C'est pas mon idée !

lundi 16 octobre 2017

La science au service du bien-être financier

Center for Advanced Insight
Les mécanismes psychologiques régissant nos comportements vis-à-vis de l'argent sont complexes et souvent irrationnels, aussi les acteurs de la finance doivent-ils les comprendre – et non se contenter d'intuition – pour offrir des solutions positives à leurs clients et, en améliorant ainsi leur satisfaction à long terme, s'assurer de leur fidélité.

Aux États-Unis, le Common Cents Lab de l'université de Duke, soutenu par la fondation de MetLife, consacre justement ses travaux à l'étude des comportements économiques des consommateurs, combinant approche théorique et expérimentations pratiques et concrètes (avec des startups, notamment). Il nous livre aujourd'hui quelques conclusions tirées des 26 tests menés jusqu'à maintenant, en incitant les entreprises du secteur financier à s'emparer de ces résultats afin d'améliorer le bien-être de leurs clients.

Des 4 stratégies proposées par les auteurs, il est immédiatement possible de dégager une orientation générale : dans nombre de situation de choix, l'individu est conscient de la meilleure solution à adopter et celle-ci est généralement à sa portée… mais diverses circonstances vont l'en détourner et finir par l'entraîner dans une décision contraire à ses intérêts. Pour corriger le tir, il est donc nécessaire de savoir identifier les déclencheurs de l'action, puis de trouver un moyen de faire pencher la balance vers la raison.

Plus précisément, une des premières pistes de réponse aux errements financiers consiste à faciliter le recours à l'action la plus rationnelle. Cette idée passe d'abord par la recommandation active : de la même manière qu'une multitude de programmes nutritionnels aident les consommateurs à maintenir leur forme physique, la mise en avant de dispositifs de coaching financier, fournissant des conseils personnalisés, aisés à mettre en œuvre, pour épargner, rembourser ses emprunts… serait un bond en avant.

Common Cents Lab

De telles initiatives peuvent en outre s'appuyer sur des ressources déjà disponibles, demandant de la sorte un minimum d'efforts pour en profiter. Un exemple ? Rappeler régulièrement aux parents d'alimenter le compte d'épargne qu'ils ont déjà ouvert pour financer les études de leur enfant mais qu'ils ont tendance à oublier.

Cependant, en amont, il faut aussi souvent donner un coup de pouce à la « bonne » décision. Apporter des éléments de preuve des bénéfices d'une initiative (ce qui est un des ressorts classiques de la comparaison entre pairs, en particulier) en est une des clés. Et, surtout, il faut simplifier les critères qui déterminent les choix : plutôt que de laisser la personne en projeter les conséquences à travers des calculs parfois complexes, c'est au fournisseur de présenter le plus clairement possible sa proposition de valeur.

Si elle est fréquemment considérée comme une activité à la frontière de la philanthropie, la préoccupation pour le bien-être financier des consommateurs constitue bien aujourd'hui un enjeu fondamental pour les institutions qui se piquent de placer les clients au centre de leur vision. Or, pour obtenir des résultats et parvenir à répondre efficacement à leurs attentes profondes, la première exigence est d'appréhender les arcanes de la psychologie humaine, ce pour quoi il vaut mieux, in fine, faire appel à des spécialistes.

dimanche 15 octobre 2017

Blockchain : fausse solution à vrais problèmes

Blockchain
Il y a un an, je voulais croire que les illusions engendrées par la blockchain auraient aujourd'hui été vaincues. Hélas, la réalité me donne tort et, selon Google Trends, l'emballement s'est encore accéléré, avec une popularité multipliée par 3 sur la période. Pourtant, aucun résultat concret ne semble devoir justifier l'optimisme persistant.

En effet, qu'est-il advenu depuis la fin 2016 dans le monde de la blockchain ? Une multitude de banques – et d'entreprises d'autres secteurs, d'ailleurs – ont lancé de nouvelles expérimentations, seules ou en partenariat. Pendant le même temps, combien de projets ont abouti à une mise en production ? Une poignée, souvent sur des cas d'utilisation anecdotique ou bien en dérive de modèle (comme pour Ripple, qui ressemble de plus en plus à un Swift, plus efficace, peut-être, grâce à un socle moderne).

Du côté des motivations des responsables de ces initiatives, les chimères de la solution miracle apportée par une technologie « révolutionnaire » continuent à se propager et à s'amplifier… À tel point qu'il n'est plus rare, désormais, de lire des titres de presse et de communiqués sur des thèmes tels que « les entreprises ne parviennent pas à s'accorder sur tel sujet (KYC, propriété intellectuelle, gestion de titres…), la blockchain pourrait être la réponse », qui exposent une terrible perte de vue du problème à résoudre.

De fait, il se développe toujours l'idée fantasmagorique que la capacité d'un logiciel à remplacer le principe d'un tiers de confiance « organisationnel » (matérialisé sous la forme d'un consortium, par exemple) par un algorithme permettrait d'éliminer toute difficulté dans la mise en place d'un système « collaboratif » ou, pour l'exprimer autrement, la confiance immanente en la « sainte blockchain » ferait instantanément disparaître la défiance qui régnait jusqu'alors et interdisait d'envisager une solution commune.

Le défaut de ce genre de raisonnement devrait sauter aux yeux : l'objet de la confiance procurée par la technologie n'est pas l'objet de la défiance qui constitue l'obstacle initial ! Ainsi, pour illustrer mon propos, dans une application de gestion de la traçabilité de marchandises, le recours à une blockchain constitue un moyen de garantir l'intégrité et l'immutabilité des données enregistrées, mais cette assurance n'a rigoureusement aucune valeur si celui qui accède à l'information n'a pas confiance en celui qui l'a produite.

En conclusion, il faut donc exercer la plus grande prudence vis-à-vis des propositions d'application de la blockchain visant à dénouer une absence ou une insuffisance de confiance entre les participants considérés. La priorité dans ce cas sera d'abord d'établir les conditions de la collaboration, avant d'identifier l'outil à mettre en œuvre pour la supporter (qui pourra être une blockchain ou pas, le choix devant alors se faire sur d'autres critères). Et s'il arrive que l'engouement pour la blockchain serve de déclencheur à un rapprochement, attention à ne pas bâtir un édifice sur des fondations fragiles !

