C'est pas mon idée !

jeudi 25 mai 2017

Quand Google capte les données de paiement

Google
Quelles que soient ses tentatives de diversification, le cœur de métier de Google reste l'analyse de données et la publicité, sur lesquelles le dernier mot est loin d'avoir été prononcé. Une conférence dédiée au marketing a donné l'occasion de découvrir ses dernières avancées en la matière, se rapprochant toujours plus des paiements…

En perpétuelle quête d'amélioration de l'efficacité des campagnes publicitaires de ses clients (qui constituent toujours la majorité de ses revenus), le géant du web met en œuvre de puissants moyens de mesure de performance. Son objectif est, logiquement, de prouver aux annonceurs que les budgets qu'ils consacrent au marketing apportent des résultats concrets. Pour ce faire, il lui faut donc être capable d'identifier, dans le parcours du consommateur, les étapes et les critères clés de la décision d'achat.

Or la tâche devient ardue quand les supports de communication se multiplient à l'infini. Il est désormais admis que les recherches sur le web, les consultations des pages de marques sur les réseaux sociaux, les mailings de masse ou individualisés, les spots publicitaires télévisés… influent tous – voire déterminent – les choix, que ceux-ci concernent des dépenses en ligne ou en boutique. Mais comment savoir, dans ce fourmillement de sollicitations, lesquelles ont un impact réel sur les comportements ?

Naturellement, Google fournit depuis longtemps la première partie de la réponse, en proposant ses solutions (AdWords et DoubleClick, notamment) sur l'ensemble de ces médias. La nouvelle offre « Attribution 360 » (issue du rachat d'Adometry) complète le dispositif. Grâce à des techniques modernes d'analyse de données (« machine learning »), elle suit le consommateur pas à pas dans sa démarche de prospection, jusqu'au dernier clic, et évalue la contribution de chaque stimulation publicitaire.

Par le biais de son système actuel d'évaluation de la fréquentation, Google est en mesure de corréler ces mesures aux visites en magasin. Cependant, il manque encore le dernier maillon : l'achat effectif. Alors, pour certaines entreprises, il sera rapidement possible d'importer leurs données de transactions dans « Attribution 360 » afin d'obtenir une analyse de bout en bout. Et, pour toutes, à terme, les informations seront obtenues via des partenaires de Google (vraisemblablement les émetteurs de cartes et autres intermédiaires), qui couvriraient déjà 70% des opérations réalisées aux États-Unis.

Avec cette initiative, le géant technologique poursuit la même stratégie qui justifie également ses efforts de longue date autour du porte-monnaie mobile : accumuler un maximum d'informations sur ses utilisateurs pour alimenter son énorme machine publicitaire. Ce qu'elle révèle au passage, qui surprendra un peu plus, c'est que des institutions financières sont désormais prêtes à lui vendre les données de leurs clients. Voilà de quoi susciter quelques craintes pour la vie privée, mais aussi des réactions parmi les entreprises qui hésitent éternellement à valoriser leurs gisements de données…

Google Attribution

mercredi 24 mai 2017

L'IA devient stratégique pour U.S. Bank

U.S. Bank
Depuis plusieurs mois déjà, les progrès de l'intelligence artificielle ont suscité le lancement de nombreuses expérimentations dans les institutions financières. Mais, s'il faut en croire une récente offre d'emploi (dénichée par Bank Innovation), pour U.S. Bank, le moment est maintenant venu de passer à une approche plus industrielle.

La cinquième banque américaine est à la recherche d'un responsable des pratiques d'intelligence artificielle et d'apprentissage automatique (« machine learning »), pour rejoindre son groupe d'innovation (il n'est tout de même pas encore question d'une direction opérationnelle). Sa mission consistera, avec un certain niveau d'autonomie mais en collaboration avec les autres directeurs, à animer et coordonner la création et le développement de produits, ainsi que la stratégie d'entreprise en la matière.

Derrière ces généralités, les ambitions affichées ne se contentent pas d'études et de projets pilotes. Non seulement la future recrue devra-t-elle définir et implémenter des modèles d'affaires complets, elle devra également se mettre en position de recommander et piloter des initiatives concrètes, susceptibles, à un horizon de 3 ans, d'aboutir à des produits commercialement viables, générateurs de chiffre d'affaires et, potentiellement, de profits significatifs. Les domaines visés sont vastes, entre amélioration des ventes et réponse à de nouveaux besoins clients, en passant par l'efficacité de la banque.

En filigrane, U.S. Bank est donc clairement en train de faire le premier pas vers une introduction généralisée de l'intelligence artificielle dans tous ses métiers, avec une approche structurée et cohérente. Ce qui peut surprendre le plus dans la démarche est l'échelle de temps évoquée : parler de 3 ans (ou même un peu plus) pour commencer à mettre l'organisation en ordre de marche peut sembler court. En réalité, il est quasiment certain que, les progrès s'accélérant de manière exponentielle, la révolution est proche.

Dans les prochains mois, il deviendra facile d'identifier les banques qui auront le plus de chances, à terme, de survivre au raz-de-marée des évolutions technologiques et « digitales » : ce seront celles qui, à l'instar d'U.S. Bank, se positionneront sur les sujets les plus disruptifs (qu'il faudra savoir détecter) avec une vision stratégique et non simplement en dilettante touche-à-tout, passant d'une expérimentation à l'autre…

Offres d'emploi U.S. Bank

mardi 23 mai 2017

TransferWise, Acte II : le compte bancaire

TransferWise
À peine plus de 6 ans après son lancement, TransferWise a atteint le point d'équilibre avec sa révolution des transferts d'argents. Pour les fondateurs d'une des rares licornes de la FinTech européenne, ce jalon est l'occasion de passer à la vitesse supérieure, en créant le compte courant des petites entreprises ignorant les frontières des devises.

S'il fallait encore une démonstration du pouvoir de transformation des nouveaux entrants sur les domaines les plus poussiéreux du secteur financier, TransferWise pourrait en être l'archétype. Grâce à son modèle opérationnel optimisé et à sa promesse de tarifs réduits et, surtout, totalement transparents, la jeune pousse a connu une croissance fulgurante (mais parfaitement saine) qui lui permet d'affirmer qu'elle opère désormais environ 10% des transferts internationaux du Royaume-Uni !

Mais ce n'était là qu'une première étape et ses ambitions grandissent… Sa nouvelle offre « Borderless account » est ainsi destinée à éradiquer les frustrations vis-à-vis des banques des petites entreprises et autres travailleurs indépendants dont les activités franchissent les frontières. Disponible initialement au Royaume-Uni et dans la zone Euro, elle consiste en un compte bancaire multi-devises possédant une déclinaison (avec identifiant local – IBAN ou équivalent) britannique, européenne et américaine.

En pratique, cette solution originale peut gérer simultanément des fonds en 15 devises différentes, entre lesquelles les échanges sont libres (par l'intermédiaire de la plate-forme de TransferWise, selon ses conditions habituelles), tandis que les mouvements (dépôts et virements) réalisés dans chacune des 3 zones d'implantation (qui seront progressivement étendues) sont traités comme des opérations domestiques, et, par conséquent, sans aucun frais de change. La banque du monde globalisé, en quelque sorte…

TransferWise Boundless Account

La promesse est alléchante : avec ce compte, finies les ponctions exorbitantes lorsqu'un consultant britannique se fait rémunérer en dollars par un client américain ou lorsqu'une société basée en Europe continentale vend ses produits en Angleterre…

En 2017, il semble évident que la cible visée par le « Borderless account » représente déjà une proportion non négligeable d'entreprises, vouée à croître, à laquelle les banques traditionnelles n'ont aucune réponse satisfaisante à apporter. En appliquant les recettes qui ont déjà fait leurs preuves – transparence et coûts modérés, notamment – dans une approche qui se positionne dans le prolongement de son activité d'origine, TransferWise a donc toutes les chances de capitaliser sur son succès et fidéliser ses clients.

L'extension du même principe aux particuliers est déjà envisagée, tout comme l'attribution d'une carte de débit, qui ferait alors de TransferWise une véritable « néo-banque », et une concurrente sérieuse des acteurs historiques, sur un segment de clientèle a priori attractif. TransferWise suit en cela une tendance émergente dans la FinTech, de partir d'un métier spécialisé (crowdlending, PFM…) pour, ensuite, attaquer un marché de plus en plus large. Et les arguments de ces startups commencent à être convaincants…

lundi 22 mai 2017

Ageas gère les sinistres à l'intelligence artificielle

Ageas
Même s'il reste toujours exagéré de parler d'intelligence artificielle, les nouvelles techniques d'analyse de données continuent à investir les processus traditionnels de l'assurance. Ainsi pour Ageas UK, l'évaluation des dommages aux véhicules accidentés est maintenant prise en charge par les algorithmes d'une jeune pousse, Tractable.

