C'est pas mon idée !

samedi 18 août 2018

CommBank crée un outil de gestion pour PME

CommBank
Avec le lancement de la plate-forme Wiise, l'australienne CommBank ajoute son nom à la liste des banques incluant un outil de gestion pour les PME dans leur catalogue. Contrairement à la plupart de ses consœurs, qui misent sur une intégration avec des services tiers, elle a préféré développer sa propre solution, avec KPMG et Microsoft.

Après avoir été longtemps négligées, les petites entreprises deviennent rapidement l'objet de toutes les attentions de la part des institutions financières. Elles perçoivent là une réserve de croissance – notamment parce que ce segment a été mal servi jusqu'à maintenant – et un potentiel d'extension de leurs activités hors de leur strict domaine de compétence. Dans ce registre, une des approches les plus en vogue actuellement consiste à proposer à ces clients de les assister dans leurs tâches administratives.

Le raisonnement s'appuie sur un constat simple : les entrepreneurs veulent se consacrer à leur métier, en conséquence, tout ce qui peut contribuer à alléger la gestion de l'entreprise est bienvenu. Les banques estiment que combiner au sein d'une même plate-forme l'accès aux comptes et les logiciels de comptabilité, de facturation, de paye, d'inventaire… constitue un moyen de répondre à cette attente. Dès lors, sont apparues les premières offres conjointes, telle que celle de NAB (en Australie aussi).

En comparaison de ces pionniers (dont font également partie ANZ, Bank of America ou Revolut, entre autres), l'ambition que porte Wiise ne se limite pas à faciliter la vie quotidienne de l'entreprise avec des outils parfaitement intégrés. Elle crée donc avec ses partenaires une plate-forme entièrement nouvelle – une sorte d'ERP dans le cloud – dans le but de prendre pied sur un marché adjacent à son univers historique et se diversifier dans le domaine de l'édition logicielle, initialement à destination des PME.

Wiise

La promesse de Wiise est de consolider l'ensemble de l'activité de l'entreprise – banque, finance, comptabilité, ressources humaines, opérations, productivité… – comme aucun concurrent ne le propose à ce jour, grâce à une solution tout-en-un, connectée nativement aux infrastructures de CommBank et à la suite Office 365 de Microsoft. Trois versions distinctes sont déjà disponibles, comprenant des fonctions plus ou moins riches. À l'avenir, des déclinaisons spécialisées par métiers seront aussi commercialisées.

Le lancement de Wiise est un épisode supplémentaire de l'émergence de la banque invisible. Plus encore que pour les particuliers, les services aux petites entreprises seront bientôt immergés dans la gestion quotidienne de leur activité, à travers des outils conçus pour prendre en charge tous leurs besoins avec un minimum d'intervention humaine. La stratégie de CommBank dans cette vision est de fournir la plate-forme, là où d'autres s'orientent plutôt vers une association avec des acteurs existants.

Dans tous les cas, les initiatives actuelles ne constituent qu'une première étape. Il restera en effet aux banques à concrétiser leur capacité à offrir des produits personnalisés, au moment opportun, en fonction du contexte et du besoin immédiat de leur client, à partir de la connaissance de leur activité que procure leur solution de gestion à 360°.

vendredi 17 août 2018

La qualité du logiciel est vitale

Wells Fargo
Depuis l'introduction de l'informatique dans la banque, une certaine tolérance aux bogues a toujours été admise et les incidents ne sont pas si rares. Une mésaventure ayant affecté quelques centaines de clients de Wells Fargo souligne pourtant que l'enjeu de qualité est potentiellement aussi critique que dans la santé ou l'aéronautique.

Les faits se sont déroulés entre 2010 et 2015, en pleines retombées de la crise financière. Des millions d'américains se débattaient alors avec leur emprunt hypothécaire pour tenter de conserver leur logement. Or une erreur dans un module de calcul des frais légaux applicables aux renégociations de prêts a conduit Wells Fargo à refuser ou ne pas offrir à tort une solution à 625 clients, dont 400 ont fini par être expulsés de leur domicile.

Les logiciels qui, à l'origine, n'étaient qu'un moyen d'accélérer et de rendre plus fiable les traitements comptables élémentaires sont devenus progressivement le cœur de la banque, régissant toutes ses activités et, comme le démontre ce cas dramatique, disposant ainsi d'un pouvoir immense sur la vie de ses clients. Quand une erreur se produisait, autrefois, elle était rapidement repérée par les collaborateurs qui continuaient à assurer l'essentiel des tâches. Aujourd'hui, elle est détectée 5 ans plus tard.

Logiquement, les applications critiques devraient faire l'objet de procédures de qualité exceptionnelles, de niveau quasiment vital. Malheureusement, la culture informatique des institutions financières n'a pas évolué à la mesure de l'augmentation de responsabilité des logiciels mis en œuvre. Bien que de sérieux progrès aient été faits en quelques décennies, les DSI n'appréhendent pas toujours les conséquences de leurs choix et les implications concrètes que peut avoir une anomalie dans un système.

Une telle négligence augure mal de l'avènement promis de l'intelligence artificielle. Qu'il soit question d'erreurs de programmation pures et simples ou de biais cognitifs introduits malencontreusement dans les modèles d'apprentissage automatique, il n'est pas envisageable que les vies des consommateurs et des entreprises soient à la merci d'un aléas technique. Il serait donc grand temps que l'informatique bancaire passe à l'âge adulte et s'attelle à garantir l'absence de bogues dans les applications les plus sensibles, en s'inspirant, si nécessaire, des pratiques des industries pionnières en la matière.

Expulsion

jeudi 16 août 2018

Une néo-banque avec un cœur de vieille

Xinja
C'est une question que se posent tous les entrepreneurs qui se lancent dans la création d'une néo-banque : si ma différenciation concurrentielle réside réellement dans une expérience client exceptionnelle, puis-je la faire reposer sur un cœur de système traditionnel ? En choisissant la solution de SAP, l'australienne Xinja fait un pari audacieux.

Pour une jeune pousse de la banque, une des premières décisions à prendre est aussi une des plus importantes pour son avenir : quel socle pour bâtir mon offre ? Celle qui privilégie la rapidité de déploiement préférera s'appuyer sur la plate-forme d'une banque existante, y compris avec sa licence, dans la plupart des cas. Celle qui veut s'assurer de son indépendance et de son autonomie s'engagera plutôt dans le développement – long et coûteux – de l'ensemble de son infrastructure technique.

Peut-être parce que la première solution n'est pas viable en Australie, faute de partenaire disponible dans un contexte de concentration de l'activité entre les mains de 4 institutions financières, Xinja retient une option intermédiaire, consistant donc à acquérir un système du marché. De la sorte, elle conserve une certaine maîtrise de sa technologie, tout en pouvant espérer une mise en œuvre plus rapide que si elle devait tout construire et en concentrant ses efforts sur les interactions avec les clients.

Incidemment, la sélection de la solution de SAP n'est pas sans ironie puisque CommBank, l'un des grands établissements du pays, a fait plus ou moins le même choix il y a dix ans, à l'occasion de son gigantesque chantier de rénovation. Bien que Xinja adopte la version en cloud du progiciel, alors que son aînée l'exploite dans ses propres centres informatiques, voilà une occasion rêvée de vérifier si l'idée selon laquelle il est possible de créer une offre différente en partant d'une base identique est valide.

Accueil Xinja

Le défi n'est pas mince, car la plate-forme de SAP est relativement moderne et elle a notamment permis à CommBank, au moins durant les quelques années qui ont immédiatement suivi sa mise en place, d'accélérer sa transformation et de délivrer une expérience utilisateur de premier ordre. En revanche, elle semble avoir perdu son élan innovateur ces derniers temps et il est inévitable de se demander si son cœur de système, atteignant les limites de sa flexibilité, n'est pas en partie responsable.

Ce risque est commun à toutes les approches dans lesquelles la startup ne contrôle pas la totalité de son infrastructure et il en a conduit plus d'une à basculer d'une collaboration avec une banque à la ré-internalisation de toute son activité. En effet, les produits simples des débuts sont toujours faciles à mettre en œuvre avec une solution prête à l'emploi. Mais quand les besoins deviennent plus sophistiqués et les exigences de rationalisation des processus plus précises, les limites sont facilement atteintes.