Collaboration

samedi 14 octobre 2017

Le consommateur acteur de la lutte anti-fraude

Le consommateur acteur de la lutte anti-fraude
Après Bank of America, c'est au tour d'Elan Financial Services (division de U.S. Bank) de proposer aux porteurs de ses cartes de débit d'être alertés en temps réel en cas de transaction suspecte. L'idée de donner plus de transparence sur leurs processus de rejets est certainement positive… si les institutions financières n'abusent pas du procédé.

En collaboration avec le spécialiste technologique Ondot Systems, Elan a donc intégré le nouveau service au cœur de l'application mobile « My Mobile Money » qu'il met à la disposition des établissements distribuant ses cartes. Grâce à lui, le consommateur a la possibilité, s'il le souhaite, de recevoir sur son téléphone une notification instantanée à chaque fois qu'une autorisation de paiement va être déclinée parce que l'opération est considérée frauduleuse par les systèmes de détection internes.

L'objectif affiché de l'initiative est de limiter les inconvénients générés par les blocages abusifs (les « faux positifs ») : rien n'est plus irritant pour le client que de voir sa carte refusée par un commerçant parce que l'achat qu'il réalise ne correspond pas à ses habitudes connues. Afin de répondre à cette ambition, et bien que la communication officielle ne le précise pas, espérons que le mobinaute a la possibilité de répondre aux alertes, pour confirmer ou infirmer l'hypothèse de fraude, avant le rejet effectif.

Au premier abord, le principe de la démarche est doublement vertueux car, en replaçant le porteur de carte au centre de la lutte contre la cybercriminalité et en l'impliquant directement et activement dans les processus de contrôle, non seulement concourt-il à la réduction des risques, mais, en outre, et sans même parler des opportunités de contact avec le client que procurent les alertes, il introduit une transparence et, dans une certaine mesure, une capacité d'influence appréciables sur les modalités de protection.

My Mobile Money Access

Pourtant, la multiplication des approches de ce type (CommBank, en Australie, vient juste d'annoncer le lancement d'un service similaire quoique plus sommaire) soulève une petite inquiétude. Confier aux intéressés le clés pour mieux sécuriser leurs moyens de paiement, jusque dans les moindres détails – les applications d'Ondot permettent aussi de signaler les fraudes en quelques gestes et d'autoriser ou interdire les transactions selon une multitude de critères – doit impérativement rester un dispositif d'appoint.

En effet, même avec la participation de leurs clients, les institutions financières conservent l'entière responsabilité de la sécurité des outils qu'elles distribuent, tout en assumant les exigences de qualité de l'expérience utilisateur qu'elles délivrent. Or elles semblent étrangement silencieuses sur leurs efforts en vue d'améliorer la détection de la fraude alors que, par exemple, une indication que les signalements des porteurs alimentent des modèles d'apprentissage automatique semblerait à la fois naturelle et rassurante…

Il ne faudrait pas que, faute de parvenir à endiguer la croissance de la cybercriminalité, les fournisseurs de service ne se déchargent de leurs obligations sur leurs clients…

vendredi 13 octobre 2017

Un bac à sable pour l'InsurTech, à Hong Kong

Hong Kong Insurance Authority
Après la FinTech, les régulateurs du monde entier se penchent désormais avec intérêt sur la popularité croissante de l'InsurTech, c'est-à-dire l'application des technologies émergentes à la création de nouvelles solutions dans le secteur de l'assurance. Hong Kong fait aujourd'hui figure de pionnier avec le lancement de deux initiatives.

Le constat est (évidemment) le même dans le monde de l'assurance que dans le reste du secteur financier : l'innovation frénétique est souvent freinée – sinon purement et simplement tuée dans l'œuf – par les incertitudes que la réglementation fait planer sur les projets s'aventurant hors des sentiers battus et des modèles traditionnels. Comme toujours, il n'est pas question de laisser faire n'importe quoi, notamment en matière de protection des consommateurs, mais une certaine tolérance s'avère indispensable.

Dans le cas de l'Autorité de l'Assurance de Hong Kong, récemment mise en place, la première mesure prise consiste à créer un régime de « bac à sable », dont l'objectif est de lever une partie des contraintes de conformité moyennant le respect d'un certain nombre de règles élémentaires. Applicable uniquement à des expérimentations soigneusement circonscrites, respectant scrupuleusement les intérêts des clients (dont un plan de sortie en cas d'échec), avec une gestion des risques adaptée…, il ne sera toutefois accessible qu'aux entreprises détenant une licence d'assureur.

Cette dernière limitation a naturellement pour but d'imposer un minimum de contrôle sur les acteurs concernés. Elle laisse entendre que l'innovation par les compagnies traditionnelles serait privilégiée par rapport à des startups ou autres nouveaux entrants. Mais le deuxième axe d'évolution réglementaire vient heureusement rétablir l'équilibre, puisque les sociétés qui désirent distribuer leurs services exclusivement par des canaux « digitaux » pourront bénéficier d'un processus d'agrément accéléré (toujours sous réserve de prise en compte d'une série de conditions spécifiques).

Les deux initiatives restent, pour l'instant, considérées elles-mêmes comme des expériences pilotes, sous surveillance attentive, susceptibles d'être remises en cause à tout moment. Elles illustrent tout de même la prise de conscience croissante, au sein des organes de régulation, des enjeux de l'innovation dans tous les secteurs, en particulier pour la compétitivité des entreprises locales (et Hong Kong doit certainement se préoccuper de la croissance phénoménale de la FinTech en Chine continentale…).