Le principe de la solution mise en place est finalement simple : grâce aux extraordinaires progrès du traitement d'images, il devient possible de concevoir un logiciel capable de déterminer avec précision les réparations nécessaires à partir des photographies de la voiture endommagée. Pour un assureur, il représente une excellente opportunité d'améliorer la fiabilité de ses opérations, de réduire la fraude et d'accélérer la résolution des dossiers de sinistres, pour la plus grande satisfaction des clients.

Après une phase de test préliminaire, couronnée de succès, au cours de laquelle des milliers d'images de véhicules accidentés ont été soumises à son système, Ageas passe désormais à un déploiement plus large, toujours dans un mode expérimental. La première cible en sera son réseau de réparateurs agréés, dont les devis pourront être validés automatiquement, en quelques secondes, tandis que les anomalies seront signalées à un spécialiste humain chargé de prendre le relais en cas de suspicion de fraude.

Dans ce qui semble devenir la norme en la matière, la compagnie d'assurance vante l'intérêt pour les experts qui étaient jusqu'alors responsables de ces tâches de pouvoir se concentrer sur les dossiers les plus complexes, laissant le robot s'occuper du « tout venant », peu valorisant. Il ne faut cependant pas se voiler la face : de toute évidence, un certain nombre d'emplois sont directement menacés par le niveau d'automatisation introduit avec la technologie de Tractable. Et nous n'en sommes qu'au début…

Il faudrait pourtant sérieusement se préoccuper de la question, de toute urgence. Les avancées prodigieuses de l'intelligence artificielle dans toutes sortes de domaines – qui, très souvent, ne se contentent pas de remplacer l'humain pour plus d'efficacité mais apportent également une valeur irrésistible aux clients – vont bientôt submerger les entreprises, sans aucune possibilité de retour en arrière. À défaut de préparation, les belles promesses de l'automatisation se transformeront vite en désastre sociétal.

Tractable

dimanche 21 mai 2017

Les petites entreprises oubliées par les banques

Banque de France
Quand la Fédération Bancaire Française vante [PDF] régulièrement les efforts de ses membres en faveur du financement de l'économie, les statistiques trimestrielles de crédit publiées par la Banque de France montrent une situation plus contrastée, dans laquelle les très petites entreprises (moins de 10 salariés) sont particulièrement mal servies.

Bien sûr, les 911 milliards d'euros de crédits accordés globalement aux entreprises en 2016, qui permettent notamment de répondre à 90% des demandes de crédit d'investissement des PME, paraissent justifier les protestations des banques quand elles se voient reprocher d'être trop prudentes. Même le taux logiquement plus faible de satisfaction des besoins des TPE, à 82% au premier trimestre 2017, reste plutôt flatteur et devrait leur donner les moyens d'envisager sereinement leur développement.

Malheureusement, le tableau est beaucoup plus sombre en matière de financement de trésorerie : si les PME obtiennent les crédits qu'elles sollicitent dans plus de 80% des cas, plus d'une demande sur trois émanant d'une petite structure est rejetée. Or il est question là de la survie de ces acteurs qui, avant d'envisager une quelconque expansion, doivent commencer par stabiliser leur fonctionnement. Rappelons qu'un quart des défaillances d'entreprises seraient dues à des retards de paiement…

Comme le souligne un article du Figaro Économie, une des principales raisons de la défiance des banques vis-à-vis des TPE est la perception (raisonnable) d'un risque élevé, qui peut lui-même être attribué au fait (anormal) qu'elles ne connaissent pas ces clients. La relation étroite qui existait autrefois entre entrepreneurs et conseillers a plus ou moins disparu, entraînant directement la perte d'une source essentielle d'information (et d'empathie) qui transforme désormais le demandeur de crédit en un dossier anonyme.

À l'origine du phénomène, la transition vers la banque à distance – que ce soit avec les automates, les centres d'appel, les services en ligne, les applications mobiles… – affecte la fréquentation des agences, donc les opportunités de contacts et d'établissement d'une confiance mutuelle. S'enchaîne ensuite un effet boule de neige, avec la fermeture des agences presque désaffectées et l'augmentation du nombre de clients attribués aux conseillers, qui conduit à son tour à une déliquescence de la maîtrise des dossiers…

Il n'y a pourtant pas de fatalité ! Aujourd'hui, la connaissance des PME peut emprunter des voies nouvelles, plus « digitales », accompagnant l'évolution des comportements. Les exemples de solutions ne manquent pas : quand des startups telles qu'Estimeo ou Early Metrics (qui a récemment signé un partenariat avec LCL) sont capables d'évaluer la fiabilité de jeunes entreprises, les banques devraient être en mesure, avec les masses de données auxquelles elles ont accès, de tout savoir sur leurs clients…

L'enjeu est d'autant plus important que les petites structures ne disposent pas de beaucoup d'alternatives quand elles souhaitent financer leur trésorerie, même parmi les acteurs émergents (on peut citer Finexkap pour l'affacturage ; quant au crowdfunding, il devrait en principe être réservé à l'investissement). Alors, quand les banques se mettront-elles à faire entrer leurs processus de connaissance client dans l'ère digitale ?

L'année de la banque en 2016

samedi 20 mai 2017

Nouvelle offensive de Google dans le paiement

Android Pay
Pas à pas, au fil des mois, Google poursuit inlassablement ses efforts dans le monde des paiements, jusqu'à ce que doive arriver le jour où les acteurs historiques réaliseront qu'ils se sont laissés dépasser… Sa dernière conférence I/O a été l'occasion, entre autres, de l'annonce d'une offensive majeure dans les services complémentaires.

Mercredi dernier, Google présentait en fait toute une série de nouveautés destinées à enrichir la galaxie Android Pay. Citons pour commencer ce qui tient plus du rattrapage technologique que de l'innovation : la mise à disposition prochaine d'une interface (API) permettant d'intégrer simplement les paiements sur un site web ou dans une application mobile. La seule (maigre) originalité est la possibilité d'utiliser tous les cartes enregistrées sur un des sites du géant internet, sans avoir à les ré-enregistrer.

Déjà plus intéressant, Google promet d'introduire – aux États-Unis, dans les mois qui viennent – des capacités de transfert d'argent dans son assistant interactif vocal, que celui-ci soit sollicité sur smartphone ou via le module Google Home. Après les chatbots hébergés dans les messageries sociales (Facebook Messenger depuis longtemps, Telegram depuis cette semaine), les paiements s'inviteront inévitablement sur ces nouveaux canaux d'interaction (Amazon suivra certainement, avec Alexa).

Surtout, dans commerce de proximité qui constitue l'enjeu principal d'Android Pay, Google s'aventure pour la première fois dans une stratégie (attendue) d'expansion autour du parcours d'achat, permettant d'enrichir la relation client avant, pendant et après la transaction financière. Sans surprise, sa démarche s'appuie sur les outils marketing classiques – coupons de réduction, offres promotionnelles, programmes de fidélité… –, qui peuvent désormais être étroitement couplés au porte-monnaie mobile.

Fidélité sur Android Pay

Il n'est plus ici seulement question d'ajouter (facilement) les cartes de fidélité des commerçants dans Android Pay, comme le fait son concurrent direct Apple Pay. Grâce à sa nouvelle API « Card Linked Offers » (dont on ne sait plus trop à quelle « carte » elle fait référence), elle leur permet d'enregistrer leurs promotions et leurs annonces commerciales directement sur le téléphone. Elles seront alors, par exemple, automatiquement signalées à l'utilisateur dès qu'il se rendra dans leur boutique.

L'utilisation des offres est elle-même simplifiée. La technologie « Smart Tap » (encore en test) vise ainsi à combiner dans un seul geste le paiement sans contact et l'application des réductions ou autres promotions disponibles dans le porte-monnaie virtuel. Google a même pensé à donner le choix au commerçant de la cinématique : s'il le souhaite il peut opter pour un règlement en deux étapes, qui lui donne l'opportunité de montrer à son client l'avantage qu'il impute sur le prix final, avant de valider le paiement.