L'aventure de Xinja méritera d'être suivie à plus d'un titre. Elle représente d'abord un test pour SAP et sa capacité à travailler efficacement avec des jeunes pousses, et non plus seulement les grands groupes qui retiennent généralement son progiciel bancaire. Elle offrira en outre un exemple rare de néo-banque dont la stratégie consiste à implémenter un système du marché pour concevoir sa plate-forme, dont les enseignements seront utiles pour les suivantes, quand elles seront confrontées au même dilemme initial.

mercredi 15 août 2018

UBS, futur Netflix de la banque d'investissement

UBS
Depuis longtemps, le commerce en ligne a substitué aux conseils des vendeurs d'antan de redoutables algorithmes de recommandation capable d'analyser nos préférences personnelles et d'en déduire les autres produits que nous devrions apprécier. UBS expérimente maintenant cette approche dans la banque d'investissement.

Bien qu'il n'y ait rien de commun entre le choix d'un film et la sélection d'un actif financier, les techniques de vente mises en œuvre sont similaires. Aujourd'hui, les commerciaux apprennent à découvrir les priorités de leurs clients – sociétés de gestion d'actifs et autres fonds alternatifs – et leurs proposent les transactions les plus susceptibles de correspondre à leur « goût ». Alors, pourquoi ne pas appliquer demain la même recette qu'un Netflix, pour ne prendre que cet exemple emblématique ?

Selon le Financial Times, le projet en est à ses balbutiements. Décliné exclusivement sur le marché obligataire, dans un premier temps, il reste, de surcroît, sous le contrôle des intermédiaires habituels, qui décident de transmettre ou non les suggestions automatiques à leurs clients. Naturellement, si l'expérimentation est concluante, elle sera étendue à d'autres classes d'actifs et la généralisation pourra court-circuiter entièrement les commerciaux, qui devront donc valoriser leurs compétences différemment.

Il est vrai que la comparaison entre Netflix et UBS a ses limites. La différence entre le marché de masse de l'une et la clientèle sélective de l'autre, pour commencer, représente un défi pour la fiabilité des recommandations. En effet, les algorithmes qui les concoctent ne sont efficaces que par le volume et la variété des données disponibles, à la fois sur chaque utilisateur, afin de filtrer ses préférences, et sur l'ensemble de la population, de manière à détecter des tendances pertinentes par proximité affinitaire.

Or, même pour une grande banque d'investissement telle qu'UBS, il est peu probable que le nombre d'opérations traitées approche l'ordre de grandeur d'une plate-forme de vidéo à la demande. En outre, certains observateurs considèrent que les clients de ces institutions ont chacun des motivations spécifiques qui nuisent à tout principe de comparaison et de rapprochement des comportements entre pairs. La première phase du test devra vérifier si, malgré ces handicaps, les algorithmes sont suffisamment performants.

Enfin, une fois ces obstacles techniques levés, le cas échéant, il restera à franchir l'étape la plus difficile (comme d'habitude) : la banque aura-t-elle la confiance et l'audace nécessaires de connecter directement ses clients avec ses algorithmes ? Autre tâche tout aussi ardue, il lui aura fallu, au préalable, également convaincre ces derniers des bénéfices qu'ils pourront retirer d'un système qui remplace leurs échanges réguliers avec leur intermédiaire habituel. Le poids des opérations dont il est question ici (sans commune mesure avec une location de film !) induit le doute chez plus d'un expert…

UBS

mardi 14 août 2018

La transformation passe par la formation

IBF Singapour
Dans notre monde en mutation, les dirigeants et les collaborateurs des banques s'accordent sur ce constat : les métiers et les rôles que nous connaissons aujourd'hui dans le secteur sont appelés à changer profondément. Mais cette prise de conscience se traduit-elle par une évolution concomitante des cursus de formation de la profession ?

À la simple consultation du catalogue d'un organisme spécialisé tel que le CFPB français, avec ses qualifications de conseiller (en agence ou à distance, pour diverses catégories de clientèle), autour des risques et de la conformité, dans la gestion d'actifs… il est permis d'en douter. Certes, ces différents parcours prennent certainement en compte les technologies modernes qui font le quotidien de ces positions. Mais rien ne laisse entrevoir que les besoins de demain, à l'ère de l'intelligence artificielle, sont appréhendés.

C'est donc à Singapour qu'il faut se rendre pour découvrir les prémices d'une approche projetée sur l'avenir. L'« Institute of Banking and Finance » (IBF) – une association sectorielle destinée à promouvoir et encadrer le développement des compétences – vient d'y mettre sur pied [PDF] une division spécifique, dont la mission exclusive est d'accompagner et soutenir les professionnels de la banque et de la finance dans leur acquisition de nouveaux savoir-faire et leur adaptation à de nouvelles fonctions.

En pratique, et sans fournir lui-même de programmes pédagogiques (qui n'entrent pas dans son champ de responsabilité), l'« IBF Careers Connect » a vocation à offrir un service d'orientation pour tous les salariés de banques qui s'interrogent sur leurs perspectives de carrière. Ils bénéficieront de recommandations concrètes sur les connaissances à acquérir, les formations disponibles pour rester pertinents sur le marché de l'emploi (qui, en parallèle, sont développées avec les établissements concernés)…

IBF Careers Connect

Naturellement, ce sont les impacts potentiels des technologies émergentes, intelligence artificielle en tête, qui suscitent un tel effort d'anticipation. À l'extrême, les responsables du dispositif s'attacheront en outre à identifier au plus tôt les métiers menacés d'obsolescence et travailleront en collaboration avec les institutions financières afin d'organiser les reconversions nécessaires de manière préventive, qu'il s'agisse d'ajuster les rôles existants ou de proposer des changements complets d'orientation.

La démarche de l'IBF répond à un enjeu considérable. En effet, les institutions financières risquent de devoir faire face, à moyen terme, à une crise majeure dans leurs ressources humaines, qui se matérialisera, d'une part, par l'inadéquation des profils actuels aux besoins futurs et, d'autre part, par une difficulté croissante à recruter les compétences requises pour faire prospérer une entreprise « digitale ». Seule une approche pro-active de formation, conciliant les deux facettes du problème, permettra d'éviter le désastre en gestation. Et elle doit être mise en place maintenant, car, bientôt, il sera trop tard.

lundi 13 août 2018

L'intrapreneuriat selon Sberbank

Sberbank
Les programmes d'intrapreneuriat sont rapidement devenus populaires parmi les grandes institutions financières et il en existe désormais toutes sortes de variations. Celui dont la russe Sberbank vient d'annoncer le début de la quatrième phase est sans conteste l'un des plus aboutis qu'il m'ait été donné de découvrir, à ce jour.

Si on écarte d'emblée les simples opérations de communication (interne ou externe) sans substance, l'ambition profonde d'une démarche d'intrapreneuriat sincère est double : il s'agit de permettre à des collaborateurs tentés de créer leur propre structure de continuer à s'épanouir au sein de leur organisation, tout en faisant bénéficier à cette dernière d'une opportunité de participer au lancement de nouvelles activités, en s'appuyant sur des personnes motivées et familières de leur environnement.

Sous une forme générale d'incubateur, Sber#Up constitue un dispositif à 4 étages destiné à accompagner les volontaires dans la création d'une véritable startup d'entreprise (viable, autant que possible). Le premier jalon, ouvert à tous les salariés, est un classique appel à candidature qui a valu à la banque russe de recueillir près de 600 propositions, dans toutes sortes de domaines. Apparemment, aucune sélection n'intervient à ce stade et tous ceux qui en ont la volonté peuvent poursuivre le parcours.

Dans sa deuxième étape, celui-ci consiste essentiellement en actions de formation (ou d'information), de manière à fournir aux apprentis les bases de la création d'une entreprise. Des rencontres avec des fondateurs de startups, des séminaires avec des experts, des sessions d'approfondissement des plans d'affaires… figurent au planning… principalement en dehors des heures de travail habituelles, donc sans impact sur l'activité normale de l'employé (qui doit de la sorte démontrer sa motivation !).

À partir de là commencent les choses sérieuses. Parmi les projets « survivants », un comité choisit les 12 plus prometteurs, à savoir ceux qui savent prouver qu'il existe une demande pour leur produit. Ceux-là ont alors deux mois (à temps plein) pour bâtir un prototype et rechercher leurs premiers clients. Le résultat est enfin présenté à un jury, composé de dirigeants de la banque et d'investisseurs privés, afin de déterminer ceux qui méritent d'être financés pour la prochaine phase de leur développement.