La recherche d'un équilibre idéal entre la maîtrise des risques (qui, jusqu'à maintenant, prédominait les réflexions) et le soutien à un écosystème d'innovation vigoureux et performant (qui induit nécessairement plus d'aléas) doit donc dorénavant constituer le cœur de la mission des autorités de supervision. Celles qui ignorent ou sous-estiment cet impératif mettent en péril la future position concurrentielle de leur pays…

Hong Kong Insurance Authority – InsurTech Corner

jeudi 12 octobre 2017

Le crédit intégré au parcours d'achat immobilier

NAB
L'achat immobilier est l'un des actes les plus importants de leur vie pour nombre de consommateurs et il compte aussi parmi ceux pour lesquels les opportunités de simplifier l'expérience utilisateur tendent les bras aux institutions financières. En collaboration avec la plate-forme realestate.com.au, la banque australienne NAB donne l'exemple.

Aujourd'hui, si vous désirez acquérir un appartement ou une maison, vous entrez dans deux tunnels étanches simultanément. D'un côté, vous recherchez le bien de vos rêves sur les sites de petites annonces ou dans les agences immobilières, vous enchaînez les visites, vous négociez les prix et vous concluez une transaction chez le notaire. De l'autre, vous étudiez votre projet avec votre banquier, vous comparez son offre avec ses concurrents, vous discutez les taux et les conditions… et vous souscrivez un crédit.

La brillante (et triviale) idée de NAB et de realesate.com.au consiste donc à fusionner ces deux processus et à proposer un parcours unique, transparent et cohérent à leurs clients. En pratique, s'il le souhaite, l'utilisateur du nouveau service est invité – directement dans l'application mobile de recherche de logement, dans le cadre de son inscription initiale – à vérifier sa capacité de financement auprès de la banque, en fournissant quelques informations sur sa situation personnelle.

Dès lors, ses recherches sur le site sont systématiquement contextualisées selon l'estimation réalisée. Ainsi, par exemple, chaque annonce consultée comportera une indication de l'impact probable de l'achat du bien correspondant sur le train de vie de l'intéressé, en fonction de l'incidence sur ses revenus du versement de l'apport personnel, des différents frais d'acquisition et du remboursement du prêt contracté.

Accueil realestate.com.au

Enfin, au moment de prendre sa décision, le consommateur va pouvoir obtenir, rapidement et sans effort, un accord conditionnel de crédit de la part de NAB, basé sur les informations transmises (et enregistrées) précédemment, qui pourra contribuer à conquérir la confiance du vendeur. Il reste toutefois à signaler que le financement effectif pourra ensuite être négocié auprès d'autres établissements (plus d'une douzaine sont listés), puisque realestate.com.au opère également une activité de courtage.

L'initiative de NAB fait écho à celle de Lemonade que je décrivais hier : dans les deux cas, l'ambition est de remettre les services financiers (le crédit pour l'une et l'assurance pour l'autre) à la place qu'ils méritent dans la vie des consommateurs, c'est-à-dire comme des moyens de réaliser leurs projets et en aucun cas comme un but en soi. Naturellement, le meilleur moyen de remplir cet objectif est de délivrer une expérience intégrée… en acceptant que la banque et l'assurance s'effacent derrière le vrai besoin à satisfaire.

mercredi 11 octobre 2017

Lemonade ouvre l'assurance aux API

Lemonade
Le monde « digital » se construit par assemblage de services et il n'est aucune raison pour que l'assurance échappe à cette tendance. C'est à partir de ce raisonnement que la jeune pousse américaine de l'InsurTech Lemonade ouvre son catalogue d'API (« Interface de Programmation Applicative ») aux développeurs intéressés par ses produits.

L'hypothèse des fondateurs de la startup est simple : demain, les consommateurs n'auront plus à s'adresser à une compagnie ou à un courtier pour souscrire à une assurance, celle-ci leur sera spontanément proposée lors des actes de la vie qui s'y prêtent. Dans son domaine initial, par exemple, la signature d'un bail de location ou l'acquisition d'une résidence sont les moments clés auxquels le propriétaire, l'agent immobilier, le notaire… intègrera une police adaptée et personnalisée dans la transaction.

Afin de concrétiser cette vision, Lemonade prévoit donc de mettre ses services de souscription à la disposition de tous les partenaires qui le désirent. Ces derniers n'auront alors qu'à inclure quelques lignes de code dans leurs propres solutions pour établir un devis, conclure un contrat et enregistrer le paiement de la prime. Les API sont même fournies sous deux formes distinctes, l'une, très simple à incorporer, donnant accès à l'assistante virtuelle Maya qui prend en charge toutes les étapes de la relation, et l'autre, plus technique, permettant de maîtriser l'expérience client de bout en bout.

Portail d'API de Lemonade

Les interfaces sont pour l'instant réservées, en test, à quelques entreprises privilégiées, pour lesquelles les résultats préliminaires semblent très positifs. Il est vrai que, dans le modèle de Lemonade, toutes les parties prenantes sont gagnantes : l'assureur par son accès à de nouveaux canaux de distribution (où il espère également voir émerger des idées innovantes), le partenaire grâce aux services supplémentaires qu'il peut offrir à moindre frais et le client final qui bénéficie d'un processus transparent et intégré.

D'autre part, si seules les garanties pour l'habitation sont aujourd'hui disponibles (et uniquement dans quelques états, probablement en raison de contraintes réglementaires), la startup espère rapidement étendre son approche à toute sorte de produits et à d'autres régions. En perspective, l'assurance deviendrait ainsi une composante complémentaire discrète des actes de la vie courante, garantissant en quelques gestes la tranquilité d'esprit du consommateur lors d'un achat, de la signature d'un contrat…

En comparaison des compagnies traditionnelles, Lemonade avait un avantage déloyal pour la mise en œuvre de sa stratégie : dès l'origine, ses fondateurs pressentaient que leurs supports de distribution devraient évoluer, passant du web et du smartphone aux messageries instantanées et assistants vocaux… en attendant les générations suivantes. En conséquence, ils ont conçu et bâti un système reposant entièrement, par design, sur une plate-forme d'API, qu'il ne leur « restait » qu'à ouvrir à des tiers.

Face à une telle accélération, les acteurs historiques devrait commencer à se pencher sérieusement sur le sujet, maintenant, pour éviter de se faire distancer

mardi 10 octobre 2017

Wells Fargo passe ses GAB au sans contact

Wells Fargo
Alors que les banques cherchent à accélérer le développement du paiement sans contact sur smartphone, elles n'ont toujours pas adopté ce mode de fonctionnement sur leurs automates. Aux États-Unis, Wells Fargo devient ainsi une des toutes premières à permettre à ses clients de retirer de l'argent au distributeur avec leur porte-monnaie mobile.