Comme toujours, la démarche parfaitement ciblée de Google s'avère redoutablement efficace. Dans un marché des paiements « compliqué », saturé et à la faible rentabilité, sa force et son modèle économique résident dans l'expérience utilisateur. Et c'est bien sur celle-ci que tous ses efforts sont concentrés, avec une solution ouverte qui permet aux tiers – spécialistes des paiements ou de la gestion marketing, dont un certain nombre comptent parmi ses premiers partenaires – de s'intégrer dans un modèle transparent, à vocation universelle, et donc vraiment pensé pour le consommateur.

vendredi 19 mai 2017

Hippo : le digital n'est plus réservé aux jeunes

Hippo
Bien que les startups de la FinTech et de l'InsurTech soient prêtes à attaquer tous les métiers du secteur financier, elles montrent une nette préférence pour les domaines dans lesquels les jeunes générations – plus férues de « digital » que leurs aînées – sont largement présentes. Mais l'ère de la discrimination pourrait bientôt toucher à sa fin…

Prenons le cas de l'assurance habitation : jusqu'à maintenant, les quelques jeunes pousses qui se sont positionnées sur ce créneau visaient exclusivement les locataires et assimilés, pour la simple raison que la plupart des « digital natives » sont dans cette catégorie. Or, depuis quelques jours, Hippo a lancé, en Californie, une offre réservée aux propriétaires de leur résidence principale, avec la promesse (classique) d'apporter une vision modernisée face à un modèle historique obsolète.

Concrètement, la startup affirme que ses tarifs sont jusqu'à 25% inférieurs à ceux de la concurrence (grâce à la rationalisation de ses processus), pour une couverture plus complète – intégrant, par exemple, les appareils électroménagers (qui tombent parfois en panne), le matériel informatique (parce qu'il arrive à tout le monde de travailler chez soi), la prise en compte des surcoûts de reconstruction (car, en cas de tempête, la pénurie fait grimper les prix), une extension aux nounous et autres baby-sitters…

Elle vante également, bien sûr, sa réactivité incomparable – 60 secondes pour un devis et à peine plus pour la souscription, dans la plupart des cas, en capitalisant sur diverses sources de données auxquelles elle a accès, telles que Zillow pour les informations résidentielles. Enfin, elle inclut dans ses contrats des objets connectés destinés à détecter les sinistres avant qu'ils ne prennent des proportions catastrophiques, réduisant de la sorte à la fois le stress de l'assuré et le montant des dommages à indemniser.

Accueil Hippo

En somme, l'offre de Hippo est parfaitement caractéristique de l'InsurTech. La question qui se pose alors est de savoir si ces arguments, habituellement utilisés pour convaincre des jeunes adultes parfaitement à l'aise avec les entreprises technologiques, résonneront aussi auprès des Générations X et des Baby Boomers (en gros, les plus de 35-40 ans) qui constituent la majorité des propriétaires immobiliers. Je pense que non seulement la réponse est positive mais que, de plus, il s'agit d'une tendance prometteuse.

Pour le comprendre, prenons un peu de recul. Quand on scrute les comportements des différents segments de population, on remarque que, si les jeunes ont une forte culture « digitale », ils paraissent parfois préférer une relation avec un acteur traditionnel quand ils s'intéressent à des produits, sinon complexes, du moins intimidants. C'est en fait le manque d'expérience en matière d'assurance (il en est de même avec la banque) qui guide les choix et les nouveaux entrants ont du mal à surmonter cet obstacle.

À l'inverse, les générations plus mûres sont relativement à l'aise avec le sujet de l'assurance, et donc parfaitement en mesure d'apprécier les avantages que présente la solution de Hippo. La seule véritable raison qui peut les retenir de s'adresser à une jeune pousse est leur « inaptitude » numérique. Mais, évidemment, avec le temps, celle-ci s'estompe naturellement et les plus de 40 ans sont (en moyenne, en tous cas) de plus en plus accoutumés aux services en ligne. Comme, en parallèle, ils représentent globalement un marché plus aisé, il est facile de comprendre l'intérêt de les cibler !

Le mouvement ne demande qu'à s'étendre et se décliner dans tous les secteurs dont la clientèle est composée de Générations X, ce qui n'est plus aujourd'hui synonyme de rebelles au « digital » : l'investissement, le crédit immobilier, l'assurance-vie…

jeudi 18 mai 2017

BBVA intègre la banque dans les messageries

BBVA
En dépit de l'euphorie généralisée pour les messageries sociales et des initiatives prometteuses de plusieurs startups, rares sont les institutions financières qui ont saisi les opportunités qu'elles leurs offrent, hormis quelques « chatbots » dédiés au support. Depuis peu, BBVA fait ainsi partie des pionnières qui intègrent de véritables services bancaires au cœur de ces plates-formes.

Rien de bien extraordinaire, il est vrai ! Un premier « chatbot », accessible dans Facebook Messenger (l'incontournable) et dans Telegram (le challenger, plus surprenant), propose essentiellement à son interlocuteur de consulter les soldes de ses différents comptes et cartes de crédit. La deuxième application – qui, quant à elle, est disponible dans tous les outils de messagerie (puisqu'elle repose sur un clavier personnalisé, comme celui de Westpac) – permet d'envoyer très facilement de l'argent à un contact.

Naturellement, cette sobriété est due, en partie, au côté expérimental des deux solutions : il n'est nul besoin de décliner toute la banque dans Messenger pour vérifier si les utilisateurs trouvent un quelconque intérêt au concept. On retrouve donc là une application concrète du principe de MVP (« Minimum Viable Product »), dont il faut reconnaître qu'il a probablement été très simple à mettre en œuvre. Mais, surtout, BBVA appréhende certainement l'impératif d'identifier et analyser les attentes de ses clients.

En l'occurrence, il ne s'agit nullement de déterminer la proportion de consommateurs qui sont adeptes des messageries sociales, de mesurer le temps qu'ils y passent, et d'en déduire le marché potentiel pour un service bancaire mis à leur disposition sur leur plate-forme de prédilection. La première question qui doit se poser est plutôt : les utilisateurs rencontrent-ils des situations dans lesquelles la banque serait susceptible de leur apporter un service pertinent et utile, et, dans l'affirmative, lesquels ?

Chatbot BBVA

Ici, les choix de BBVA tiennent du pur bon sens. Si le fait que la consultation des soldes de compte représente aujourd'hui plus de 90% des accès aux apps bancaires ne constituait pas un argument suffisant pour la rendre plus rapide, depuis la messagerie, l'information de la situation financière peut aussi s'avérer utile dans une conversation (avant de confirmer un rendez-vous avec des amis, par exemple). Quant aux paiements entre amis, est-il vraiment nécessaire d'en expliciter l'adéquation de l'usage ?

La démarche de la banque espagnole n'est pas exempte de défauts. Outre l'étrange idée de créer deux services distincts, aux approches différentes, ceux-ci ne jouent pas à plein sur les avantages de l'interface conversationnelle des messageries, puisqu'ils reposent sur des mécanismes applicatifs, à base de menus, d'options et de boutons d'action. Or le bénéfice des « chatbots » (parfaitement compris par les startups qui s'en emparent) est de faciliter les interactions grâce à des échanges en langage naturel, évitant d'avoir à explorer une interface plus ou moins intuitive pour trouver ce qu'on cherche.

Cette immense qualité est justement une des principales raisons pour lesquelles je crois que la mutation progressive des messageries sociales en plates-formes de services a des chances de s'imposer durablement, tout comme les assistants vocaux de type Alexa, qui s'en rapprochent. Dès lors, il devient important pour les institutions financières d'y rejoindre leurs clients, d'autant plus que, par effet de vases communicants, les apps mobiles indépendantes courent le risque de voir leurs usages baisser rapidement.

mercredi 17 mai 2017

App de services ou app de paiement ?

LCL Avantage +
L'actualité récente nous procure, encore une fois, une petite collision d'annonces comme je les affectionne. Entre le (re-)lancement du porte-monnaie mobile Lyf Pay par BNP Paribas et Crédit Mutuel et la publication de l'application Avantage+ de LCL, nous nous trouvons en effet face à deux conceptions opposées du développement de services à valeur ajoutée dans l'univers du paiement.

Même s'il a relativement peu progressé, le thème est récurrent depuis plusieurs années : tous les acteurs du secteur des paiements considèrent que, les marges sur les commissions s'érodant progressivement (notamment sous la pression réglementaire et l'aiguillon permanent que constituent les nouveaux entrants), l'avenir de leur modèle économique doit, d'une manière ou d'une autre, intégrer des services additionnels dans le parcours du consommateur, avant ou après la transaction proprement dite.

