle ils n'hésitent pas à confier à des tiers la création et l'exploitation de pratiquement tous leur logiciels. Ne devraient-ils pas, au contraire, afin de garantir leur autonomie et leur emprise sur l'avenir, rester maîtres des applications qui représentent l'avantage concurrentiel de la banque et laisser la gestion des infrastructures, dorénavant banalisées, à des spécialistes extrêmement performants et efficaces, tels qu'Amazon ?

Remise des clés

mercredi 28 novembre 2018

Un lab d'innovation, pour quoi faire ?

BBVA
Question récurrente, dont la réponse ne demande finalement qu'un peu de bon sens. Et pourtant, les labs d'innovation continuent à fleurir dans les grands groupes, sans rien produire de concret, dans la plupart des cas. Un court article de Christina Anderson – de BBVA Compass – donne l'occasion de rappeler quelques évidences sur ce thème.

La mode s'est répandue comme une traînée de poudre dans les sociétés qui se piquaient soudain de révolution et de transformation : les labs s'y sont développés, comme les directions de l'innovation ou les « chief digital officers »… avec les mêmes défauts. La priorité a trop souvent été placée sur le concept même, parfois à seules fins de communication, sans se poser les questions de leur utilité et de leur mission. Faut-il s'étonner que, dans ces conditions, les résultats soient peu probants ?

Le constat est universel : la première raison d'échec d'un lab d'innovation – que cet échec soit reconnu ou non – est qu'aucun objectif formel ne lui a été affecté. Passons rapidement sur l'incontournable impossibilité de mesurer un succès à partir de critères inexistants ou, à tout le moins, non consensuels. Le problème est plus profond. Il ne suffit pas que le responsable se fixe une cible pour donner du sens à son projet. Il lui faut aussi faire accepter sa vision par les autres décideurs, au service desquels il se place.

BBVA - Réflexions sur les labs d'innovation

La définition d'une feuille de route, détaillant à la fois les moyens à mettre en œuvre et les livrables qui serviront à établir le bilan de l'initiative, est d'autant plus critique qu'il n'existe pas de stéréotype unique pour un lab d'innovation. Chaque instance est différente, dépendant de la culture de l'entreprise, de ses priorités stratégiques, de son plan organisationnel et de ses choix du moment. Dans une certaine mesure, il n'existe pas de bon ou de mauvais modèle, pour peu que celui-ci ait été fixé et partagé.

Qu'il s'agisse de comprendre et analyser les attentes des clients, de concevoir, expérimenter et déployer de nouveaux produits et services ou même de s'approprier des technologies émergentes (sans perspective opérationnelle), toutes les options sont légitimes si elles sont effectivement validées avec l'ensemble des parties prenantes (jusqu'au plus haut niveau), si le retour sur investissement espéré est acceptable pour les dirigeants et si elles sont alignées avec les ambitions à long terme de l'entreprise.

Afin d'aider ceux qui voudraient se lancer dans l'aventure, Christina suggère 2 questions, parmi d'autres, dont la réponse peut trouver réponse dans un lab d'innovation : à quelles réalités devra faire face votre entreprise dans 5, 10 ou 20 ans et comment votre secteur changera avec l'évolution des comportements des clients ? Si personne ne se penche déjà sur ces sujets, il restera à définir les modalités de fonctionnement de la structure qui pourra accompagner l'organisation dans son adaptation aux enjeux de demain.

mardi 27 novembre 2018

Le mythe du « too big to fail »

Amazon
D'un côté, Jeff Bezos déclare, lors d'une réunion ouverte à tous les collaborateurs de son entreprise : « un jour, Amazon fera faillite ». De l'autre, Jean-Laurent Bonnafé, directeur général de BNP Paribas, affirme : « nous avons 200 ans et nous serons encore là dans 200 ans ». Au-delà de la question de fond, deux cultures tellement différentes…

La réponse qu'offre l'homme le plus riche du monde à l'employé l'interrogeant sur les enseignements qu'il retire des récentes liquidation de Sears et de quelques autres acteurs de la distribution est parfaitement candide. Il considère en effet que l'accélération des cycles d'innovation donne aux grands groupes une espérance de vie moyenne qui se mesure en décennies et non plus en siècles. Et d'ajouter que la chute, qu'il espère retarder le plus longtemps possible, surviendra quand Amazon cessera de se préoccuper de ses clients jusqu'à l'obsession, pour se focaliser sur son propre nombril.