Le paradoxe est saisissant : d'un côté, les banques promeuvent activement Android Pay, Apple Pay et autres « wallets » propriétaires mais, de l'autre, elles demandent aux consommateurs de continuer à sortir leur carte de crédit en plastique pour réaliser leurs transactions sur les GAB (oui, certaines, dont Wells Fargo, proposent un mode de retrait sans carte, mais il s'agit encore d'une expérience utilisateur différente). À ce rythme, le téléphone n'est pas près de s'imposer comme instrument de paiement universel !

Heureusement, Wells Fargo se réveille et veut mettre fin à cette absurdité. Ses clients peuvent donc maintenant utiliser leur smartphone à la place de leur cartes sur 40% de ses 13 000 automates, pour une couverture totale prévue d'ici 2019. En pratique, les interactions sans contact se déroulent de manière similaire aux retraits habituels : après avoir « ouvert » son porte-monnaie virtuel, le consommateur approche son téléphone du capteur du GAB, puis saisit son code PIN pour procéder à l'opération désirée.

Retrait sans contact par mobile – Wells Fargo

Clairement, l'initiative de Wells Fargo n'apportera aucune révolution dans les usages des consommateurs… Il restera tout de même l'argument – important à un moment où les attaques de « skimming » (une technique de détournement illicite des informations des cartes sur les distributeurs) prennent des proportions inquiétantes – de la sécurité renforcée, puisque non seulement aucun contact « physique » n'intervient dans les transactions mais, surtout, les données transmises par les porte-monnaie électroniques n'ont aucune valeur pour un pirate, car valides une seule fois.

Après des années d'hésitations et de progrès à reculons sur le paiement mobile, les banques devraient peut-être commencer à envisager la disparition des cartes (héritières en voie d'obsolescence d'une époque sans internet) au profit d'autres solutions… Et même si cette perspective reste lointaine, il devient urgent de comprendre que, pour les adeptes actuels d'Apple Pay ou d'Android Pay, il est essentiel de pouvoir laisser leur portefeuille à la maison. En conséquence, la modernisation des GAB est une urgence !

lundi 9 octobre 2017

Faut-il apprendre à coder à votre PDG ?

Société Générale
Après le débat de l'apprentissage du code à l'école, la nouvelle tendance consiste à initier les dirigeants des grandes entreprises au développement logiciel. Frédéric Oudéa, directeur général de la Société Générale, s'est ainsi récemment plié à l'exercice, en compagnie de quelques-uns des DSI du groupe. Que penser d'une telle démarche ?

La recherche de visibilité de l'événement, notamment sur les réseaux sociaux, donne évidemment une indication sur une première partie de la réponse : l'enjeu de communication est au cœur des préoccupations de la banque, et certainement plus en direction des collaborateurs que des clients ou des investisseurs. Car il devient impératif de montrer que la banque s'adapte à un monde en pleine transformation et que ses plus hauts responsables sont pleinement conscients de leur rôle de pilote.

Dans ce sens, l'impact ne peut qu'être positif pour les salariés qui, du « fond » de la DSI, sont désormais ceux qui définissent l'avenir de l'entreprise, à longueur, entre autres, de lignes de code informatique. Le message sera aussi rassurant pour les jeunes candidats à l'embauche (surtout les développeurs) qui, séduits par les sirènes des géants du web ou des startups à la culture plus proche de leurs convictions, s'imaginent mal travailler pour des grands groupes à la réputation souvent peu flatteuse (de leur point de vue).

Mais il est une catégorie d'observateurs pour estimer que ce genre d'actions, au moins dans le secteur financier, contribue directement à la sensibilisation des dirigeants aux défis de l'ère « digitale », ce qui en ferait un exercice salutaire et, peut-être, indispensable. J'avoue être là plus sceptique : bien que l'idée paraisse convaincante, au premier abord, et qu'elle ait probablement un minimum de valeur, il serait totalement illusoire d'en faire la panacée de l'acculturation des organisations aux nouvelles règles du jeu.

Tout d'abord, je ne crois pas qu'une demie journée passée à découvrir quelques principes de développement ait un impact quelconque sur une personne, aussi motivée soit-elle. J'oserais même avancer qu'il semble tout à fait déplacé (insultant ?) de penser qu'un dirigeant au bagage impressionnant en apprenne plus de la sorte qu'en quelques minutes d'échanges avec un développeur. S'il était question d'un stage de 2 ou 3 semaines en immersion dans une DSI comme certaines entreprises en organisent encore quelquefois dans tous leurs départements pour leurs recrues, l'effet serait plus crédible…

Autre faiblesse d'une approche exclusivement concentrée sur le développement : elle est extrêmement réductrice. En effet, l'objectif de la banque est de réussir sa transition « digitale ». Or celle-ci n'est pas seulement faite de technologies (elle repose aussi sur des changements de comportements et d'attentes qu'il faut comprendre), les technologies ne se réduisent pas à des logiciels, et savoir les créer deviendra moins important au fur et à mesure que la discipline commencera à être domptée par l'intelligence artificielle. Au bout du compte, le code est donc peu représentatif de l'ambition à porter.

Enfin, je voudrais insister un instant sur le besoin de diversité de l'entreprise. Bien sûr, il n'est en aucun cas envisagé de transformer tous les collaborateurs, jusqu'en haut de la pyramide, en développeurs. Mais il ne faudrait pas non plus que tous s'imprègnent d'une même culture du logiciel, car ce serait la mort de la créativité ! Observez la Silicon Valley : ses plus grands visionnaires ne sont pas systématiquement passés par le codage… Méfions-nous donc de l'uniformité et cultivons les différences à tout prix !

En conclusion, bravo à Frédéric Oudéa pour avoir saisi l'importance de la communication positive à destination des populations informatiques (actuelles et futures). Et n'oubliez pas que le chantier de la transformation « digitale » reste à mener !