Ainsi énoncé, le principe paraît large. En réalité, ses seules véritables incarnations concernent les offres promotionnelles. Sous différentes formes (coupons, programmes de fidélité, réductions immédiates…), il s'agit de fournir au consommateur des avantages spécifiques lors de ses achats, en le guidant vers les boutiques qui lui proposent les meilleures conditions. Sans surprise, ce sont donc aussi des approches de ce type que veulent promouvoir BNP Paribas et Crédit Mutuel, d'une part, et LCL, d'autre part.

Pour cette dernière, le dispositif est extrêmement simple du point de vue du client : tout porteur de carte de la banque peut s'inscrire au programme Avantage+, qui lui permet de recevoir des offres de « cashback » sur ses achats, sans intervention de sa part. À chaque fois qu'il réalise une dépense qualifiante avec sa carte, sa cagnotte est alimentée (dans un délai plus ou moins long, pour gérer les cas de retours ou d'annulation) et celle-ci peut être reversée sur le compte courant dès qu'elle atteint le seuil de 20 euros.

LCL Avantage + sur iPhone

Depuis quelques jours, la nouvelle application mobile de LCL ajoute à sa solution une indispensable touche de marketing que les marchands devraient apprécier, puisqu'elle donne de la visibilité, en amont, à leur participation. L'utilisateur y aura notamment accès aux différentes promotions auxquelles il peut prétendre ainsi qu'aux boutiques dans lesquelles il peut en profiter, autour de lui, via une recherche géolocalisée.

De son côté, Lyf Pay met en avant sa capacité à intégrer toutes les variantes d'offres promotionnelles existantes (au-delà du seul « cashback »), mais sa différence s'exprime essentiellement par le fait qu'il s'agit d'abord et avant tout d'un porte-monnaie mobile, complété de services destinés à enrichir l'expérience. Le parcours d'achat est donc pris en charge de bout en bout par un instrument unique, pour la recherche d'un commerçant, pour les paiements et pour le suivi des avantages accumulés.

La mise en regard de ces 2 initiatives soulève alors une question cruciale : à partir du moment où les services autour du paiement peuvent être incorporés de manière transparente dans les transactions par carte, est-il encore raisonnable de penser qu'ils peuvent représenter un argument décisif en faveur de l'adoption d'un porte-monnaie mobile ? Et, si cet avantage disparaît, revient au premier plan la question de la simplicité de l'acte de paiement, qui n'est toujours pas à l'avantage du smartphone

En l'occurrence, une des clés de l'équation sera l'intérêt que porteront les marchands à la proposition de valeur qui leur est soumise. Avec LCL, ils ne changent rien à leurs habitudes et au fonctionnement de leur entreprise, ils n'ont qu'à programmer leurs promotions à leur guise pour gérer leurs campagnes. Avec Lyf Pay, ils doivent en outre adopter un nouveau système d'encaissement, dont l'usage n'apporte finalement aucun bénéfice tangible, en tant que tel. À leur place, que préfèreriez-vous ?

mardi 16 mai 2017

Le grand match Banque-FinTech

Barclays
À ma droite, le PDG de Barclays affirme qu'il ne craint pas la concurrence de la FinTech. À ma gauche, les représentants de 4 startups proclament que les banques traditionnelles sont incapables de les rattraper. Entre les deux camps, le combat est entamé depuis quelques années mais son issue reste indécise. De quel côté penchera finalement la balance ?

Commençons par rejeter immédiatement l'argument principal du banquier, qui voudrait que la position d'une grande institution est inébranlable parce qu'elle est seule capable – grâce aux importants moyens dont elle dispose – d'assurer la robustesse et la stabilité indispensables aux services critiques qu'elle assure. C'est oublier un peu vite que cette solidité peut parfois s'effondrer et causer des dommages dramatiques et c'est également négliger la capacité, démontrée par les géants du web, de mettre en place des plates-formes parfaitement fiables à moindre coût grâce aux technologies modernes.

Comme je l'ai déjà écrit dans ces colonnes, la principale source de valeur – pour ne pas dire la seule – que détiennent les acteurs historiques face à leurs concurrents émergents est leur portefeuille de clientèle (quasiment captive, car passive) et, surtout, la confiance dont ils jouissent auprès de cette dernière. Parce qu'il n'est pas facile pour une jeune pousse inconnue de convaincre les consommateurs ou les entreprises de lui laisser gérer leur argent, les banques possèdent là un avantage incomparable et durable.

A contrario, les nouveaux entrants considèrent que les institutions financières sont trop encombrées de leur passé pour pouvoir répondre correctement aux attentes de leurs clients à l'ère « digitale » : elles ne possèdent pas l'agilité nécessaire, notamment en raison de leur existant, qu'il s'agisse de leurs processus rigides et d'un autre temps ou de leur patrimoine informatique vieillissant, inadapté aux exigences des services en ligne, des applications mobiles, des chatbots et autres (futurs) agents intelligents virtuels… ou de la directive DSP2, avec l'ouverture qu'elle impose.

Ainsi, la bataille entre nouveaux et anciens peut-elle se résumer à ces deux questions : d'un côté, les banques seront-elles capables d'accomplir l'immense effort de modernisation qui les attend et, de l'autre, les startups ont-elles une quelconque chance de conquérir la confiance d'un nombre suffisant de clients pour survivre ? De toute évidence, des vainqueurs sortiront des deux camps, tandis que ceux qui ne parviendront pas à évoluer suffisamment vite disparaîtront à plus ou moins longue échéance.

Il faut cependant souligner que le temps ne joue pas en faveur des institutions financières, bien au contraire. Plus les banques attendent avant d'entamer les chantiers pharaoniques qui leur permettraient d'offrir les services « digitaux » que demandent leurs clients, plus les coûts et les difficultés d'exécution croissent (exponentiellement). En outre, en attendant cette « résurrection », elles risquent chaque jour de voir s'effriter leur capital confiance – au fil des frictions des usages quotidiens, des petits incidents émaillant la relation… – au profit de la FinTech, qui ne peut que bénéficier de leur immobilisme.

Tortue

lundi 15 mai 2017

Numbrs, du PFM à la distribution de produits

Centralway Numbrs
Il ne manque pas de solutions de gestion de finances personnelles dans le monde et quelques-unes commencent à introduire les assistants intelligents qui les rendent indispensables à leurs utilisateurs. Mais la plupart d'entre elles cherchent encore un modèle économique. Dans ce registre, Numbrs explore une voie originale et prometteuse…

Depuis ses débuts, il y a 4 ans, la jeune pousse zurichoise a considérablement progressé. Sa plate-forme est en mesure d'intégrer les données de la quasi-totalité des institutions financières allemandes, sur la base desquelles elle offre au consommateur des capacités de suivi de sa situation, d'exécution de paiements et de virements, ainsi que des recommandations pratiques personnalisées lui permettant de mieux maîtriser son budget. Forte de cette riche panoplie de fonctions, l'application mobile affiche 1,5 millions de téléchargements et autant de comptes bancaires connectés.

Depuis le début de l'année, Numbrs a intégré une composante supplémentaire à son offre, qui devrait lui permettre de capitaliser sur ce succès et trouver une source de revenus stable : une boutique de produits financiers. Concrètement, l'utilisateur a accès à une sélection de comptes courants, de cartes de crédit et de prêts, dont il peut comparer les caractéristiques, directement dans son app mobile. S'il le souhaite, il a ensuite la possibilité de souscrire instantanément, à distance, et dispose alors d'un accompagnement dans les démarches à effectuer via un service de tchat.

Numbrs Store

Naturellement, pour alimenter les rayons virtuels du Numbrs Store, il faut que les banques soient prêtes à jouer le jeu. De ce point de vue, la popularité de la solution semble convaincante, puisque 3 établissements (dont Postbank) ont signé en 3 mois. Un second pré-requis, potentiellement problématique, est que l'intégration soit techniquement réalisable. Afin d'en réduire la complexité, la startup la prend entièrement en charge, à partir de toute interface (API) pouvant être mise à sa disposition par le partenaire.