Au début de ce mois, Sberbank a ainsi apporté 27 millions de roubles (environ 350 000 euros) de capital-risque à 6 jeunes pousses qui l'ont conquise, dans des secteurs variés, de l'analyse de données à l'assistant vestimentaire, en passant par la gestion de programmes de fidélité, entre autres. Une septième ne reçoit pas de fonds mais sera tout de même soutenue. Dans tous les cas, un objectif pour la banque est aussi d'intégrer ces futures entreprises dans son écosystème (dont l'e-commerce fait partie).

En synthèse, ce qui rend l'approche intrapreneuriale de Sberbank crédible et solide tient en 3 caractéristiques essentielles, rarement combinées : un objectif clair (faire émerger des startups enrichissant la proposition de valeur de la banque), un processus structuré de bout en bout (du concours d'idée au premier tour de financement… et plus ?), une absence de complaisance (aussi sévère paraisse-t-il, le filtrage de 6 ou 7 dossiers sur 575 est normal). Il n'est pas question ici de faire briller quelques paillettes marketing !

Carrières à Sberbank

dimanche 12 août 2018

Un coffre-fort à bitcoin dans une banque ?

Bitcoin
Selon un article de la revue American Banker, plusieurs grandes institutions financières américaines – JPMorgan Chase, Northern Trust, Goldman Sachs, BNY Mellon…, entre autres, sont citées – réfléchiraient actuellement à la création de services de conservation sécurisée de crypto-monnaies. En seraient-elles vraiment capables ?

Au premier abord, l'idée paraît évidente. Que le bitcoin et ses homologues soient considérés comme des devises ou des actifs, le métier de la banque est et a toujours été (au moins en partie) d'assurer le stockage d'instruments de ce genre pour le compte de ses clients. En fait, il existe même une réglementation fédérale qui impose le recours à un intermédiaire pour la conservation de fonds au-delà de 150 millions de dollars, sur laquelle pourraient s'appuyer les tentatives de lancement des nouvelles offres.

Du point de vue des clients potentiels, et d'autant plus que la cible privilégiée serait donc principalement les détenteurs de portefeuilles importants, l'attrait d'un établissement traditionnel pour le dépôt de leur crypto-patrimoine reposerait classiquement sur la confiance qu'il inspire. En la matière, il est question autant de la conviction de la robustesse et la pérennité de l'entreprise (fondée sur sa réputation) que des protections qu'induisent automatiquement les réglementations auxquelles elle est soumise.

Ce sont des qualités que n'ont évidemment pas les acteurs qui proposent dès aujourd'hui aux détenteurs de crypto-monnaies de leur confier leur précieux trésor. Tous sont des startups, souffrant collectivement d'une réputation mitigée en raison des cyber-attaques dramatiques dont les plus fragiles sont régulièrement victimes. Et, bien qu'elles bénéficient généralement d'un statut officiel, les exigences qui pèsent sur elles sont relativement limitées et pas toujours suffisamment rassurantes pour leurs clients.

Les banques sauront-elles profiter d'auspices aussi favorables ? Hélas, rien n'est moins sûr. Le premier handicap dont elles souffrent dans cette course est leur lenteur proverbiale. En effet, du côté des startups, les solutions sont d'ores et déjà disponibles, tandis que, pour elles, il ne s'agit que d'hypothèses et de conjectures qui, si elles aboutissent, engendreront des projets de plusieurs années (dont le résultat pourrait, en outre, être décevant). En attendant, la confiance a le temps de basculer…

Une autre faiblesse structurelle des institutions financières est leur lourdeur, qu'elle soit due au poids légitime des réglementations qu'elles doivent respecter ou à leur culture. Son impact peut être dévastateur à la fois sur l'expérience utilisateur – lors des opérations d'ouverture de compte, de dépôt et de retrait – et sur les coûts du service, en particulier face à la concurrence de jeunes pousses agiles et nativement technologiques. Ce ne sont pas les meilleurs arguments pour convaincre des clients qui, de surcroît, tendent (pour l'instant) à être réfractaires au système bancaire en place.

Cependant, la question majeure qui se pose face à ces rêves de crypto-coffre-fort, est de savoir si les établissements historiques oseront franchir le pas. Quand les mêmes refusent d'entrer en relation avec de jeunes pousses lançant un projet autour du bitcoin ou quand elles ferment sans avertissement les comptes de petits traders du dimanche, il est tout de même difficile de les imaginer devenir dépositaires industriels de crypto-monnaies ! Sauf, peut-être, pour une éventuelle frange infime de grands groupes « de confiance » qui s'aventureraient par hasard sur ce territoire.

Si, enfin, la réglementation finit par effacer leurs hésitations (seul un texte officiel y parviendra, vraisemblablement), il leur restera encore un obstacle de taille à lever : trouver l'audace d'explorer un domaine certes proche de leur métier d'origine mais aussi totalement inconnu. Serait-il tellement surprenant que se rejoue là le même scénario que dans la gestion d'identité numérique, pour lequel l'alignement de planètes était idéal mais dont les implications en termes de responsabilité ont découragé le développement ?

Coffre-fort

samedi 11 août 2018

Comment BBVA a ingéré une startup

BBVA
Fin 2014, BBVA annonçait l'acquisition de Madiva, jeune pousse madrilène spécialiste des « big data », afin de renforcer ses capacités dans le domaine de l'analyse de données. Trois ans et demi plus tard, les deux partenaires dressent un bilan de cette intégration, soulignant au passage quelques clés essentielles de sa réussite.

Toutes les banques du monde ont plus ou moins le même rêve de devenir plus agiles, plus efficaces, plus séduisantes… et beaucoup d'entre elles considèrent que la collaboration avec des startups est un excellent raccourci sur la route conduisant vers cette destination. Qu'elles concrétisent leur espoirs par un rachat – comme dans le cas de Madiva – ou par d'autres moyens, il s'avère que le chemin est semé d'embûches et qu'il n'est pas aisé de mettre les qualités d'une petite structure au service d'un grand groupe.

Les fondateurs de la « proie » de BBVA le confirment d'emblée : la première année au sein de son nouvel environnement a été difficile pour l'équipe (une quinzaine de personnes), qui s'est sentie perdue dans cette organisation géante. Même si son activité d'origine consistait à apporter ses compétences à des entreprises de taille similaire, la perception est très différente quand il faut trouver ses clients dans des départements et filiales dont on ne connaît rien et qui ne sont pas spontanément demandeurs.

Ce n'est qu'après une longue période d'adaptation que Madiva a commencé à trouver ses marques. Un projet en particulier lui a permis de démontrer la valeur ajoutée de son approche : en s'appuyant sur une estimation du pouvoir d'achat des consommateurs en fonction de leur lieu de résidence, elle a identifié une clientèle de haut gamme échappant aux segmentations traditionnelles en raison d'une relation limitée avec la banque. Une campagne dédiée à cette population a généré 300 millions d'euros de revenus.

Madiva

Forte de ce succès retentissant, la jeune pousse a pu développer d'autres déclinaisons de ses modèles d'analyse au sein de BBVA et affermir de la sorte sa réputation, en interne, entre le pré-calcul de la prime d'assurance d'une habitation à partir de sa seule adresse (qui aide le conseiller à mieux argumenter l'importance de souscrire une police) et l'application mobile Valora View qui combine un maximum d'informations contextuelles afin de faciliter la recherche d'un bien immobilier à acheter ou à louer.

Outre la patience nécessaire pour réussir l'osmose entre deux entités aussi disparates, quelques règles fondamentales contribuent à maintenir le fragile équilibre de leur mariage. En premier lieu, une frontière infranchissable est tracée entre les domaines d'intervention de l'une et de l'autre : les experts de Madiva se consacrent exclusivement à l'exploitation de données d'origine externe, laissant aux départements spécialisés de la banque la responsabilité des usages des informations sur ses clients.

D'autre part, la société continue à offrir ses services à des entreprises hors du groupe BBVA (elles représentent plus de la moitié de son chiffre d'affaires), ce qui a notamment pour avantage d'assurer la diversité de ses missions et, donc, de ses sources d'inspiration. Enfin, bien qu'étant intégrée dans l'organisation et alignée avec son modèle de gouvernance, elle conserve une équipe de direction relativement autonome. L'objectif est, bien sûr, de perpétuer les qualités de startup qui ont motivé son acquisition.