Frédéric Oudéa en stage de code

dimanche 8 octobre 2017

L'impressionnante place de marché de Fidor

Fidor
Depuis ses origines, et bien avant que les API deviennent à la mode (surtout par la force de la réglementation), Fidor inscrivait les principes de la banque ouverte (« open banking ») dans ses gènes. Avec plus de 40 partenaires actifs, sa place de marché FinanceBay, pourtant toujours en version beta, fait la preuve de la richesse de ce modèle.

Tandis qu'explose le nombre de nouveaux produits et services financiers, offerts par une multitude de fournisseurs plus ou moins connus, les consommateurs, même lorsqu'ils sont attirés par cette innovation florissante, peuvent aisément se sentir perdus. C'est donc pour eux que la néo-banque allemande a mis en place FinanceBay, une sorte d'AppStore dans lequel il trouveront un catalogue diversifié de solutions soigneusement sélectionnées et accessibles directement et simplement depuis leur plate-forme habituelle.

Les clients de Fidor Bank, en Allemagne, peuvent ainsi souscrire en toute confiance à une quarantaine d'offres de paiement P2P, de gestion de budget (PFM), de transferts internationaux, d'assurance, de trading en tout genre, de finance participative… qui complètent utilement le socle de services de leur banque. Afin d'être aussi exhaustive que possible, la place de marché n'est pas exclusivement réservée à des startups et, par exemple, Wüstenrot, Hiscox et Helvetia y côtoient Friendsurance, eToro et Weltsparen.

Pour les acteurs qui souhaitent proposer leurs produits au sein de FinanceBay et, de la sorte, les exposer à une audience « captive », la procédure à suivre est relativement fluide : après une analyse rapide de leur demande, ils se voient ouvrir les portes d'un « bac à sable » grâce auquel ils peuvent préparer l'intégration de leur service avec les API de Fidor. Une fois cette étape finalisée, il faut encore compter 4 semaines pour une dernière revue approfondie de qualité (« due diligence ») avant la mise en ligne.

Fidor FinanceBay

À l'issue d'une phase expérimentale de quelques mois au sein de sa propre banque, Fidor s'apprête maintenant à industrialiser son nouveau concept. FinanceBay va donc être mis à la disposition des établissements qui ont choisi et déployé sa plate-forme technique (O2 Banking et Van Lanschot). Il va aussi être distribué (sous forme indépendante) auprès de toutes les institutions qui désirent étendre leur catalogue à des solutions tierces, rapidement et sans investissement lourd, en bénéficiant des partenariats déjà conclus (parmi lesquels elles peuvent en outre opérer leur sélection personnelle).

Naturellement, Fidor n'est pas la seule à explorer les opportunités de la « banque plate-forme » (Starling Bank et N26 viennent immédiatement à l'esprit). Mais la maturité de sa place de marché en fait le meilleur exemple pour comprendre en quoi il s'agit d'un modèle d'avenir pour le secteur financier : en effet, aucun autre acteur ne peut se vanter d'offrir une telle variété de produits, adaptés à tous les besoins et à toutes les préférences. Il ne lui manquerait qu'une intégration plus transparente (invisible ?) pour être parfaite !

samedi 7 octobre 2017

Chez ING, les juristes aussi innovent

ING
À quelques jours de mon intervention sur ce thème à l'événement Bpifrance Inno Generation 2017, le prix d'innovation remporté par une équipe de juristes d'ING apporte une démonstration éclatante des opportunités d'innovation existant dans des domaines habituellement perçus comme des sources exclusives de contraintes et d'interdits.

Rare représentante du secteur financier parmi les cabinets d'avocats et départements juridiques de grandes entreprises sélectionnés pour la compétition, la banque orange a donc été récompensée par le Financial Times d'un trophée de la « stratégie et du changement des comportements » pour la conception de deux projets, l'un portant sur la signature électronique et l'autre sur l'intelligence artificielle, dont le développement est désormais porté, pour 6 mois, par son accélérateur interne, avec un budget significatif.

Pour ING, ce succès n'est que la reconnaissance de sa conviction profonde que toute son organisation et tous ses collaborateurs peuvent – et doivent – contribuer à l'innovation. Et il n'est pas question ici de se contenter d'apporter des améliorations plus ou moins importantes aux processus internes ou d'introduire de nouvelles technologies pour rendre plus efficace l'exécution des tâches quotidiennes : l'ambition est bien que tout le monde participe à la création de valeur pour la banque et pour ses clients.

Au sein de son département légal, en particulier, ING a ainsi rassemblé 450 de ses juristes du monde entier à l'occasion d'un « bootcamp » d'innovation destiné à promouvoir et concrétiser cette vision à grande échelle, et en faire un modèle pour tous. Par ailleurs, quand ces collaborateurs ne sont pas eux-mêmes à l'origine des nouveaux concepts, ils ont également mis en place des équipes virtuelles d'experts pour accompagner et conseiller au plus près les initiatives lancées dans les autres entités.

L'exemple donné par ING est extrêmement utile pour faire évoluer les mentalités en vigueur dans la plupart des institutions financières. Il ouvre d'abord une fenêtre extraordinaire sur le potentiel que peut représenter une inversion de perspective dans les directions juridiques, quand, au lieu de ne considérer leur rôle que comme un instrument de contrôle et de modération, leurs collaborateurs deviennent acteurs de l'innovation, œuvrant dans le même sens que le reste de l'entreprise.

D'autre part, ce mouvement constitue aussi un facteur exceptionnel de libération des énergies créatives dans l'organisation, notamment à travers le simple fait que les salariés susceptibles de proposer leurs idées cessent de s'auto-censurer par habitude de se faire freiner, voire éconduire, sous prétexte (généralement fallacieux) d'incompatibilité avec la réglementation. Naturellement, les mêmes principes sont directement applicables à d'autres disciplines traditionnellement « répressives », telles que la sécurité.