Avec le recul, il est aisé de voir la puissance du concept qui est en train d'émerger : grâce aux informations extensives qu'il possède sur la vie financière de ses utilisateurs, à travers l'historique de leurs transactions, l'outil de PFM deviendra, à terme (quand son catalogue sera suffisamment complet), non un comparateur d'offres comme il en existe tant d'autres, mais un moteur de recommandation hyper-personnalisé, proposant le meilleur produit pour un besoin, un contexte et des préférences individuels.

C'est un modèle de plate-forme de distribution que développe Numbrs, reléguant les banques traditionnelles à un rôle de producteur et s'accaparant l'essentiel de la relation client. Encore embryonnaire aujourd'hui, il prendra de l'ampleur, inéluctablement. Les acteurs historiques devront donc rapidement se poser la question du positionnement à adopter : doivent-ils s'allier avec ces nouveaux intermédiaires ou seront-ils capables de proposer à leur client un expérience équivalente (ou, mieux, supérieure) ?

dimanche 14 mai 2017

La FinTech n'a pas l'apanage du « digital »

ING
Quand on examine à la loupe leurs initiatives (prétendument) « digitales », on finirait par croire que les banques historiques sont totalement dépassées et que seules les startups de la FinTech maîtrisent les enjeux du monde moderne. Il n'y a pourtant pas de fatalité, et la filiale allemande d'ING nous en donne un exemple concret.

Un cas flagrant du retard des institutions financières dans la prise en compte des attentes de leurs clients à l'ère « digitale » se trouve dans les procédures d'entrée en relation et de souscription de produit : combien d'entre elles sont capables de gérer en toute fluidité ces étapes clés de la relation ? Exemple : cette semaine, Société Générale annonce le lancement du crédit en ligne pour les professionnels, leur évitant un déplacement en agence… mais exigeant le renvoi du contrat signé par courrier…

À l'inverse, ING DiBa commençait à introduire en 2014 – donc avant même que la nouvelle entrante N26 ne promette l'ouverture de compte en 8 minutes – le principe d'une vérification d'identité par visiophonie, lui permettant d'accélérer et de simplifier drastiquement l'entrée en relation. Depuis, la démarche a été généralisée et les nouveaux clients peuvent remplir toutes les formalités en ligne, en quelques minutes, sans s'embarrasser de justificatifs à transmettre, avec création immédiate de l'IBAN.

Plus récemment, la banque s'est également attaquée à ses processus d'attribution de crédit, avec, toujours, le même désir de réduire les tracasseries administratives imposées à ses clients sans compromettre sa maîtrise des risques. Dans cette perspective, elle propose ainsi au demandeur de prêt de lui donner accès à son compte principal (même s'il est détenu dans un autre établissement) afin de vérifier qu'il perçoit des revenus réguliers : il n'est plus alors nécessaire de fournir les bulletins de salaire.

Accueil ING DiBa

Ce qui est particulièrement intéressant dans ces exemples est de mesurer à quel point la technologie joue un rôle mineur dans leur caractère innovant. Dans un cas, le contrôle d'identité est pris en charge par un tiers et n'a donc, a priori, qu'un faible impact sur les systèmes en place. Dans l'autre, on pourrait aller jusqu'à imaginer – sans que le bénéfice pour le client n'en soit altéré – que c'est un employé (humain) qui réalise le contrôle des revenus, donc sans grand changement par rapport à la situation existante.

La principale qualité dont fait preuve ING DiBa – et, peut-être, le groupe ING, s'il tient la promesse de son programme « Unite » de délivrer une expérience cohérente dans tous les territoires où il est implanté – est le courage ; celui qu'il faut pour, notamment, remettre en question les habitudes historiques d'une profession, admettre qu'il existe différentes manières de répondre aux exigences de sécurité ou réglementaires, comprendre que les nouvelles technologies transforment aussi les processus…

Or cette qualité s'avère essentielle pour résister à la concurrence de la FinTech, que ce soit par la contre-attaque ou par la collaboration. Par exemple, au moment de l'arrivée de N26, la tentation est grande de considérer, contre l'évidence, que la validation de l'identité à distance est impossible (je l'ai entendu !). Ou bien, et ce devrait être la seule attitude à adopter, un tel événement est pris comme le déclencheur d'une réflexion stratégique : s'il y a une valeur pour le client, comment la banque peut-elle se l'approprier ?

samedi 13 mai 2017

Empower, l'app bancaire sans la banque

Empower
Est-il réellement indispensable de créer une (néo-)banque pour prétendre offrir une expérience client complète et optimale des services financiers ? Ou bien une « simple » application mobile – connectée aux différents comptes de son utilisateur – peut-elle suffire ? La jeune pousse américaine Empower penche pour la deuxième option.

Le point de départ de son concept est un constat presque universel : bien que toutes les banques proposent désormais des modules de gestion de finances personnelles, sur le web ou sur smartphone, ceux-ci s'avèrent souvent limités, en particulier dans leurs capacités à conseiller le consommateur et l'aider à maîtriser sa situation en toute circonstance. Il existe donc là une excellente opportunité de développer une solution qui remplisse cette mission et c'est l'ambition que se fixe Empower.

Dans un premier temps, la startup démarre avec un spectre de fonctions relativement réduit. Le cœur de son application est un service de gestion de budget, conçu comme un véritable assistant, capable non seulement de présenter à tout moment un état consolidé des comptes (la configuration accepte ceux de plus de 1 000 établissements), sous une forme intuitive et ergonomique, mais également de délivrer des recommandations pratiques, personnalisées, à partir des données disponibles.

À cette base de PFM, s'ajoute ensuite la possibilité d'exécuter des virements entre les différents comptes gérés par la solution. Empower affirme même être en mesure de transférer les fonds plus rapidement que la plupart des banques ! Surtout, cette faculté lui permet de mieux concrétiser sa promesse d'accompagner ses utilisateurs dans une meilleure approche de leurs finances : elle peut en effet, de la sorte, joindre le « geste » à la « parole » quand elle leur suggère de mettre un peu d'argent de côté.

Empower

À l'avenir, la même approche devrait être bientôt étendue à d'autres domaines, tels que le remboursement automatique d'un prêt étudiant ou d'une dette de carte de crédit, dont il est aisé d'imaginer des déclinaisons diverses et variées. En perspective, l'application mobile d'Empower deviendrait ainsi la couche intelligente de pilotage financier que les banques ne semblent par parvenir à fournir à leurs clients, prenant en charge l'ensemble de la relation, du suivi des comptes à – pourquoi pas ? – la souscription de produits.

La démarche en rappelle d'autres, parmi les acteurs du PFM (dont, par exemple, Bankin, en France, qui intègre déjà une option de virement) ou de l'épargne automatique (à l'instar de Plum, pour n'en citer qu'un). Ce n'est pas une surprise, car elle constitue une étape logique du grand mouvement émergent de ré-intermédiation faisant émerger la notion de plate-forme qui, progressivement, s'imposera auprès des consommateurs désireux d'appréhender leurs finances personnelles de manière holistique.

En dépit de son apparente superficialité, la qualité spécifique de l'approche développée par Empower est de s'appuyer exclusivement sur les comptes bancaires des institutions financières historiques. Outre le déplacement inexorable de la valeur (économique) des services vers l'expérience client sur lequel elle capitalise, la complexité (notamment réglementaire) de mise en œuvre s'en trouve fortement diminuée et le niveau de confiance requis de la part des utilisateurs est moindre que pour une startup qui prétend leur fournir un compte, ce qui devrait faciliter son adoption par le grand public.

vendredi 12 mai 2017

Wells Fargo simplifie le crédit

Wells Fargo
Derrière l'annonce, en apparence anodine, de l'instauration prochaine d'une limite unique de crédit pour ses clients particuliers, Wells Fargo est peut-être, en réalité, en train d'initier une véritable transformation du mode de fonctionnement traditionnel des grandes banques. Il lui reste tout de même une longue route à parcourir pour convaincre…

Prenant (soudain ?) conscience que la lisibilité de son offre n'est pas extraordinaire, c'est un premier pas vers la simplification que fera la banque en rassemblant sous un seul chiffre le montant total de prêts qu'elle veut bien accorder à chacun de ses clients, quel que soit le support qu'il choisit – ligne de crédit, prêt personnel, prêt à la consommation, carte de crédit…. Lorsqu'il veut souscrire un emprunt, il a ainsi toute liberté de sélectionner (et panacher) ses options préférées et/ou les plus adaptées à son besoin.