Les exemples d'intégration (ou de simple collaboration) vraiment fructueuse entre grands groupes et petites structures sont suffisamment rares pour mériter de s'attarder sur la délicate alchimie que parvient à mettre en œuvre BBVA et sur les différents éléments qui la rendent possible. Il ne faut cependant pas perdre de vue que la maturité « digitale » exceptionnelle de la banque est une autre condition déterminante de ce succès.

vendredi 10 août 2018

Telegram crée une carte d'identité numérique

Telegram
Après que les banques aient, en dépit de leur position idéale, abandonné pratiquement toute velléité de devenir des fournisseurs d'identité numérique, on pouvait imaginer que les géants du web se mettraient sur les rangs. Le premier candidat sérieux est toutefois assez inattendu, puisqu'il s'agit de l'éditeur de la messagerie sociale Telegram.

Une fois l'effet de surprise dissipé, il faut reconnaître que les arguments de la startup pour justifier cette irruption dans un domaine aussi éloigné de ses origines ne manquent pas d'une certaine logique. Après tout, la marque de fabrique de Telegram est la sécurité de bout en bout qu'elle garantit aux échanges menés sur sa plate-forme. Bien qu'elle soit parfois mise en doute dans des affaires criminelles, elle constitue une valeur sur laquelle il peut sembler raisonnable de capitaliser, en lançant de nouveaux services.

Dans un premier temps, les fonctions offertes restent modestes. Elles se limitent en effet à l'enregistrement et la conservation – dans un espace en ligne sécurisé auquel seul le propriétaire a accès – d'informations personnelles, (de photographies) de documents d'identité et autres justificatifs. Les sites web et applications mobiles qui requièrent une identification peuvent alors demander à l'internaute de leur donner accès aux pièces dont ils ont besoin, qu'ils devront cependant eux-même vérifier et authentifier.

Naturellement, Telegram n'a pas l'intention de s'en tenir à ces préliminaires, dans ce qui ressemble à une intéressante démarche expérimentale. Selon l'intérêt des adeptes de la messagerie et des entreprises ayant l'utilité d'une solution d'identité numérique, la jeune pousse indique qu'elle introduira prochainement une capacité tierce de contrôle des informations fournies. Dans cette hypothèse, il deviendra donc possible de confirmer son identité sans avoir à transmettre les données et documents personnels.

Telegram Passport

Pour espérer convaincre individus et entreprises de se convertir à son Telegram Passport, la jeune pousse devra préalablement justifier qu'ils peuvent lui faire confiance. Sa réputation en matière de sécurisation des données y contribue mais elle ne suffira pas. Pour la renforcer encore, elle promet en outre d'adopter ultérieurement une infrastructure de cloud décentralisé pour l'hébergement des données, ce qui ne surprend pas quand on connaît son penchant pour la blockchain. Le plus important sera cependant le choix des « certificateurs » d'identité, quand ceux-ci seront mis en place.

L'annonce de Telegram porte une certaine ironie lorsqu'elle précise que ses cibles privilégiées pour le déploiement de son concept d'« identité as a service » sont les établissement financiers (aux côtés des ICO – « Initial Coin Offerings »). Ainsi, son premier partenaire est une plate-forme de paiement en ligne, ePayments, et il est aisé de concevoir que d'autres acteurs de la FinTech puissent rapidement s'intéresser à l'initiative, au grand dam des banques traditionnelles qui auraient pu jouer là une carte facile.

En pleine ère « digitale », le besoin d'une identité numérique fiable et simple d'usage est plus que jamais critique. Pourtant, les tentatives dans cette direction sont étonnamment peu nombreuses et aucune solution ne semble devoir s'imposer à court terme, surtout à une échelle mondiale. Alors, même si Telegram n'est pas la meilleure candidate a priori, elle a tout de même pour elle quelques atouts, qui lui apportent de la crédibilité et lui donnent une chance de prendre une place enviable de pionnière.

jeudi 9 août 2018

Processus longs et besoin d'instantanéité

UBank
L'exigence d'instantanéité dans toutes les interactions de la vie quotidienne est une des caractéristiques majeures de notre époque. Malheureusement, il n'est pas toujours possible d'y répondre et les processus longs continuent à régir certains actes importants, tels que la souscription de crédit immobilier. Comment résoudre ce conflit ?

En préambule, il faut se rassurer : la dictature de l'immédiat n'exclut pas la raison et les consommateurs sont largement conscients que la décision de leur accorder un prêt d'un montant élevé sur une période longue requiert quelques précautions et vérifications, qui demandent du temps – sans oublier les délais de réflexion et/ou de rétractation introduits par la réglementation. Cependant, à défaut de fournir une réponse en quelques minutes, les emprunteurs ont des attentes spécifiques, qu'il serait dangereux d'ignorer.

Naturellement, des progrès sensibles ont été accomplis ces dernières années avec la généralisation de l'« accord de principe », qui permet en quelque sorte à l'établissement financier de donner l'impression à son client de lui soumettre un contrat dans l'instant, même si sa validation et sa finalisation sont différées de plusieurs semaines. Pourtant, ce premier pas n'est pas (ou plus) suffisant, car le tunnel d'information qui s'ensuit – la difficulté à identifier la personne à contacter, à comprendre où en est le dossier, à découvrir comment lever un obstacle… – devient alors le point focal des frustrations.


Un moyen simple de limiter les effets de l'attente consiste à admettre que le client a un besoin légitime de savoir comment sa demande est traitée. L'ère de l'entreprise toute puissante imposant ses conditions sans aucune explication est révolue, le temps des processus transparents est venu. La tâche n'est pas toujours aisée, car il n'est pas question de décrire des étapes techniques avec le jargon du métier : l'objectif est de faire comprendre ce qui se passe, pas de trouver des excuses absconses aux délais.

Le devoir d'information émergeant de la sorte trouvera un prolongement direct dans la mise en place d'une solution de suivi en temps réel, à l'instar de celle que propose désormais UBank. Avec son « UHomeLoan Tracker », la banque australienne offre en effet aux souscripteurs de crédit immobilier un outil en ligne pour consulter à tout moment le statut de leur dossier, en temps réel. L'idée paraît certainement triviale mais elle contribuera à faire accepter (durablement) aux clients les temps de traitement.

L'absence d'immédiateté des opérations complexes impose aux institutions financières de compenser la déception latente du consommateur. Pour ce faire, la clé est de maintenir la proximité – voire l'intimité – de la relation pendant toute la durée du processus, de manière non seulement à le rassurer dans une démarche lourde de responsabilité mais également à lui faire sentir que l'engagement est réciproque, celui-ci étant matérialisé par un temps de réflexion et une série d'actions concrètes et visibles.

mercredi 8 août 2018

Zillow, des petites annonces au crédit immobilier

Zillow
En 2006, Zillow réinventait littéralement le concept de petites annonces immobilières pour l'ère Internet, aux États-Unis. Aujourd'hui, avec l'acquisition de Mortgage Lenders of America, un petit établissement financier spécialisé dans le crédit hypothécaire, la société s'apprête à transformer l'expérience d'achat de maisons et d'appartements.

Naturellement, Zillow a depuis longtemps introduit au sein de son offre un comparateur de solutions de financement, permettant aux visiteurs, sans quitter la plate-forme, d'évaluer leur capacité d'emprunt et d'identifier les institutions susceptibles de répondre à leurs besoins spécifiques. Pourtant, la recherche et la négociation d'un prêt restent incontestablement les étapes les plus complexes, les plus pénibles et les plus consommatrices de temps (et d'énergie) d'une démarche d'achat immobilier.

L'ambition de la jeune pousse de rendre les parcours des internautes plus fluides et plus transparents s'étend donc logiquement à l'accompagnement financier de leurs projets. Sans remettre en cause son comparateur, qui constitue un des piliers de son modèle économique (principalement basé sur les revenus publicitaires), Zillow estime que la meilleure manière d'aborder ce nouveau défi consiste à intégrer elle-même le crédit hypothécaire au cœur de son dispositif, ce qui lui procure une autonomie totale.

Bien que quasiment aucun détail ne filtre initialement sur les intentions réelles de la startup, les opportunités sont en effet immenses. Imaginons ainsi les bénéfices possibles d'une meilleure interaction entre l'exploration des biens mis en vente et l'accès aux solutions de financement : les estimations de coût sont actualisées en temps réel, la sélection des propriétés éligibles est accélérée, les formalités de souscription de crédit sont facilitées (parce que les informations requises sont partagées)…

Find a lender on Zillow

Dans un premier temps, ce sont les ventes réalisées directement par Zillow qui profiteront de l'intégration, avant d'envisager le développement de produits complémentaires à destination des agents immobiliers partenaires. Il faut d'ailleurs noter que l'ensemble de la démarche se veut expérimentale, puisque Mortgage Lenders of America continuera par ailleurs à opérer son activité originelle (dont les volumes sont suffisamment modestes – quelques milliers de prêts par an – pour ne pas menacer l'écosystème existant).