Voilà pourquoi l'innovation et la transformation « digitale » ne peuvent rester isolées et pourquoi la propagation de cette culture doit viser tous les employés, sans exception…

Remise de prix à l'équipe juridique ING

vendredi 6 octobre 2017

Du modèle économique des néo-banques

Mondo
Les établissements traditionnels ont beau jeu de souligner la fragilité des modèles économiques des néo-banques – voire leur absence – pour écarter la menace. Mais voilà : le statu quo est actuellement en train d'évoluer, d'abord au Royaume-Uni (évidemment !), et les idées innovantes ne manquent pas pour préserver la différenciation.

Avec plusieurs annonces successives, on peut parler de tournant dans la FinTech britannique. Finie la période initiale de conquête de clients avec des produits standards gratuits ou à coût minimal ! Il faut désormais commencer à trouver comment construire un modèle viable, c'est-à-dire profitable à terme. Cependant, il n'est pas question de remettre en cause l'avantage concurrentiel établi et ce n'est donc pas en facturant les services que les néo-banques abordent la question. Il existe tant d'autres possibilités !

Pour Monzo, par exemple, la direction prise est celle de la plate-forme : un peu comme Starling Bank, l'idée est d'ouvrir les portes de la banque (ou, plus précisément, de son application mobile) à des partenaires. Les services ainsi intégrés acquièrent une visibilité incomparable, au sein d'un outil utilisé quotidiennement par les consommateurs. Un premier test de cette approche est mis en œuvre avec un dispositif de changement express de fournisseur d'énergie, promettant des économies sur les factures.

Les responsables de la startup sont incroyablement candides dans leur démarche et ils expliquent très simplement que cette première expérimentation, bâtie avec les clients, a pour but de rechercher les bases d'un modèle économique, en n'hésitant pas à citer les montants de commissions en jeu (et la manière dont elles sont partiellement redistribuées). En cas de succès, le même principe sera décliné plus tard sur d'autres types de services : épargne, investissement, assurance, crédit hypothécaire…

Economisez sur sa facture d'énergie avec Monzo

Autre cas récent (bien qu'évoqué depuis plusieurs mois), Revolut vient d'ajouter une option d'assurance de smartphone à son offre. En quelques clics, le client peut souscrire une police plus économique que celle généralement proposée par les opérateurs, directement depuis son application bancaire (pour un maximum d'impact, encore une fois, notamment par rapport à une solution indépendante). Bien entendu, ici aussi c'est une collaboration (avec Simplesurance) qui rend possible cette addition.

Pour les deux jeunes pousses, ce ne sont là que leurs premiers pas. D'ailleurs, le niveau d'intégration des services laisse percevoir une logique de test rapide puisque, pour l'une, les données du client (dont ses règlements de factures passées) ne semblent pas exploitées pour affiner la proposition d'économies et, pour l'autre, la déclaration de sinistre n'est pas, comme la souscription, assumée directement par la néo-banque mais renvoie vers le site du partenaire pour toutes les formalités à accomplir.

L'exploration de modèles économiques potentiels démontre certainement que les nouveaux entrants britanniques n'entendent pas viser l'acquisition par un grand groupe à court terme. Au contraire, ils paraissent de plus en plus déterminés à les affronter et ils poursuivent pour cela une stratégie résolument tournée vers l'innovation. Après avoir créé de nouveaux standards de l'expérience utilisateur, leur prochaine bataille sur les sources de revenus s'annonce passionnante ! On verra donc peut-être bientôt si le phénomène des néo-banques n'était qu'un feu de paille ou s'ils est là pour durer…

jeudi 5 octobre 2017

La banque ne pourrait donc pas évoluer ?

Strands
Avec un brin de provocation et ses intérêts propres à défendre, le PDG de Strands – fournisseur de solutions de PFM – assène sa conviction : quoi qu'elles en disent, les banques ne peuvent absolument pas devenir des entreprises technologiques. Comme quelques-uns des principaux intéressés, il semble ne pas comprendre qu'elles n'ont pas le choix…

Certes, le point de départ de la position d'Erik Brieva est factuel et aisé à comprendre : quand on prend conscience de l'état actuel de l'informatique dans les institutions financières – tout comme chez les grands intégrateurs et autres cabinets de « conseil » qui les accompagnent habituellement –, il est clair qu'elles ne sont pas aujourd'hui des éditeurs de logiciel et il est extrêmement difficile d'imaginer que, sauf exception, elles réussissent une transformation de cette dimension à moyen terme.

Les handicaps sont connus, entre des méthodologies, des approches, des cultures… inadaptées, à tous les niveaux de l'organisation, et des patrimoines historiques presque impossibles à écarter du paysage. Il n'est pourtant pas de fatalité et quelques exemples à travers le monde (ING ou BBVA, notamment, en Europe), même s'ils ne sont pas encore totalement aboutis et qu'ils s'inscrivent sur une durée longue, tendent à démontrer que la transition vers une ère de la banque technologique n'est pas qu'une chimère.

Cependant, au-delà de cette réalité en mouvement, il faut surtout ré-affirmer que le changement sera une obligation pour tout le secteur. La proposition de valeur des institutions financières, qu'elle réside dans l'industrialisation de la production pour celles qui veulent se positionner en fournisseur « grossiste » ou dans la qualité de la relation et de l'expérience client pour celles qui visent une place dans la distribution, ne parviendront à rien de solide et convaincant sans développer leur excellence logicielle.

Or cet objectif ne pourra jamais être satisfait en se reposant uniquement, comme le suggère Eric Brieva, sur l'assemblage de solutions fournies par des éditeurs tiers. Partir dans cette direction serait le meilleur moyen de construire une offre globalement médiocre, fondée sur des composants identiques à ceux des autres d'acteurs. Pour se distinguer, chaque établissement doit, au contraire, s'approprier, sans concession, les fonctions sur lesquelles il désire affermir sa différenciation concurrentielle.