Si le principe peut sembler trivial, il ne faut pas négliger la petite révolution qu'il représente (certainement) au cœur de l'institution. En effet, chacun des produits concernés est vraisemblablement géré dans son propre silo, sans aucune interaction avec le reste des systèmes. Parvenir dans ces conditions à coordonner toutes les solutions de crédit derrière une offre homogène et cohérente, présentée sous un angle orienté vers le client, constitue un exploit non négligeable qu'envieraient déjà bien des banques.

En tant que telle, l'initiative devrait être appréciée des personnes qui se résignent souvent à utiliser un outil de financement (la carte de crédit étant généralement privilégiée) parce qu'il leur semble plus facile d'accès et qu'il évite des complications administratives. Pourtant, elle laisse un fort goût d'inachevé. En effet, une fois la souscription uniformisée, il devient évident qu'il faudrait que la banque fournisse aussi à ses clients les moyens de faire les bon choix, selon leurs objectifs, leur contexte, leurs habitudes…

Et puis, à l'extrême (ou à long terme, si l'évolution naturelle suit son cours), se posera la question de l'intérêt d'assommer le consommateur avec des options dont il ne comprend pas toutes les conséquences, alors que ce qui le préoccupe est la flexibilité et le montant des remboursements de la solution proposée. Des algorithmes un tant soit peu intelligents, alimentés avec quelques informations connues sur le client, devraient être capables de suggérer spontanément la combinaison idéale pour sa situation.

Alors seulement pourra-t-on parler de banque centrée sur le client ! La complexité des produits financiers aura entièrement disparu derrière des conseillers virtuels intelligents. Cette vision peut paraître (trop) futuriste, mais, à y regarder de près, Wells Fargo est en passe de franchir l'étape la plus difficile (techniquement) rendant possible sa mise en œuvre. Elle pourrait donc s'imposer plus rapidement qu'on ne l'imagine…

Prêts Wells Fargo

jeudi 11 mai 2017

Demain, le crédit 100% automatique

Upstart
Même si l'utilisation de sources de données diversifiées et la mise en œuvre de nouvelles techniques pour les exploiter, telles que le « machine learning », ont le vent en poupe auprès des acteurs du crédit (traditionnels et startups), la décision d'accorder un prêt continue généralement à passer, à un moment ou un autre, par un contrôle humain. Mais l'automatisation totale promet de bientôt s'imposer.

Fondée il y a 5 ans par des anciens de Google, Upstart est parfaitement représentative des plates-formes émergentes de crédit en ligne. Afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs, elle complète la classique consultation du score de crédit par une analyse de données non financières, du parcours scolaire et professionnel jusqu'aux profils sociaux, en passant par le comportement sur le site web de souscription et, si l'utilisateur accepte de donner accès à ses comptes bancaires, l'historique de ses transactions.

La jeune pousse a toujours vanté sa réactivité (elle fut la première à garantir un dépôt des fonds dans les 24 heures). Aussi n'est-il pas surprenant qu'elle cherche en permanence à accélérer ses processus. Rien de tel pour ce faire que de pousser l'automatisation, jusqu'à éliminer les quelques étapes manuelles qui subsistent, par exemple pour contrôler les informations collectées. Selon les informations de Bank Innovation, un quart des dossiers sont désormais traités de la sorte et la proportion augmente rapidement.

Au fur et à mesure de son développement – par l'acquisition de types de données supplémentaires, l'adoption de modèles mathématiques de plus en plus élaborés, l'affinement de la qualité de ses filtres… –, Upstart a progressivement acquis une confiance suffisante en ses systèmes pour laisser les algorithmes prendre en charge les demandes de bout en bout. Dans une phase expérimentale, seuls les prêts les moins risqués étaient automatisés. L'ambition à terme est que tous le soient, sans exception.

Accueil Upstart

Aujourd'hui, les établissements de crédit historiques en restent parfois encore à ironiser sur l'absurdité que représenterait, selon eux, l'idée d'évaluer le risque d'un emprunteur à partir de son comportement sur les réseaux sociaux. Ceux-là ne se sont clairement pas rendu compte de la maturité atteinte. Car cette caricature est maintenant largement dépassée, les données et les moyens d'analyse utilisés par les acteurs alternatifs n'ayant plus rien à envier à ceux qu'utilisent les sociétés de scoring, au contraire.

Or la prochaine bataille s'engage et elle ne fera que creuser de manière exponentielle l'écart concurrentiel. Après l'ouverture du crédit à des populations qui n'y avait pas accès jusqu'alors, l'automatisation totale va non seulement permettre de souscrire un prêt instantanément – ce qui, sans être un besoin exprimé, devient une attente implicite des consommateurs (comme dans tous les domaines) – mais également de rendre l'activité infiniment plus efficace et donc beaucoup plus rentable.

L'avantage des startups sur le terrain sera alors difficile à battre : l'audace requise pour confier à des algorithmes l'attribution des prêts (à des nouveaux demandeurs : il ne s'agit pas de pré-qualifier les clients existants) est en effet rare dans les grands groupes…

mercredi 10 mai 2017

Crédit Suisse confie la conformité aux robots

Crédit Suisse
Si vous discutez avec un banquier de ce qui le réveille la nuit, il ne manquera probablement pas de se lamenter sur la multiplication des exigences réglementaires auxquelles il doit faire face et les coûts phénoménaux que représente la conformité. Depuis peu, le Crédit Suisse recourt à des robots pour alléger une partie de cette charge.

Je l'ai déjà écrit par le passé : quand certaines institutions financières (HSBC, par exemple) dépensent plusieurs milliards par an uniquement pour respecter les innombrables réglementations qui régissent leurs activités, il semble logique d'explorer les opportunités de rationalisation offertes par les technologies modernes. Dans le cas du Crédit Suisse, c'est un centre de support dédié à la conformité (destiné aux collaborateurs) qui constitue la première cible de l'automatisation.

Avec la nouvelle solution mise à leur disposition, les employés ayant une question à poser sont pris en charge, au téléphone, par un assistant vocal interactif, capable de leur apporter une réponse précise en quelques instants ou, à défaut, de les transférer à un interlocuteur humain. Contrairement à des systèmes de recherche plus traditionnels, l'avantage spécifiques des robots est qu'il sont capables de citer directement les textes applicables, plutôt que de laisser l'utilisateur suivre un lien vers une référence.

Grâce à ce dispositif, qui serait aujourd'hui composé de 20 instances d'assistants, la banque espère réduire de moitié les sollicitations à son centre d'appel. Bien que le sujet ne soit pas abordé en détails, son introduction n'aurait pas eu d'effet global sur l'effectif salarié mais il apparaît vraisemblable que des rôles de développeurs logiciels (et autres métiers associés) se substituent progressivement à des fonctions de back-office et de middle-office. En tout état de cause, le potentiel de baisse des coûts est colossal.

Quoi qu'en pensent les banquiers, la réglementation ne doit pas être considérée comme une fatalité. Outre qu'elle peut être la source de nouvelles opportunités pour des établissements particulièrement innovants (notamment parce que nombre de textes ont pour première vocation d'améliorer le service aux clients), sa prise en compte peut être largement industrialisée, de manière à en limiter le poids. Naturellement, cette hypothèse n'est envisageable que si les conditions le permettent : un accès facilité à l'ensemble des données de l'entreprise est un des préalables incontournables…

Siège du Crédit Suisse

mardi 9 mai 2017

Quand utiliser la blockchain, quand l'éviter ?

Emirates NBD
Voici une nouvelle application de la blockchain, proposée par Emirates NBD : un registre sécurisé des chèques émis. Outre l'ironie qu'il y a à utiliser une technologie futuriste pour aider à la survie d'un moyen de paiement obsolète, rien ne paraît la justifier. Profitons de l'occasion pour tenter de discerner les critères d'un « bon » cas d'usage.

Mais revenons d'abord à l'initiative d'Emirates NBD. Afin de limiter la fraude sur les chèques, la banque met en œuvre un dispositif de traçabilité complet, constitué d'un QR Code contenant leur identifiant unique (complété d'une séquence de caractères aléatoire) et d'un référentiel des informations ainsi collectées, qu'il suffit de consulter pour vérifier en quelques instants la validité et l'état d'un exemplaire. C'est cette base de données, baptisée « Cheque Chain », qui est donc implémentée sur une blockchain.

Or quelles sont les promesses de cette fameuse technologie ? J'en retiens 3 principales, intimement liées entre elles : la conservation (sécurisée) de données, l'immutabilité des informations enregistrées (c'est-à-dire l'impossibilité d'altérer les enregistrements a posteriori) et la résilience de l'infrastructure (sa nature distribuée est insensible à la perte d'une partie des ordinateurs qui la composent), le tout sans recourir à un tiers de confiance (celui-ci étant remplacé par du code informatique et de la cryptographie).