La prise de conscience de l'impératif d'une expérience utilisateur optimale lors de l'achat immobilier, incluant son financement, commence à se répandre. Déjà esquissée par les initiatives de quelques banques dans le monde (Westpac, BBVA, NAB…), elle émerge aussi sans surprise chez les spécialistes du secteur tels que Zillow. On peut parier que ces derniers auront une approche plus agressive car leur objectif est plus sûrement de faire oublier le crédit et focaliser l'attention de leurs clients sur leur projet et leur rêve.

mardi 7 août 2018

Pourquoi l'IA peine à sortir des laboratoires

Expérimentation
Toutes les grandes entreprises, notamment dans le secteur financier, s'intéressent depuis plusieurs années aux applications possibles des technologies d'intelligence artificielle. Pourtant, si les expérimentations continuent à se multiplier, les déploiements en production restent exceptionnels. Les explications de ce blocage sont multiples.

Un article de la Sloan Review (MIT) en proposait récemment quelques-unes, mais elles me semblent incomplètes, peut-être même jusqu'à sous-estimer l'une des raisons les plus importantes (mais aussi les plus difficiles à combattre) pour lesquelles l'intelligence artificielle se trouve généralement cantonnée au laboratoire et a peu de chances d'en sortir. Quand la majorité des décideurs affirment vouloir l'intégrer dans leurs stratégies et y consacrent des investissements conséquents, ces facteurs ne peuvent être ignorés.

Les premiers motifs de non transformation des expérimentations sont génériques, dans le sens où ils sont identiques dans tous les domaines d'innovation. En synthèse, ils tiennent globalement à un manque de préparation, qu'ils se traduisent par des difficultés d'intégration technique avec les systèmes existants, par les réticences des personnes (clients ou collaborateurs) dont les habitudes sont affectées, par la découverte tardive d'obstacles incontournables à une généralisation (dont, souvent, des surcoûts)…

Pour ceux-là, la solution est simple à identifier, sinon à implémenter. Il s'agit, et ce devrait être un des rôles des responsables de l'innovation, d'organiser et de structurer les initiatives afin de maximiser leur efficacité. En particulier, une telle discipline implique, préalablement au lancement de toute action, d'une part, de connaître et maîtriser l'ensemble des conditions à réunir pour mener un test à bien et, d'autre part, de définir les critères objectifs de succès et les modalités de l'éventuelle mise en production.

Il n'est pas nécessaire de prendre en compte dès le début toutes les contraintes imposées par la direction juridique et de la conformité, par les équipes de sécurité, par le département informatique… En revanche, il est absolument indispensable d'appréhender par avance les étapes qu'il faudra franchir pour s'assurer qu'elles pourront être absorbées le moment venu, c'est-à-dire avant le déploiement final. Elles font partie intégrante de la planification d'un projet qui ne veut pas rester qu'un pilote.

Une autre exigence à anticiper, d'autant plus critique avec les innovations de rupture, est l'accompagnement des parties prenantes. Cependant, si on pense facilement aux formations des collaborateurs et aux contenus didactiques destinés aux clients, l'angoisse des décideurs est rarement prise en considération, alors qu'elle représente probablement une cause majeure d'abandon des tentatives de transformation, qui s'exprime avec encore plus de puissance face aux promesses de l'intelligence artificielle.

Le dilemme de l'innovateur – la paralysie qu'induit l'idée que la nouveauté risque de rendre obsolète un modèle existant, alors qu'il semble toujours performant – en est une manifestation connue. Introduisons maintenant l'hypothèse d'un système qui prend des décisions de manière plus ou moins autonome grâce à des algorithmes d'apprentissage automatique : il y a là de quoi faire définitivement hésiter à passer à l'acte, sauf dans les applications les plus triviales ou dans les cas où l'apport de l'IA reste minime.

L'appréhension est aujourd'hui à son comble, car jamais auparavant n'a-t-il pu être envisagé de confier les commandes des processus d'entreprise à des logiciels. À ce jour, les progrès de l'informatisation ont en effet été consacrés (presque) exclusivement à l'automatisation de tâches, en maintenant le pilotage entre les mains d'un humain. Or l'intelligence artificielle porte en elle le bouleversement ce principe, en dépit du mythe rassurant, ressassé à l'envi, de la machine aidant l'homme dans son travail.

Voilà pourquoi les initiatives qui aboutissent mettent en œuvre des approches relativement peu ambitieuses, avec des technologies largement éprouvées, dans des domaines où l'analyse de données est déjà en vigueur depuis longtemps (la détection de fraude ou le calcul de scores de crédit, par exemple). Mais s'il est question d'utiliser une solution émergente pour changer radicalement les méthodes habituelles de l'entreprise (surtout vis-à-vis des clients), la peur de casser ce qui fonctionne prend le dessus.

Une illustration des effets de réflexes de ce genre est apparue dans l'actualité il y a quelques jours, quand des critiques se sont manifestés en réaction à une proposition de loi américaine en faveur de l'utilisation de nouvelles solutions pour évaluer la fiabilité financière des consommateurs écartés du système. Leur argument principal (en excluant des motivations qui seraient moins avouables) est typique de l'horreur de l'inconnu, puisqu'il fantasme des risques de régression pour ceux qui pourraient en bénéficier !

C'est donc une autre catégorie de préparation qu'il faut inclure dans les démarches d'innovation à fort potentiel disruptif, dont celles qui recourent à l'intelligence artificielle : la sensibilisation des responsables et des dirigeants à la possibilité de devoir accepter la remise en cause du statu quo. Et celle-ci doit être conduite de façon extensive, avant d'entamer la moindre expérimentation un tant soit peu ambitieuse. À défaut, il se trouvera toujours une voix quelque part (avec un poids suffisant) pour stopper la mise en production, quels que soient les résultats obtenus et les perspectives de bénéfices.

Intelligence Artificielle

lundi 6 août 2018

La face cachée d'Alibaba dans la finance

Taobao
Tout le monde connaît désormais Ant Financial, la filiale d'Alibaba dédiée aux services financiers en tout genre. Mais la place de marché en ligne du géant chinois, Taobao, offre une autre facette, en fournissant depuis quelque temps aux banques et aux sociétés de gestion d'actifs des solutions afin de mieux gérer leurs crédits délinquants.

En amont, c'est à partir d'une expérience de Cinda Asset Management, un des principaux gestionnaires d'actifs de l'empire du milieu, qui mit aux enchères deux prêts sur Taobao en mars 2015, que s'est ouverte une section florissante de cession de crédits non performants sur la plate-forme. Selon l'analyse de Macro Polo, Alibaba serait devenu un acteur majeur, avec un volume d'échanges atteignant 33 milliards de yuan (environ 4 milliards d'euros), pour un peu plus de 1 000 transactions, au quatrième trimestre 2017.

Naturellement, les actifs cédés sont des prêts commerciaux, à des organismes publics (pour une minorité), des entreprises immobilières et industrielles, ou des distributeurs. Le prix de vente moyen est estimé aux alentours de 44% de la valeur faciale. Une particularité des mises aux enchères sur Taobao est qu'elles sont plus transparentes que ne le sont habituellement les opérations de ce genre, révélant notamment des détails sur les garanties (photos à l'appui), sur l'emprunteur (dont sa localisation)…

L'article de Macro Polo ne parle pas du profil des acheteurs mais on peut aisément supposer qu'il s'agit d'institutions financières spécialisées. En effet, à la différence d'eBay, à laquelle la chinoise est souvent comparée, la place de marché d'Alibaba est fréquentée et utilisée autant par le grand public que par les entreprises, pour tous leurs besoins.

Enchères judiciaires de Taobao

En complément des échanges de crédits, Taobao a également pris rapidement de l'ampleur dans un secteur adjacent : l'adjudication des garanties en cas de défaut de l'emprunteur. Approchée dès 2012 par les autorités de sa région d'origine, la plate-forme a progressivement vu son statut en la matière reconnu officiellement par quelques 3 500 cours de justice municipales et provinciales, dans l'ensemble du pays (un passage obligé car la liquidation ne peut être prononcée que par un tribunal).