Dans ces conditions, le talent informatique de la banque est donc nécessairement la clé de son avenir, quand bien même il ne s'exerce que sur une partie des systèmes mis en œuvre (mais il s'agit de la plus critique). Et il imposera bien une adaptation à un modèle d'entreprise technologique (plus que d'éditeur logiciel, d'ailleurs), afin de répondre aux exigences désormais incontournables de flexibilité, d'agilité, de réactivité, de performance, d'efficacité (économique, en particulier), d'ajustement aux besoins des clients…

Changement !

mercredi 4 octobre 2017

Salesforce crée un autre cœur pour la banque

Salesforce
Si on voulait réinventer le concept de banque aujourd'hui, comment s'y prendrait-on ? En toute logique, il faudait partir du client puisque celui-ci est désormais au centre des préoccupations. Or, dans ce cas, le cœur de système ne devrait-il pas être la plate-forme de « gestion de la relation client » (CRM) ? C'est un peu l'approche de Salesforce…

Bien sûr, je dois rappeler immédiatement que, d'une part, l'idée n'est pas entièrement nouvelle et que, d'autre part, elle n'est peut-être même pas si clairement inscrite dans la vision proposée par Salesforce. Quoi qu'il en soit, l'annonce du lancement de la nouvelle offre « Financial Services Cloud » pour la banque de détail (après une première incursion, il y a 2 ans, dans la gestion de patrimoine) représente une excellente opportunité de reprendre le flambeau de la bataille pour une « vraie » vision à 360° du client.

Les promesses de Salesforce sont (évidemment) alléchantes. Il est ainsi question d'un tableau de bord accessible de tous les employés qui en ont besoin, offrant une vue holistique des informations disponibles sur chaque client (de l'identité aux produits et services souscrits, en passant par l'historique de la relation) et permettant la collaboration en temps réel, par exemple entre un conseiller et un expert du crédit immobilier. Enfin, pour faire bonne mesure, parachevez le tout avec une pincée d'intelligence artificielle capable de délivrer des recommandations pro-actives personnalisées…

La mise en œuvre sera probablement moins rose, sauf pour les banques qui (re)démarreraient à partir de zéro. En effet, l'intégration de la solution de Salesforce avec les systèmes gérant les produits bancaires apparaîtra comme un cauchemar, alors qu'elle constitue une condition préalable indispensable à la réalisation du rêve que l'éditeur fait miroiter. La fourniture d'un jeu d'API flexibles et l'existence de partenariats avec différents éditeurs du secteur (dont, par exemple, nCino) risquent de ne pas suffire à réduire de manière significative l'ampleur du chantier correspondant.

Salesforce Financial Services Cloud

Toute difficulté d'implémentation mise à part, revenons à ma suggestion initiale… C'est un principe communément admis maintenant de la « banque » digitale contemporaine qu'elle doit s'écarter de l'organisation traditionnelle en silos métier pour se concentrer d'abord sur le client. Dans ces conditions, il n'est dont plus de raison valide pour que son « cœur » reste la tenue de compte, autour de laquelle gravite un ensemble de produits. Son nouveau « cœur » ne peut reposer que sur la connaissance du client.

Naturellement, il s'agit justement du rôle du CRM. Et je vois tout de suite se hérisser les cheveux des responsables des projets titanesques du passé, qui n'ont jamais délivré la valeur attendue. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'ils étaient conçus et déployés en marge des systèmes existants, orientés « produits » et qui restaient maîtres dans leur périmètre (ce qui signifie, concrètement, qu'ils continuaient à assumer la propriété exclusive des données clients acquises dans les processus associés).

A l'inverse, imaginons une banque conçue et développée autour du CRM (celui de Salesforce ou un autre), référence unique des informations disponibles sur le client, quelle qu'en soit la source : non seulement le conseiller (mais aussi les assistants intelligents… et le client lui-même) a accès à toute la connaissance en un point central, mais tous les outils de production de la banque peuvent aussi s'appuyer sur une source unique et cohérente. Les gains d'efficacité et de qualité de service sont considérables !

Certes, la transition vers un tel modèle sera loin d'être triviale pour les banques historiques. Mais peuvent-elles être sincères dans leur affirmation qu'elles placent leurs clients au centre de leurs préoccupations si elles ne prennent pas cette direction ?

mardi 3 octobre 2017

Le vrai danger de la désintermédiation

Masque
Les grandes banques ont généralement tendance à écarter le risque de la désintermédiation, notamment dans les paiements, en considérant que les nouvelles solutions qui se développent reposent presque toujours sur les moyens qu'elles mettent à la disposition de leurs clients (les cartes, par exemple). Hélas, ce raisonnement atteint ses limites.

Comme le souligne Louise Beaumont dans un article pour BankNxt, le mouvement de diversification des fournisseurs de services financiers observé chez les consommateurs est en passe de prendre un nouvel essor avec l'entrée en vigueur de la deuxième version de la directive européenne des services de paiement (DSP2). En effet, même s'il devient de plus en plus probable qu'il faille attendre un peu plus longtemps que prévu, ce texte va inéluctablement favoriser le développement de la concurrence (ce qui est son objectif).

En conséquence, la norme historique, qui voulait que la plupart des individus n'aient de relation qu'avec une seule institution financière, prenant en charge l'ensemble de leurs besoins, va progressivement devenir l'exception. Déjà aujourd'hui, il est beaucoup moins rare de posséder des comptes dans plusieurs banques. Demain, non seulement cette orientation se confirmera-t-elle mais elle s'accompagnera d'une tendance à souscrire une multitude de services spécialisés complémentaires, auprès d'autres acteurs.

Au premier abord, les établissements historiques ne percevront derrière cette évolution qu'une perturbation mineure, puisque leurs clients ne ferment pas leurs comptes et continuent effectivement à utiliser les services qui y sont associés, le transfert d'activité réelle restant marginal. Pour l'instant, ce réflexe reste largement vrai aussi avec les néo-banques, qui représentent fréquemment une solution d'appoint (en attendant, peut-être, d'affermir la confiance nécessaire pour franchir le difficile pas de la rupture).

Pourtant, à y regarder de plus près, les signes de changement sont visibles. Quand les relevés d'opérations comportent des listes de plus en plus longues de transactions avec Apple Pay, PayPal, N26, Revolut, Compte Nickel, Lydia…, il s'est bien passé quelque chose. Et, sous une apparence anodine, les conséquences en sont dramatiques pour l'avenir de la banque, car ce sont des informations précieuses qui disparaissent ainsi à jamais de ses radars, dont d'autres entreprises s'emparent avidement.