C'est bien ce dernier point qui fait toute la différence : la blockchain apporte un réel bénéfice quand il existe une défiance potentielle entre des parties d'un contrat (directement impliquées ou non : un régulateur peut être éligible, par exemple), soit au cours de son exécution, soit dans sa consignation et sa conservation, soit dans la robustesse du système sous-jacent… Dans ces circonstances seulement, un registre (largement) distribué et géré par consensus constitue-t-il une réponse pertinente.

Dans le cas de la « Cheque Chain », existe-t-il un tiers de confiance à remplacer ? NON, car depuis l'émission des formules vierges jusqu'à l'encaissement des chèques, Emirates NBD assume seule la responsabilité de l'information enregistrée, les autres intervenants (éventuels) dans la chaîne de valeur ne sont intéressés que par sa consultation et doivent, quelle que soit la technologie employée, faire confiance à la banque quant à la qualité des données qu'elle a elle-même produites et mises à leur disposition.

En l'occurrence, même si l'immutabilité et la résilience sont susceptibles de constituer des objectifs désirables, l'usage de la blockchain est superflu car des technologies traditionnelles, plus mûres, mieux maîtrisées, plus économiques (oui, la blockchain a un coût non négligeable !)… sont capables de les offrir – cryptographie, telle qu'elle est intégrée dans le plus banal outil de comptabilité, pour la première ou infrastructure redondante, non massive, pour la seconde, pour ne suggérer que deux possibilités.

À ce stade, commence à apparaître l'explication de la difficulté des institutions financières à trouver des domaines d'application pertinents de la blockchain. En effet, à chaque fois qu'une d'elles est son propre tiers de confiance dans l'exécution d'une transaction (ce qui est souvent l'essence même du métier de la banque), il est vain – ou inefficace, à tout le moins – de chercher à en confier une partie à une blockchain. Et, bien sûr, peu nombreuses sont celles qui acceptent de céder entièrement leur place…

Emirates NBD

lundi 8 mai 2017

Aviva attaque les bases de l'expérience client

Aviva
Ces derniers temps, l'expérience utilisateur est devenue, selon les points de vue, la clé du succès des entreprises du XXIème siècle ou la dernière lubie à la mode. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Pour essayer de le comprendre, rien ne vaut un exemple, tel que celui d'Aviva, qui revient aux fondamentaux de la relation client.

Le constat de départ dressé par la compagnie d'assurance est universel (sauf quelques trop rares exceptions), et pas uniquement dans le secteur financier : quels que soient les discours et les promesses, les processus actuels restent désespérément centrés sur les produits et non sur les clients. Cela se traduit notamment par des formulaires de souscription interminables, à répéter pour chaque nouvelle police, avec des interlocuteurs différents. Voilà un angle d'attaque idéal pour une transformation !

En effet, à l'ère de l'« open data », des « big data » et, plus généralement, de l'invasion des données dans tous les recoins de l'économie, il ne devrait plus jamais être nécessaire de demander à un client les informations qui sont déjà disponibles par ailleurs. Ainsi, dans le cas d'une assurance habitation, pourquoi interroger le propriétaire sur les matériaux de construction alors que le cadastre peut les fournir ou sur les risques d'inondation quand la compagnie possède une cartographie des zones inondables ?

Au-delà de ces illustrations (presque) triviales, Aviva considère qu'il devrait un jour être possible de souscrire un contrat sans requérir la moindre information de la part du client (à partir du moment où ce dernier est identifié et connu, bien entendu). Cette ambition se traduit même par un slogan dans le dernier rapport annuel [PDF] de la compagnie : passer du « ask it once » au « ask it never », c'est-à-dire évoluer d'une situation dans laquelle la compagnie ne demande une information qu'une seule fois à son client pendant toute la durée de la relation à un stade où elle ne la lui demandera jamais.

Aussi anodine qu'elle paraisse, l'initiative d'Aviva est essentielle. Il est aisé de parler d'expérience et de faire illusion en publiant une application mobile. Œuvrer concrètement afin de rendre les parcours client plus accessibles, plus fluides, moins frustrants… exige beaucoup plus. En l'occurrence, l'idée, simple en apparence, de ne jamais demander deux fois une même donnée représente en fait un défi considérable dans des organisations traditionnelles, avec leurs silos étanches et, parfois, concurrents.

Faire tomber les barrières internes constitue donc la première étape cruciale d'une approche réellement centrée sur le client. Une fois celle-ci franchie, la suite vient plus naturellement : après tout, il n'est pas si compliqué d'identifier les moyens de faciliter la vie des utilisateurs dans les processus existants… ni de percevoir en quoi ces améliorations peuvent contribuer à la performance de l'entreprise…

Aviva

dimanche 7 mai 2017

Iam, la banque du bien-être financier

Iam
Au début, il y eut la première génération du PFM, promettant à ses utilisateurs de mieux suivre leur budget. Vinrent ensuite les outils (à l'instar de Dave) prodiguant des conseils et, progressivement, offrant de les mettre en œuvre. Demain, une néo-banque prendra soin du bien-être financier des consommateurs de bout en bout.

Dans un sens, il s'agit d'un retour aux sources pour la FinTech, (plus ou moins) née en réaction aux abus des institutions financières révélés par la crise de 2008 et désireuse de restaurer une éthique disparue. En effet, Iam Bank se positionne d'emblée comme une banque qui se met au service – et aux côtés – de ses clients, leur évitant des frais et commissions incontrôlables, les aidant à équilibrer leur budget au quotidien, facilitant le remboursement de leurs dettes, les accompagnant dans la constitution d'une épargne…

Alors qu'elle ne devrait officiellement lancée qu'à l'automne prochain, la nouvelle venue dévoile dès maintenant ses conditions, plutôt alléchantes : un package de base gratuit, à vie, un programme de « cash-back » sur les achats réalisés, une option d'avance sur salaire, une plate-forme de micro-investissement… Le tout sera piloté par une application intelligente de gestion de finances personnelles, tenant l'utilisateur informé de sa situation à tout moment et délivrant ses recommandations, en fonction de ses prédictions.

En complément, parce que ses fondateurs sont conscients de la difficulté pour tout un chacun d'appréhender objectivement les questions de finances personnelles, Iam Bank proposera à ses clients et prospects non seulement de classiques contenus rédactionnels mais également des ateliers pratiques destinés à éclairer le jargon du secteur, les mécanismes de la relation à l'argent, les clés de la gestion de budget… Lors de chaque session, un psychothérapeute répondra aux demandes spécifiques des participants.

Accueil Iam

Les ambitions affichées par la néo-banque ne s'arrêtent pas à sa philosophie centrée sur le client. Armée d'un premier tour d'investissement de 3 millions de dollars (et 20, au total, prévus d'ici le lancement), elle cherche à acquérir un petit établissement au Royaume-Uni, afin d'obtenir une licence… et un réseau d'agences. Elle projette ensuite d'étendre ce dernier car, selon son PDG, les consommateurs de 2017, y compris parmi les « digital natives » qu'elle cible, ont besoin de ce repère pour lui accorder leur confiance.

L'Angleterre ne sera qu'une étape de son développement, dans une vision résolument internationale : basée à Chicago, la startup a déjà une présence à Londres (évidemment), Dublin et San Francisco. Elle prépare aussi activement son lancement opérationnel aux États-Unis – où, suivant la même stratégie, elle serait en discussions avancées pour une acquisition – avant, peut-être, de s'attaquer au reste du monde.

Le concept décrit à ce stade par Iam Bank représente une sorte de sommet de l'attention à l'expérience utilisateur, dans tous ses compartiments : les produits financiers s'inscrivent dans une logique de conseil personnalisé, piloté par une intelligence artificielle, qui elle-même s'alimente, d'une part, de la connaissance intime du client et de son contexte et, d'autre part, d'une maîtrise des ressorts psychologiques qui entrent en jeu dans la manipulation de l'argent. Si la démarche et sincère et si les promesses sont tenues, c'est une approche radicalement nouvelle de la banque qui se dessine.

samedi 6 mai 2017

La MAIF crée une marque-laboratoire

MAIF
Résolument engagée dans la transformation de ses métiers, notamment autour de l'économie collaborative, la MAIF passe maintenant à la vitesse supérieure, en créant une entité dédiée à la mise sur le marché d'offres expérimentales. La première d'entre elles est une assurance communautaire destinée aux propriétaires de voitures électriques.