Bien sûr, une comparaison directe entre le géant du e-commerce et une banque n'est pas sans défauts. Et je ne veux pas parler du seul fait que les effectifs d'Amazon sont plus du triple de ceux de BNP Paribas ou que sa capitalisation est 10 fois plus élevée (et presque 3 fois plus que celle de Bank of America). Les marchés sont (presque) sans rapport, les comportements de la clientèle sont incomparables, les modèles économiques n'ont rien en commun… Mais une autre différence mérite l'attention.

Ainsi, dans une pure démarche d'innovation destructrice, Amazon est née en tuant des écosystèmes existants (d'abord celui de la librairie traditionnelle avant de passer au commerce de détail en général) et cette histoire est encore fraîche et reste inscrite dans son ADN, notamment à travers son patron. Rien de tel dans les banques, qui, outre que leur genèse est trop lointaine pour laisser des traces, ont émergé sous leur forme actuelle à partir d'un nouveau besoin (la révolution industrielle) et n'ont donc rien remplacé.

Jeff Bezos

Fort de son expérience directe personnelle, Jeff Bezos sait – et n'oublie pas – que tous les empires sont fragiles : il « suffit » d'un trublion que personne ne prend au sérieux pour les ébranler, les faire vaciller, voire les conduire à l'effondrement. Le sens de son intervention est justement de partager cette conscience intime de la précarité de toute entreprise avec l'ensemble des effectifs d'Amazon, de manière à en faire un pilier de la culture interne, toujours présent dans les esprits pour orienter la stratégie.

Il ne s'agit certainement pas de se résigner à disparaître dans 10 ou 20 ans, mais de comprendre que pour continuer à prospérer, il faut à tout prix éviter de sombrer dans l'autosatisfaction et l'arrogance du géant inébranlable, et, au contraire, continuer à défendre ses valeurs fondamentales (d'où la référence à l'obsession du client). Or il me semble que l'attitude des banques est parfois l'exacte opposée de celle d'Amazon, aussi bien du point de vue de leur profonde conviction d'être indéboulonnables et éternelles que de leur centrage sur elles-mêmes, en dépit des discours sur l'importance du client.

Les grandes institutions financières qui cherchent si souvent à s'inspirer des modèles des startups pourraient aussi prendre exemple sur les mastodontes technologiques qui sont génétiquement un peu plus proches d'elles. Ici, la leçon que donne Jeff Bezos est très simple : quand les dirigeants s'engagent (sincèrement) dans une transformation radicale de leur organisation, il doivent insuffler un sens de l'urgence et une exigence d'action parmi les collaborateurs et non leur faire croire que l'avenir est déjà tracé.

Actualité Amazon repérée grâce à Fabien Denais (merci !)

lundi 26 novembre 2018

Argent intelligent et idées bêtes

CommBank
Il faut croire que, parfois, seules de mauvaises raisons parviennent à déclencher des projets utiles. Et la blockchain est actuellement le plus populaire de ces catalyseurs bancals. Le lab d'innovation de l''australienne CommBank nous en fournit aujourd'hui un nouvel exemple avec son expérimentation autour de l'argent intelligent.

C'est dans le cadre du programme public d'assurance invalidité (NDIS) que la banque a réalisé son test. Il s'agit de fournir une application mobile aux bénéficiaires, leur permettant de régler leur dépenses éligibles avec un « token » spécialement créé pour cet usage, plutôt que d'avoir à avancer les fonds et attendre leur remboursement. Grâce à un « smart contract » attaché à cette monnaie virtuelle, les budgets disponibles sont automatiquement réservés au règlement des frais auxquels ils sont affectés.

À partir de cette démonstration, CommBank imagine de multiples déclinaisons possibles de ce concept d'argent programmable : indemnisation des sinistres dans l'assurance, gestion de l'argent de poche des enfants, contrôle des comptes des associations caritatives… ou, plus prosaïquement, suivi d'un régime nutritif… Dans tous les cas, la capacité à pré-déterminer pour quel type d'achat l'argent distribué peut être utilisé, plus ou moins strictement, représente un moyen de simplifier les mécanismes existants.

Le concept est incontestablement intéressant. Mais pourquoi faudrait-il une blockchain pour le mettre en œuvre ? Pour profiter de la formidable opportunité qu'offrent les fameux « smart contracts » ? Pourtant, il ne s'agit que de composants logiciels tout à fait banals… L'idée de programmer l'argent de poche n'a ainsi pas attendu la dernière technologie à la mode pour être mise à la disposition des parents, comme le montre le cas de la carte Visa de PktMny (désormais nommée GoHenry) en 2012 !

Il reste à espérer que la lucidité finisse par reprendre le dessus dans les banques qui, comme CommBank, cherchent désespérément toutes les occasions de briller avec leurs applications de la blockchain. Que cette dernière serve de prétexte à lancer des projets qui, à défaut, ne suscitent aucun intérêt et ne sont jamais financés (notamment dans des domaines sociaux) peut constituer une justification légitime d'y recourir.