En 5 ans, 430 000 ventes aux enchères ont ainsi été organisées, pour un montant total collecté de 270 milliards de yuan (34 milliards d'euros). Elles concernent toutes sortes d'« objets », véhicules (3 Boeing 747 étaient listés, récemment), maisons et appartements (voire des immeubles entiers), machines-outils, actions de sociétés…

Le recours au leader du commerce en ligne pour les ventes judiciaires, dorénavant validé par la cour suprême chinoise, permet de dépoussiérer les processus traditionnels – par enchères « physiques », conduites par un commissaire-priseur – avec tous les avantages connus des solutions web : transparence accrue, accélération des démarches, exposition à une audience démultipliée, frais réduits (l'équivalent d'un milliard d'euros aurait été économisé sur l'ensemble des transactions réalisées)…

Voilà un nouvel exemple d'innovation (double) qui ne peut naître que dans un pays émergent, peu entravé par des habitudes séculaires, qui peut prêter à sourire à ses débuts et qui se révèle finalement être extrêmement efficace et positive. Est-il seulement imaginable de voir un jour prochain arriver des ventes de créances douteuses et des adjudications légales sur les plates-formes d'Amazon, eBay ou PriceMinister ?

Actualité repérée grâce à Pascal Bouvier (merci !)

dimanche 5 août 2018

Les données ne remplacent pas l'intelligence

La boule de cristal des données
Entre la gigantesque masse de données disponibles autour de nous et l'extraordinaire puissance des algorithmes permettant de les manipuler, il devient facile de croire qu'une approche analytique suffit désormais à prendre objectivement des décisions optimales. Dans un billet de blog, Niels Hoven nous rappelle utilement que la prudence est de mise.

Dans le domaine du design, qu'il pratique dans son activité de directeur de produit (successivement pour PocketGems, Playdom, Tableau…), l'auteur observe les dérives de la croyance en la toute-puissance de la donnée. En effet, combien de projets sont bâtis aujourd'hui en suivant plus ou moins aveuglément l'évolution de quelques indicateurs clés au fil des développements, sans se poser au préalable les questions essentielles sur leur pertinence et la réalité profonde de ce qu'ils représentent…

Les exemples abondent, depuis le moteur de recherche qui vise à augmenter le nombre de requêtes de ses utilisateurs et pourrait être tenté, pour y parvenir, de fournir des résultats médiocres jusqu'à la plate-forme en ligne qui multiplie les incitations agressives à souscrire un abonnement payant, avec pour effet d'augmenter ses revenus… jusqu'à ce que les visiteurs se lassent des interruptions intempestives, en passant par les tutoriels dont le contenu est appauvri afin de garantir qu'ils sont parcourus jusqu'à leur terme.

Le défaut dans tous ces cas est le biais introduit automatiquement par le choix du critère d'évaluation de la valeur délivrée au client. Si on n'y prend pas garde et si on se concentre exclusivement sur cette référence, on perd de vue qu'un changement dans un produit, même minime, a des répercussions potentiellement complexes sur l'ensemble de l'expérience de l'utilisateur. Que le taux de transformation en abonnés payants ait crû n'aura plus beaucoup d'importance quand les internautes auront déserté le site.

Il ne s'agit pas ici de dénigrer l'intérêt de disposer de données extensives et d'instruments de mesure performants pour quantifier la qualité perçue. En revanche, la clé est de ne pas considérer les résultats qu'ils fournissent comme une fin en soi mais bien comme des informations aidant à comprendre les comportements des clients, qu'il faut ensuite impérativement replacer dans un contexte global. Ce ne sont que des outils destinés à alimenter les réflexions et les analyses, en aucun cas à s'y substituer !

Le danger est plus insidieux qu'il n'y paraît. Les designers qui abandonnent tout recours à leur intuition et préfèrent réaliser des tests A/B systématiques (consistant à tester simultanément deux versions distinctes d'un produit pour sélectionner celui qui obtient la meilleure réponse des utilisateurs) prennent non seulement le risque d'oublier la finalité de leur travail mais mettent aussi en danger la cohérence de leur démarche, en multipliant des expérimentations désordonnées dans une vaine chasse aux indicateurs.

Bien au-delà du design, à l'ère de l'intelligence artificielle omniprésente (et généralement surestimée), la leçon que nous donne Niels Hoven peut s'appliquer à d'autres usages des données. Même si les technologies actuelles semblent capables de prouesses spectaculaires, elles ne remplacent pas (encore ?) les cerveaux humains, qui restent indispensables pour prendre du recul et aborder un problème dans son ensemble.

La boule de cristal des données

samedi 4 août 2018

Starling se lance dans la « bank as a service »

Starling Bank
Depuis sa naissance, Starling Bank a été conçue dans un esprit d'ouverture, caractérisé notamment par la mise à disposition d'API, permettant aux développeurs d'accéder à tous ses services, et la création, par la suite, d'une place de marché sur laquelle ses partenaires peuvent distribuer les offres qu'ils intègrent avec la banque.

La jeune pousse britannique franchit aujourd'hui un pas supplémentaire dans cette stratégie en commercialisant désormais sa technologie (et sa licence bancaire) sous forme de service. Grâce à cette nouvelle offre, les entreprises qui le désirent – acteurs de la FinTech, du commerce de détail, de l'économie de partage… – vont pouvoir ajouter les produits et services financiers de Starling – compte courant ou d'épargne, carte de crédit… – au sein de leurs propres solutions, en quelques lignes de code.

La première organisation à profiter de la nouveauté est la filiale de Raisin au Royaume-Uni. Forte de sa collaboration avec Starling, celle-ci conquiert une autonomie qui tendait à lui manquer dans son activité de courtage en produits d'épargne. En effet, elle va pouvoir maintenant proposer à ses clients d'ouvrir un compte courant, se donnant ainsi une plus grande marge de manœuvre dans la gestion de leurs fonds, et bénéficier également d'un accès direct à l'infrastructure de paiement à laquelle la néo-banque est connectée.

Un détail notable de l'accord conclu entre les deux partenaires est qu'il est à double sens. En complément de l'inclusion des services de Starling dans l'offre de Raisin, il est donc aussi prévu, à terme, d'inscrire le catalogue de la seconde sur la place de marché de la première, avec ses produits fournis par différents établissements (y compris, potentiellement, des concurrentes de la banque). Chacune érige de la sorte sa plate-forme, l'une visant à s'imposer comme une sorte d'intermédiaire universel pour tous les besoins bancaires et l'autre spécialisée sur l'optimisation de l'épargne.

La clé ici est de comprendre que tous les consommateurs ne recherchent pas les mêmes solutions. Certains préféreront s'adresser directement à Raisin, quitte à ouvrir un compte secondaire pour faciliter le traitement de leurs opérations. D'autres se contenteront de l'accès à ses services (peut-être un peu moins riches) à travers leur banque habituelle. Il est possible que l'une de ces options n'aient pas vocation à perdurer. Mais, pour les deux startups, il vaut d'explorer toutes les opportunités de séduire les clients et se placer en position de satisfaire leurs attentes dans toute leur diversité.

Starling Bank

vendredi 3 août 2018

Square ouvre l'encaissement aux développeurs

Square
Depuis qu'elle a littéralement inventé le concept d'acceptation des paiements par carte sur smartphone, Square a toujours cherché à enrichir l'expérience qu'elle délivre aux commerçants, avec des solutions globales et personnalisées. Cette stratégie aboutit logiquement à l'ouverture de ses API d'encaissement aux développeurs.

Le nouveau « Square Reader SDK », qui s'intègre de manière standard dans les plates-formes de développement logiciel pour iOS et Android, permet, en quelques lignes de code, d'ajouter à toute application mobile la capacité d'enregistrer des paiements par l'intermédiaire des lecteurs de carte connectés au téléphone qui ont fait le succès de la startup. L'objectif est de favoriser la conception de solutions adaptées aux particularités des métiers et domaines que les outils existants ne gèrent pas parfaitement.

Les premiers partenaires de Square ont ainsi créé, entre autres, un kiosque de prise de commande en libre-service pour une petite chaîne de restauration (bien que le site dédié aux développeurs prohibe l'utilisation sur des terminaux sans opérateur), un taximètre de nouvelle génération ou encore une application de vente de médicaments pour les professionnels de la santé (respectant toutes les contraintes spécifiques au secteur). Dans tous les cas, l'enjeu est « simplement » d'insérer le geste de paiement dans le parcours du professionnel, de la manière la plus transparente possible.