Déclinaison grand public d'une structure pré-existante, Altima Assurances, dont la mission initiale était plutôt de concevoir des solutions en marque blanche, la nouvelle enseigne Altima par MAIF veut devenir un véritable laboratoire d'innovation pour la compagnie niortaise. Pour ce faire, elle se dote de moyens adaptés, en particulier du point de vue de la démarche : l'adoption d'une approche « startup », totalement illusoire (et généralement caricaturale) dans un grand groupe, devient ici plus réaliste.

Les réalisations et projets présentés il y a a quelques jours tendent à confirmer cette impression. Afin d'inaugurer son nouveau modèle, c'est en effet un produit inédit dans une compagnie d'assurances (française, au moins) qui fait son entrée dans le catalogue d'Altima par MAIF. Conçu pour une communauté homogène, celui-ci propose une combinaison de services personnalisés, correspondant à la cible visée, et de caractéristiques typiques des startups stars de l'assurance P2P.

Instanciée d'abord pour les conducteurs de véhicules électriques, en attendant l'ouverture à d'autres groupes affinitaires – par exemple les amateurs de voitures anciennes, les internautes étant également invités à soumettre leurs suggestions –, le contrat offre ainsi aux assurés, outre un socle de garanties robuste, un cadeau relatif à la recharge électrique, des conditions spécifiques pour la revente ou la restitution (en cas de location de longue durée), des contenus spécialisés (tutoriels et autres guides pratiques)…

Altima par MAIF

Sur le volet collaboratif, on retrouve, dans ses grandes lignes (et à l'exception de la constitution des communautés d'assurés, plus proche de celle de Guevara, au Royaume-Uni), l'approche de la jeune pousse française Otherwise – qui, si elle n'a apparemment pas été directement impliquée dans l'offre initiale, a conclu un partenariat avec la compagnie pour la mise en œuvre de ses prochaines solutions. Suivi des membres du groupe (dont les sinistres déclarés) et remboursement partiel des primes (jusqu'à 30%) pour récompenser les bons comportements figurent ainsi au menu, entre autres.

Avec cette entrée en matière, la MAIF s'approprie avec un certain brio le principe consistant à détacher l'innovation de rupture dans une entité distincte de sa structure historique. Les bénéfices en sont relativement évidents, principalement autour d'une capacité à mettre en place une organisation plus agile, plus réactive (et plus facilement ouverte aux partenariats avec des startups), permettant de concevoir et, surtout, déployer rapidement des produits ajustés au plus près des besoins des clients.

En revanche, la démarche n'est pas sans risque, la difficulté étant de maintenir, puis, progressivement, faire évoluer, l'équilibre précaire entre modèles historique et émergent. Car, parvenue à la maturité, l'innovation finira nécessairement par prendre le pas sur la tradition et il faudra alors soit gérer la transition de l'ancienne marque vers la nouvelle, soit maîtriser l'appropriation par le paquebot des succès de sa vedette rapide (pour reprendre une image de Pascal Demurger). A priori, la MAIF paraît opter pour la deuxième méthode : son défi à long terme sera donc de réussir l'osmose entre ses deux navires…

vendredi 5 mai 2017

Idea Bank met ses agences sur les rails

Idea Bank
Plus déterminée que jamais à offrir des services pratiques et inédits à sa clientèle, composée exclusivement de petites entreprises, la polonaise Idea Bank accompagne désormais leurs responsables dans leurs déplacements professionnels, en installant ses agences concepts « Idea Hubs » dans les trains qu'ils empruntent régulièrement.

Comme toutes les bonnes idées, celle-ci commence par un constat, édifiant, soutenu par une étude de marché : une majorité d'entrepreneurs (plus de 80%) considèrent que les voyages représentent une composante essentielle de leur activité et un sur cinq y consacre même plus de 30 heures par semaine ! Bien sûr, ces bourlingueurs invétérés profitent de leurs trajets pour travailler, par exemple sur leur PC portable ou en passant des appels téléphoniques. Idea Bank veut leur proposer un peu plus.

Sur une partie des trains des lignes reliant les principales villes du pays (Cracovie, Wrocław, Poznań) à la capitale, Varsovie, la banque ajoute donc une voiture spéciale, baptisée « Idea Hub Express », conçue comme un espace de co-working mobile, également susceptible de faire office d'agence, apparemment. Accueillis par des conseillers de l'établissement, les clients sont prioritaires lors de l'attribution des places disponibles, mais les autres voyageurs sont également bienvenus, le cas échéant.

Idea Hub Express

Les visiteurs disposent dans ces agences sur rail des mêmes équipements que dans les 8 « Idea Hubs » fixes de la banque, dont le succès ne se dément pas. D'un côté, une sorte de salle de réunion, prévue pour une douzaine de personnes, est aménagée autour d'une grande table, avec un écran de projection. De l'autre, des fauteuils confortables sont réservés à ceux qui désirent travailler seuls ou en petit comité. Imprimantes, scanners, chargeurs de téléphone, machines à café… complètent enfin le dispositif.

Avec cette initiative, Idea Bank applique une simple logique de bon sens, consistant à répliquer un service qui constitue sa marque de fabrique dans un lieu où se trouvent fréquemment ses utilisateurs, clients et prospects, dans une situation plus ou moins captive, qui plus est ! Pour conclure, il nous faudra pourtant revenir sur terre : l'opération ne durera que 3 mois. Espérons toutefois qu'elle inspirera des répliques ou des déclinaisons, peut-être par d'autres entreprises, institutions financières ou non…

jeudi 4 mai 2017

ING s'inquiète du bien-être de ses salariés

ING
Comme s'il s'agissait d'une découverte récente et non de pur bon sens, l'idée que le bien-être de ses collaborateurs contribue à la performance de l'entreprise est actuellement à la mode. Avec le lancement de son « Wellbeing Program », ING s'empare résolument du sujet, au risque de paraître un peu excessive, au moins pour les non néerlandais…

En collaboration avec TomTom Sports (qui développe des capteurs physiologiques) et un cabinet de conseil spécialisé, la division « wholesale » de la banque a donc conçu un programme extensif d'éducation, de coaching et de suivi, d'une durée totale de 6 mois. Mis en œuvre d'abord à titre expérimental auprès des 350 personnes qui forment les équipes commerciales dans 30 pays à travers le monde, il a conquis 95% d'entre elles, avec le soutien de leur direction, qui souhaite l'intégrer dans la culture interne

Le dispositif comprend 4 composantes complémentaires. Son cœur est constitué d'un appareil (de « quantification de soi ») destiné à mesurer le nombre de pas marchés, le rythme cardiaque, la consommation de calories, l'activité physique et le niveau de graisse corporelle. Il s'accompagne, inévitablement, d'une application mobile offrant un suivi personnalisé, ainsi qu'une consolidation par groupes (géographiques ou organisationnels, ce qui laisse entrevoir des possibilités de challenges d'entreprise).

Le volet pédagogique du programme est assuré grâce à des modules de conseil, répartis en 4 fois 6 semaines, permettant d'agir, en fonction de l'évolution des mesures, sur les différents paramètres de bien-être visés : alimentation, sommeil, déplacements, relaxation. Enfin, l'ensemble est complété par un accès direct à un groupe d'experts, composé d'anciens athlètes, enseignants et autres professionnels spécialisés…

Parce qu'ING ne veut pas simplement, comme d'autres organisations, réduire l'absentéisme ou les coûts de l'assurance santé de ses salariés et désire, au contraire, améliorer globalement leur qualité de vie personnelle et professionnelle (qui dépend aussi de leur environnement), leurs proches, amis et membres de la famille, ainsi que leurs clients (!) sont invités, s'ils le souhaitent, à rejoindre l'initiative.

Ce devrait être une évidence que le bien-être des collaborateurs contribue aux résultats de l'entreprise et, en ce sens, le « Wellbeing Program » trouve aisément sa justification, du côté de l'employeur. Cependant, malgré toutes les garanties de respect de la vie privée (et même du choix d'adhérer ou non à la démarche), il n'est pas certain qu'une initiative de ce genre soit toujours bien perçue par les salariés. Peut-être vaudrait-il mieux qu'elle émane d'un acteur moins impliqué pour être acceptable. Un assureur, peut-être ?

ING Wellbeing Program