Cependant, une fois les expérimentations réalisées et leurs conclusions rendues, il serait tellement rassurant de voir que certaines d'entre elles aboutissent à des déploiements effectifs, en production, et que, afin que cette phase d'industrialisation se transforme en succès, elle se rabatte sur des technologies parfaitement mûres et (presque ?) toujours plus efficaces. Ce serait là un moyen de faire de la blockchain un véritable facteur d'innovation dans la banque, au-delà de son statut présent de mythe inutile.

Argent Intelligent

dimanche 25 novembre 2018

Faut-il une DSP2 de l'assurance ?

Friendsurance
L'initiative émane de Sebastian Langrehr, responsable des partenariats bancaires de Friendsurance, et Oliver Lauer, en charge des plates-formes pour AXA (Allemagne) : instaurer un standard d'assurance ouverte, à l'instar de celui que la directive européenne DSP2 essaie de créer dans les paiements. Mais comment faire, concrètement ?

Si la démarche semble parfaitement naturelle de la part d'une startup de l'InsurTech telle que Friendsurance, l'argument principal que développe Sebastian d'obtenir un accès simplifié aux informations des contrats des assurés, afin, entre autres, d'en faciliter les changements, est justement ce qui paralyse les compagnies traditionnelles. Comme les banques avant elles, elles sont, de toute évidence, extrêmement réticentes à ce qui doit favoriser la concurrence, notamment de la part de nouveaux entrants.

Dans ces conditions, il est tentant d'imaginer une solution « à la DSP2 », qui consisterait à inciter le régulateur – au niveau européen, de préférence – à prendre des mesures coercitives, sous prétexte de stimuler la concurrence et de redonner le pouvoir au consommateur sur les données qui, fondamentalement, lui appartiennent. Elle n'est pas nécessairement idéale mais, au vu des difficultés à faire converger l'industrie vers des normes volontaires (telles que BiPRO, en Allemagne), elle apparaît incontournable.

En réalité, l'exemple de la directive des services de paiement devrait peut-être inciter à la prudence, car l'approche réglementaire s'avère relativement contre-productive. En effet, face à la contrainte, les banques ont, pour la plupart, réagi négativement et ont fait tout ce qui était en leur pouvoir pour non seulement retarder la mise en œuvre des nouvelles exigences – sauf exception, le déploiement d'API ne commencera vraisemblablement pas avant l'échéance de septembre 2019 – mais également en limiter la portée.

Par ailleurs, les enjeux d'ouverture sont sensiblement différents entre les deux secteurs. Dans l'univers de la banque, un simple accès aux comptes et aux transactions assorti d'une possibilité d'exécuter des virements, comme requis par la DSP2, permet de satisfaire 95% des interactions courantes des clients. Dans l'assurance, en revanche, la consultation des polices n'offre que peu d'intérêt, ce sont les processus de souscription et de gestion de sinistres qui portent aujourd'hui l'essentiel de la valeur de la relation.

Même l'évolution progressive vers la prévention ne change pas ce constat : l'assurance ouverte est avant tout affaire de mise à disposition de fonctions et non d'information. Or, outre le surcroît de complexité que leur standardisation nécessiterait, il est irréaliste d'envisager de la rendre obligatoire à court terme, ne serait-ce que parce que certains processus sous-jacents sont encore largement manuels et que le temps réel est un besoin essentiel des utilisateurs potentiels des API (dont Friendsurance).

Dans l'immédiat, il serait donc plus raisonnable de miser sur la pédagogie pour convaincre les compagnies que l'ouverture de leurs services à des tiers leur offriraient des opportunités extraordinaires, notamment dans l'inéluctable mutation vers un modèle d'expérience, dans lequel le produit d'assurance s'immerge au cœur des parcours de la vie quotidienne. L'inspiration des pionniers devrait contribuer à leur éducation « digitale »… et celles qui ignorent le mouvement prendront le risque de disparaître !

Pont

samedi 24 novembre 2018

Quand l'IT bancaire devient une affaire d'état

Parlement du Royaume-Uni
Face à la multiplication des incidents informatiques dans les banques britanniques ces dernières années et au vu de l'importance croissante de leurs services en ligne dans la vie quotidienne des citoyens et des entreprises, la commission du Trésor du parlement de sa majesté lance une vaste enquête sur des dérives jugées inquiétantes…

Depuis la catastrophe subie par RBS en 2012, qui laissa les clients sans accès à leurs comptes pendant plusieurs jours, toutes les institutions financières du pays semblent être victimes de problèmes similaires de plus en plus fréquemment. Ces derniers mois Barclays, Visa, RBS (encore !) et, bien sûr, TSB – dont la migration de plate-forme a tourné au désastre – ont ainsi souffert d'interruptions de service imputées à des dysfonctionnements logiciels et leurs conséquences sont parfois dramatiques.