SDK d'encaissement de Square

Naturellement, Square n'est pas totalement novice en matière d'ouverture de ses systèmes et sa place de marché, lancée il y a deux ans, compte aujourd'hui une centaine de titres, autorisant les commerçants à assembler un ensemble cohérent de logiciels – de comptabilité, de gestion d'inventaire, de facturation, de distribution en ligne… – autour de leur plate-forme d'encaissement et de gestion de point de vente, pour gérer leur activité de bout en bout. Cette offre complémentaire pourra donc bientôt également accueillir des substituts aux solutions originales de la jeune pousse.

On pourrait arguer que Square a mis longtemps à s'ouvrir, alors que son principal émule européen, iZettle (acquis par PayPal au printemps dernier), proposait des API dès 2012… Rétrospectivement, il n'y a pourtant rien à reprocher à la démarche : l'ambition initiale de l'américaine était de fournir aux petits commerçants un outil de vente complet, mais simple et prêt à l'emploi. Ce n'est qu'avec l'arrivée de clients plus importants que de nouveaux besoins émergent, justifiant le développement d'un écosystème étendu (facilité, en outre, par l'existence d'une large base d'utilisateurs potentiels).

L'heure est désormais venue pour le trublion de s'attaquer sérieusement à ces segments de marché plus traditionnels, déjà équipés de systèmes d'encaissement plus ou moins sophistiqués. En procurant à ces acteurs les moyens (aisément accessibles) de définir eux-mêmes l'expérience de paiement qu'ils désirent offrir à leurs clients, Square marque immédiatement sa différence et leur apporte une valeur unique.

jeudi 2 août 2018

Gartner : la pyramide de l'expérience client

Gartner
Toutes les entreprises s'engagent dorénavant dans l'optimisation de l'expérience qu'elles offrent à leurs clients. Pourtant, la plupart d'entre elles ne savent pas clairement ce que cet objectif recouvre et encore moins comment en mesurer les résultats. Le cabinet Gartner propose une échelle de valeurs pour formaliser les bénéfices des initiatives.

Sous forme de pyramide, elle distingue simplement et clairement 5 niveaux successifs de réponse aux attentes des clients, du plus trivial au plus ambitieux, du plus commun au plus exceptionnel, du critère primaire au véritable différenciateur concurrentiel. Sa progression est déterminée en fonction de 4 grands facteurs : le type d'événement déclenchant l'action, l'effort requis de la part du client, la complétude de la solution et le changement de perception qu'elle suscite (l'« enchantement » plus que la satisfaction).

À la base de l'édifice figure le stade initial de la communication : consistant à savoir restituer les informations dont peut avoir besoin l'utilisateur où et quand elles lui sont nécessaires, il est caractéristique des premières générations de services en ligne et mobiles. Juste au-dessus, la plupart des organisations (pas toutes !) s'attachent désormais à être réactives. Il s'agit alors de se mettre en position d'écouter les problèmes que rencontrent les clients et de les gérer au mieux, le plus rapidement possible.

Au troisième étage, celui de l'engagement, pour lequel les exemples deviennent rares, l'enjeu est de capter les besoins uniques exprimés, de les comprendre et de leur apporter une réponse optimale. Viendra ensuite l'échelon pro-actif, grâce auquel l'entreprise pourra anticiper les attentes des clients et les prendre en charge avant qu'il ne les formulent. Enfin, en haut de la pyramide, le niveau de l'évolution promet une expérience capable de leur donner le sentiment d'être meilleur, plus puissant, plus en sécurité…

Gartner – Pyramide de l'Expérience Client

L'objectif de Gartner avec cette pyramide est, d'abord, d'encourager les responsables de projets à évaluer leurs initiatives et les entreprises à mesurer leur maturité (dans la durée), puis de les inciter à revisiter leurs parcours clients afin de progresser sur l'échelle. Pour matérialiser cette idée, je vous propose maintenant un petit exemple, qui m'est directement inspiré par un récent billet de Remco Veenenberg s'interrogeant sur la pertinence du concept de gestion de finances personnelles (PFM).

Plus personne (ou presque) ne conteste que ces outils, dans leur incarnation actuelle, ne sont que peu adoptés par les consommateurs et tous les acteurs cherchent à les rendre plus utiles (et utilisés). Un cas d'école pour la pyramide de l'expérience client. En effet, dans la majorité des cas, les solutions existantes se contentent de fournir de l'information (le bas de l'échelle) et la valeur délivrée est minimale alors que la participation demandée à l'utilisateur est relativement lourde (par exemple la création d'un budget).

Comment faire mieux ? En gravissant les 4 niveaux suivants : faire du PFM un assistant personnel qui offre des solutions en cas d'incident (découvert bancaire, paiement frauduleux…) puis en réponse aux projets de vie du consommateur (épargner pour ma retraite, choisir un crédit immobilier…), avant de passer aux capacités prédictives (suggérer un prêt dans un parcours d'achat de voiture…) et viser le stade ultime du coaching (vous devriez vous préoccuper des études futures de vos enfants…).

Bien sûr, la réalité sera certainement un peu plus complexe que cela. Mais une simple projection de ce genre peut constituer un point de départ concret pour une réflexion plus large… et une feuille de route. Et le principe est évidemment déclinable sur une multitude de domaine différents et, en particulier, sur toutes les composantes d'une stratégie « digitale ». Sans oublier que les transformations concernent aussi les collaborateurs de l'entreprise et que la pyramide de l'expérience leur est également applicable.

mercredi 1 août 2018

Ebay suit Amazon sur le crédit

eBay
Les banques sont-elles les mieux placées pour fournir un crédit aux petites entreprises ? La question peut légitimement se poser quand, dans la foulée d'Amazon, l'autre géant du commerce en ligne, eBay, conclut un partenariat avec Square afin de proposer des prêts attractifs aux vendeurs les plus performants de sa plate-forme.

Simple déclinaison de la solution existante Square Capital, le principe de l'offre est tout à fait similaire à ce qui devient de fait un standard du financement pour le secteur de la vente de détail. Les marchands éligibles se voient donc accorder automatiquement – au sein de leur tableau de bord – la possibilité d'obtenir en quelques clics un prêt de 500 à 100 000 dollars, utilisable pour toutes sortes de besoins, qu'il s'agisse d'une avance pour régler des salaires, d'un achat d'équipement ou de lancer une campagne marketing.

La clé de l'initiative tient naturellement à la sélection des bénéficiaires, qui repose, sans surprise, sur de puissants algorithmes d'analyse exploitant les données disponibles sur leur activité. Dans la version originale de Square, celles-ci sont captées à travers l'usage des outils d'encaissement que la jeune pousse met à leur disposition. Pour eBay, tous les échanges enregistrés sur la place de marché – à la fois les transactions mais aussi les conversations, avis, commentaires… – constituent une source encore plus riche.

Autre caractéristique commune à toutes ces solutions (outre la promesse d'une mise à disposition des fonds en quelques heures), dont il faut supposer qu'elle sera également mise en œuvre par eBay, le prélèvement direct des mensualités de remboursement sur les rentrées d'argent du commerçant permet d'en simplifier la gestion pour ce dernier et, surtout, du point de vue du fournisseur du crédit, de mieux maîtriser les risques de défaut (qui, de fait, sont extrêmement faibles, selon l'expérience d'Amazon).

Square Capital

Pour revenir à mon interrogation initiale, les banques se trouvent en position de faiblesse par rapport à ces nouvelles approches, sur au moins 3 plans distincts. Tout d'abord, grâce à leur technologie, les acteurs émergents sont capables de répondre aux besoins d'une clientèle qui échappe (plus ou moins entièrement) à leurs méthodes traditionnelles d'évaluation des risques. Or cette cible, importante, est prête à souscrire des prêts à des taux relativement élevés – même s'ils sont en-deçà du coût des cartes de crédit (il est question de 15% chez Amazon) – avec la solvabilité requise.

D'autre part, les plates-formes de e-commerce ou de paiement constituant le cœur de l'activité des entreprises visées, elles sont en première ligne lors d'une recherche de financement, d'autant plus qu'elles adoptent une démarche pro-active. Mais, en filigrane, leur principal avantage concurrentiel est certainement leur connaissance intime de leurs clients et de leurs attentes, fondée sur leur présence permanente (bien que virtuelle, et intéressée) à leurs côtés. C'est une place que les banques ont perdu avec l'évolution « digitale » du monde et qu'elles auront les plus grandes difficultés à reconquérir.

mardi 31 juillet 2018

ING agit vraiment pour le développement durable

ING
Parce qu'il devient de plus en plus difficile de nier le réchauffement climatique, le développement durable (re)devient actuellement un sujet à la mode. Parfois même il arrive qu'il soit considéré pour un peu plus que l'objet de communication sans substance que lui accordent bien des organisations simplement désireuses de sauver les apparences.