Or, comme le soulignent les membres du parlement, les outils informatiques des banques constituent désormais des infrastructures critiques. Quand, en outre, les agences deviennent de plus en plus rares (presque 2 sur 3 auraient fermé en 30 ans) et quand les clients sont encouragés à réaliser leurs opérations par eux-mêmes, le constat englobe aussi les applications web et mobiles mises à leur disposition. Dans ces conditions, le législateur s'empare logiquement de l'enjeu de résilience technique du secteur.

Dans un premier temps, l'enquête qu'il lance vise en priorité à comprendre la nature et les origines des pannes récurrentes observées récemment, car il ne se satisfait plus des excuses lénifiantes et soupçonnées d'insincérité formulées par les entreprises incriminées. Tous les aspects de la dégénérescence des systèmes, habituellement évoqués à demi-mot, sont mis sur la table : existence de point de vulnérabilité unique, vieillissement des logiciels, qualité de la documentation, impact de l'externalisation…

Enquête du parlement sur l'informatique des banques

En arrière-plan, la commission du Trésor laisse entrevoir sans équivoque sa volonté de s'appuyer sur les informations qu'elle collectera pour définir, si cela s'avère nécessaire, un cadre réglementaire contraignant afin d'assurer à l'avenir un niveau de disponibilité adéquat des plates-formes bancaires. Dans cette optique, elle s'interroge déjà sur la capacité et la légitimité du régulateur (notamment en termes de compétences) à concevoir et mettre en place des garde-fous et des moyens de contrôle appropriés.

À travers leur initiative, les parlementaires britanniques paraissent prendre conscience du danger imminent qui guette les institutions financières, alors que celles-ci donnent l'impression d'une certaine désinvolture vis-à-vis des signes flagrants d'une dégradation de leurs infrastructures – qui peut aussi être interprétée comme une inconscience de la gravité de la situation dans leurs directions informatiques. S'il faut attendre une réglementation pour redresser la barre, il y a de quoi être pessimiste !

À ceux qui jugeraient que les circonstances exceptionnelles des banques d'outre-Manche, avec leurs incidents à répétition, ne concernent pas les établissements français (et d'autres pays), je suggérerais de surveiller les cas d'indisponibilité de leurs services en ligne : les indices d'une baisse de qualité sont visibles… Il serait utile de se poser dans chaque organisation les questions que soulève la commission du Trésor britannique et d'y apporter des réponses avant que le phénomène ne prenne de l'ampleur.

vendredi 23 novembre 2018

BBVA teste une autre relation client-fournisseur

BBVA
Quand BBVA signait une alliance stratégique avec Cisco en 2016, il ne s'agissait que de formaliser une relation relativement classique entre un grand groupe et un fournisseur privilégié. Aujourd'hui, la collaboration entre les deux firmes s'est affermie et permet de franchir un cap inédit, avec la mise en place d'un programme d'échange de talents.

La première phase de cette initiative originale a commencé au mois de septembre dernier. Une équipe d'ingénieurs de BBVA Next Technologies – l'entité de développement logiciel qui se positionne au cœur de la transformation technologique de la banque espagnole – a alors intégré, en immersion totale, l'académie de l'expérience client (« CX Academy ») de Cisco, à Cracovie, en Pologne. Ce sera ensuite au tour de l'équipementier réseau d'envoyer un petit groupe de collaborateurs dans les rangs de BBVA.

Le premier motif invoqué pour justifier une telle opération est d'offrir aux employés des deux organisations une occasion de découvrir un autre environnement et des défis professionnels différents par rapport à ce qu'ils connaissent et vivent habituellement dans leur entreprise. Dans un contexte de tension sur le marché du travail dans le secteur des nouvelles technologies, ils estiment que ce sont des opportunités de ce genre qui peuvent faire la différence en matière d'attractivité et de fidélisation de leurs effectifs.

Actualité BBVA

Cependant, des ambitions plus vastes ressortent clairement en arrière-plan. Pour BBVA, avec sa vision de la banque comme entreprise logicielle, il paraît important, par exemple, de ne pas s'enfermer dans ses schémas de pensée traditionnels et de, au contraire, s'ouvrir sur des pratiques issues de secteurs différents, parmi lesquels l'univers des technologies est une source d'inspiration utile. Du point de vue de Cisco, un enjeu évident est de mieux comprendre les attentes de son client, en étant plus proche de lui.