Ainsi, dans le secteur bancaire, les initiatives de financement des entreprises vertueuses en matière de responsabilité sociale ou environnementale se répandent rapidement. Sans vouloir les déconsidérer, il faut tout de même en relativiser l'importance, soit que les critères de sélection retenus tendent à manquer de transparence soit, plus trivialement, qu'elles s'adressent à des structures qui, indépendamment de leur engagement en matière de RSE, répondent aux exigences de performance habituelles.

Avec son « prêt pour l'amélioration du développement durable » (« sustainability improvement loan »), ING prend en quelque sorte le contrepied de cette approche plutôt passive. Tout d'abord, elle part d'un constat essentiel : la perfection n'existe pas et l'enjeu, aujourd'hui, est de faire tout ce qui est possible pour que les pratiques progressent dans le bon sens, quelle que soit la situation préalable de l'entreprise. Son produit vise donc à récompenser concrètement les avancées réalisées, sur la durée du crédit.

ING Sustainability Improvement Loan

En pratique, l'idée se traduit par un prêt dont le taux d'intérêt, initialement fixé au niveau des standards du marché, va être régulièrement ajusté, à la hausse ou à la baisse, en fonction de l'évolution d'un indice de développement durable convenu en commun lors de la signature du contrat, et qui peut porter sur différentes conditions, de la préservation de la biodiversité aux standards sociaux des fournisseurs, en passant par les politiques d'achats écologiques. La banque accompagne ici réellement les efforts de ses clients !

ING a déjà accordé plusieurs de ces crédits au cours des derniers mois et, dans certains cas, d'autres banques (ABN AMRO, notamment) l'ont rejointe dans sa démarche. Les premières entreprises ayant bénéficié de ce financement innovant semblent être de celles qui ont déjà une longue histoire dans le développement durable, peut-être parce qu'elles sont les plus confiantes dans leur capacité à faire encore mieux. Il s'agit maintenant d'inciter les « retardataires » à essayer de profiter d'avantages directs à s'améliorer.

Pour conclure, réjouissons-nous de voir, pour une fois, une banque agir effectivement en faveur du développement durable au lieu de se contenter, comme tant de ses consœurs, de repeindre en vert ses activités usuelles. Le véritable engagement ne consiste pas seulement à publier des annonces triomphantes surfant sur des succès collatéraux : il faut aussi participer matériellement à l'effort et, par exemple, changer radicalement la manière dont les produits financiers sont commercialisés afin de créer une différence.

lundi 30 juillet 2018

Une banque peut-elle rivaliser avec Amazon ?

DBS Bank
Depuis que les autorités singapouriennes ont autorisé les banques à opérer des places de marché de biens et de services, DBS multiplie les initiatives : après les véhicules d'occasion et l'électricité, elle se lance maintenant dans l'immobilier, toujours avec les mêmes recettes. Pourrait-elle devenir un acteur crédible du e-commerce ?

Comme pour ses plates-formes précédentes, la banque a élaboré sa nouvelle « Property Marketplace » en collaboration avec des partenaires (deux dans un premier temps, un troisième étant déjà annoncé), spécialistes locaux des petites annonces immobilières. Elle accueille à la fois les candidats à l'achat et à la location – pour des propriétés mises sur le marché par des particuliers ou des agences – ainsi que les offreurs de biens, ceux-ci étant cependant redirigés vers le site existant d'un des opérateurs associés.

Également dans la même veine que pour son intrusion dans l'automobile, DBS veut procurer aux visiteurs un parcours complet et transparent dans la recherche de la résidence de leurs rêves. À ce stade, cette vision se traduit seulement par la présence d'un service extrêmement trivial d'estimation de la capacité d'achat du prospect, à partir duquel lui est proposé un accès direct aux biens correspondants et, naturellement, l'amorçage des démarches auprès de la banque en vue d'obtenir un financement.

DBS Property Marketplace

L'ambition de la banque est d'aller beaucoup plus loin dans cette direction. Elle évoque notamment la possibilité de dématérialiser toutes les opérations requises, de la souscription d'un crédit à la conclusion d'une acquisition en passant par la signature d'un bail, ou encore l'intégration de services complémentaires, qui seront apportés par d'autres fournisseurs pour enrichir progressivement la place de marché : énergie, accès internet et télévision, rénovation, déménagement, entretien et nettoyage…

Afin de convaincre ces entreprises de rejoindre sa « Property Marketplace », DBS fait valoir un argument imparable : elle est la banque de la quasi-totalité de la population de Singapour (5 millions de clients pour un peu plus de 5,6 millions de résidents !), à qui elle va donc exposer directement leurs produits et services. Et elle pourrait aussi ajouter qu'elle bénéficie d'un niveau de confiance élevé auprès de la majorité d'entre eux.

Dans une certaine mesure, DBS semble vouloir répéter de la sorte l'histoire d'Amazon, qui, à partir de sa base de clientèle fidèle conquise d'abord sur sa librairie en ligne, a pu ensuite imposer une place de marché quasiment universelle. En introduisant une expérience client transparente de bout en bout (certes appréciable principalement sur des achats d'importance, tels que voitures et logements), elle apporte en outre une dimension qui rend son approche d'autant plus pertinente pour les consommateurs.

dimanche 29 juillet 2018

BPCE démocratise les programmes de fidélité

BPCE
Traditionnellement, les programmes de fidélité étaient l'apanage des grandes enseignes de la distribution, disposant des moyens nécessaires pour gérer les arcanes de plates-formes dont la performance est proportionnelle à la complexité. Le groupe BPCE offre désormais aux petits commerçants la possibilité de lutter à armes égales.

Sous le nom de Fid Pro dans le réseau Banque Populaire et CE Boost Fid du côté des Caisses d'Épargne, la banque vise à fournir à sa clientèle de PME des outils professionnels réservés jusqu'alors à une minorité de marchands. Plus besoin de s'en remettre à des approches artisanales, sans véritable suivi, pour tenter d'inciter les consommateurs à revenir régulièrement dans leur boutique, les commerçants ont maintenant accès à un système complet, flexible et simple à mettre en œuvre.

L'exploit est rendu possible par une exploitation intelligente des ressources déjà en place. Ainsi, en premier lieu, le support de la connaissance du client est matérialisé par sa carte bancaire et c'est le terminal de paiement qui, via l'installation d'un logiciel dédié, sert à capter toutes les informations sur ses achats et appliquer les éventuelles promotions qui lui sont réservées. Aucune infrastructure supplémentaire n'est requise, un portail en ligne permettant au marchand de suivre et piloter son programme à sa guise.

Fid Pro Banque Populaire

En pratique, le client est invité à adhérer au moment de régler son achat : il lui suffit de saisir son numéro de téléphone sur le TPE pour recevoir un SMS contenant toutes les instructions pour finaliser son inscription. Dès lors, chacune des transactions qu'il effectue avec la même carte de paiement est associée à son compte. Selon son profil, le commerçant va ensuite pouvoir lui proposer toutes sortes d'offres, depuis des réductions sur ses prochaines dépenses jusqu'à des invitations à des événements.

Pour sa part, le professionnel dispose d'un vrai tableau de bord de gestion de la relation client, sur lequel il peut à tout moment surveiller l'évolution de ses ventes, de la récurrence des visites, du montant moyen des paniers… et définir les caractéristiques de ses actions commerciales spécifiques. S'il le souhaite ou s'il ne se sent pas suffisamment à l'aise pour le faire seul, il peut même recourir à l'assistance d'un expert marketing délégué par BPCE pour concevoir et déployer son programme de fidélité.

Dans l'absolu, la solution n'est peut-être pas parfaite – notamment parce qu'elle est réservée aux commerces dans lesquels le paiement par carte est généralisé et aux consommateurs utilisant toujours la même carte – mais elle représente un compromis idéal pour les boutiques qui n'ont pas d'autre option à leur portée. Et, du point de vue de la banque, elle représente un excellent exemple de capitalisation sur les éléments existants de sa relation avec ses clients pour offrir un nouveau service pertinent.