Enfin, au-delà du mixage de compétences et de culture, les partenaires veulent aussi, à travers cette démarche, créer une sorte de réseau collaboratif entre eux. Construit petit à petit à partir des liens personnels qu'établiront les participants aux échanges, il devrait contribuer à améliorer sensiblement la qualité, l'efficacité et la rapidité d'exécution dans les projets communs, voire dans les relations du quotidien. Les habitués du dialogue avec des fournisseurs stratégiques apprécieront la valeur recherchée !

Je ne saurais dire combien de fois j'ai entendu dire d'un contrat entre une entreprise (informatique, en général) et un grand groupe qu'il dépasse le strict cadre commercial et s'inscrit dans une logique de partenariat. Ce postulat fait partie des mythes sans substance dont tout le monde a oublié ce qu'ils pouvaient signifier. Avec son programme « Talent Exchange », BBVA lui redonne du sens, en explorant le potentiel de collaborations étendues, au-delà de la seule fourniture de produits et services.

jeudi 22 novembre 2018

OCBC ramène l'humain dans le conseil financier

OCBC Bank
Peut-être plus encore que leurs homologues dans le reste du monde, les banques singapouriennes subissent la désaffection de leurs agences et, en conséquence, la perte de contact humain avec leurs clients. OCBC lance une démarche originale en vue de restaurer les liens, en parfaite complémentarité avec ses efforts en matière « digitale ».

Alors que les applications mobiles deviennent rapidement le premier média d'interaction des consommateurs et des entreprises avec la banque, OCBC annonçait [PDF] au cours de l'été dernier son intention de diviser par deux les effectifs affectés à ses guichets, tout en insistant sur sa volonté de faire monter en compétences les collaborateurs concernés, de manière à développer une approche d'expertise et de conseil à valeur ajoutée dans ses agences. Le discours est connu… mais, ici, il s'accompagne d'actes.

En l'occurrence, l'établissement va proposer à tous ses clients qui se sont engagés dans une démarche active d'épargne avec sa solution « Life Goals » – soit environ 8 000 personnes depuis son lancement, en novembre 2017 – de réaliser un bilan annuel de leur situation financière, gratuitement, avec leur conseiller habituel ou avec un spécialiste. Alors que la majorité des intéressés dispose d'un patrimoine inférieur à 200 000 SGD (environ 127 000 euros), ils auront accès à un entretien digne d'une banque privée.

La plate-forme se prête bien à une telle initiative, car son modèle d'accompagnement dans la réalisation au long cours de projets de vie (préparation d'une retraite confortable ou des études supérieures d'un enfant, par exemple) mérite, pour porter pleinement ses fruits, des messages de réassurance, des explications pédagogiques et même des encouragements réguliers, plus efficaces en face à face. Ce besoin est d'autant plus crucial que les clients peuvent désormais s'inscrire seuls au programme « Life Goals », sans l'assistance d'un conseiller qui était requise il y a encore quelques semaines.

OCBC Life Goals

OCBC se livre en fait à une véritable inversion de la relation bancaire historique. Autrefois, celle-ci commençait obligatoirement dans l'agence, avec une personne en chair et en os, puis, éventuellement, se déplaçait ensuite vers les outils de libre-service, principalement pour l'exécution de transactions. Aujourd'hui, elle démarre et existe en priorité à distance. Et c'est donc à l'institution financière d'encourager son client à recourir à l'expertise de ses collaborateurs, en justifiant de l'intérêt qu'il y trouvera.

Cet exemple singapourien révèle ainsi l'extraordinaire complexité de l'indispensable mutation du concept d'agence bancaire au XXIème siècle. Il n'est en effet pas seulement question d'adapter les connaissances et les savoir-faire des conseillers (ce qui représente déjà un chantier colossal !). Il faut également positionner ces derniers en support avancé des services mis à la libre disposition des clients, et non plus en point d'entrée incontournable de tout produit. Enfin, il faut constamment prouver la valeur du dispositif.

Concrètement, dans le cas d'OCBC, le premier enjeu est de former les employés – dont ceux qui étaient auparavant exécutants d'opérations du quotidien – au conseil patrimonial. Le deuxième consiste à leur demander de réaliser leur mission à partir des informations que fournissent les clients via l'utilisation de la plate-forme « Life Goals ». Le troisième est de leur démontrer que le rendez-vous annuel proposé par la banque leur permettra d'atteindre plus rapidement leurs objectifs. Bienvenue dans le monde « digital » !