Que ce soit pour inventer les métiers et modèles économiques de demain ou qu'il s'agisse de parfaire la connaissance du client afin de le servir au mieux et en temps utile, les données sont devenues en quelques années l'actif le plus précieux des institutions financières. Or, avec la multiplication des nouveaux entrants – surtout quand ils se positionnent en intermédiaire de la relation avec le client – les sources risquent, sinon de se tarir, du moins de s'appauvrir à un point où la valeur captée s'évapore.

Pour les établissements qui persisteraient à ignorer la menace de la désintermédiation, le danger n'est donc pas uniquement de perdre une partie du contact direct avec leurs clients, mais aussi, et surtout, de perdre tout moyen de les connaître, tandis que les méthodes traditionnelles (à base d'échanges avec un conseiller) sont elles-mêmes de moins en moins opérationnelles. Il sera alors difficile de répondre à leurs attentes de personnalisation de la relation, là où les challengers disposent d'autres approches.

Au bout de la route, la banque ne possèdera plus qu'un atout du point de vue de ses clients : la confiance dans sa capacité à conserver en sécurité leur argent. Et elle sera de la sorte reléguée à un rôle d'usine industrielle, capable de gérer dépôts, épargne, portefeuilles d'investissement… et de produire des crédits pour le compte d'acteurs qui, eux, détiennent encore suffisamment d'information sur leurs utilisateurs pour savoir ajuster leurs offres à leurs besoins, au bon moment et aux meilleures conditions.

Masques

lundi 2 octobre 2017

La mutation « digitale » équivoque d'Arkéa

Crédit Mutuel Arkéa
Depuis quelques jours, le Crédit Mutuel Arkéa est devenu le premier groupe bancaire français à proposer [PDF] à ses nouveaux clients une ouverture de compte instantanée, entièrement à distance. Cependant, la communication officielle qui accompagne cette initiative laisse entrevoir une étrange ambiguïté dans la stratégie poursuivie.

Probablement titillée par l'irruption de nouveaux acteurs – tels que N26 – aux méthodes plutôt radicales, la banque mutualiste bretonne reprend à son compte toutes leurs idées. Ainsi, sur les sites de ses 3 fédérations (Bretagne, Sud-Ouest et Massif Central), le visiteur est invité à ouvrir un compte en moins de 10 minutes, avec contrôle en temps réel de ses justificatifs d'identité et de domicile et attribution immédiate d'un RIB et d'une carte bancaire virtuelle (pour les achats sur Internet, la carte plastique étant livrée à domicile, sous 48 heures). Et il bénéficiera d'une prime de bienvenue de 50 euros !

Il y a un peu plus d'un an, le Crédit Mutuel Arkéa introduisait la souscription de crédit immobilier sur le web. Il franchit maintenant une autre étape majeure dans sa « digitalisation », en ajoutant l'entrée en relation à sa panoplie de services en ligne. Ses clients disposent de la sorte du libre choix du mode d'interaction avec leur banque, avec l'assurance supplémentaire de pouvoir toujours compter sur un interlocuteur humain, dans une agence de proximité, en cas de besoin, pour un complément d'information, pour les accompagner dans une démarche ou pour une demande particulière…

Ouverture de compte en 10 minutes au Crédit Mutuel de Bretagne

La prise en compte de la nécessaire évolution des pratiques face à une demande croissante des consommateurs (même si une partie d'entre eux persiste à préférer un contact en face à face) est louable… et démontre un certain courage. Car, en arrière-plan, on perçoit bien que la bataille entre traditionalistes et progressistes continue à faire rage. Pourquoi, sinon, la banque se sentirait-elle obligée de préciser que, grâce à cette nouvelle procédure, dont il se trouve écarté, « le conseiller pourra consacrer plus de temps à l'étude et l'accomplissement des projets de ses clients » ?

En citant l'acquisition d'une résidence principale comme l'un de ces projets importants pour lesquels les consommateurs pourront mieux profiter de la disponibilité d'un spécialiste, le Crédit Mutuel Arkéa semble oublier que cet acte est également accessible à distance… Surtout, il transmet par là-même un message extrêmement équivoque, insinuant plus ou moins explicitement que l'ouverture d'un compte n'est qu'une opération purement administrative, qui ne mérite pas d'engager un échange personnel…

Le constat rejoint les résultats de l'enquête que je relayais il y a peu et laissent planer le soupçon d'un mauvais calcul de la part des institutions financières. En effet, si leur but est de dématérialiser l'entrée en relation parce que coûteuse et à faible rentabilité immédiate, c'est qu'elles perdent de vue que la valeur du conseil qu'elles apporteront ultérieurement sur des transactions beaucoup plus lucratives dépend largement de la confiance et de la connaissance du client, qu'elles doivent cultiver dès le premier contact !

dimanche 1 octobre 2017

De l'empathie pour l'innovation

Forrester
D'habitude, quand la notion d'empathie croise l'innovation, il est question de se glisser littéralement dans la peau des clients, pour mieux appréhender leurs attentes et y répondre. Mais, ainsi que le rappelle Jennifer Wise (Forrester) dans un compte-rendu de la conférence Inbound 2017, ses principes s'appliquent aussi au sein de l'entreprise.

S'il est désormais admis, par la plupart des grandes organisations, que l'innovation est un impératif de survie et que, à ce titre, elle doit devenir l'affaire de tous les collaborateurs, peu d'entre elles sont parvenues, à ce jour, à concrétiser cette belle idée. Or, comme avec tout changement important, une des conditions les plus critiques de réussite est, naturellement (?), d'identifier et de comprendre les mécanismes profonds qui régissent les réactions des individus affectés, potentiellement tous différents.

Pour ce faire, l'empathie vis-à-vis des employés constitue la qualité indispensable que doivent démontrer les animateurs et responsables directs de l'innovation, les dirigeants qui portent l'ambition de transformation, mais aussi, très rapidement, les managers qui, à tous les niveaux, vont participer à la propagation de la nouvelle culture d'entreprise. L'enjeu est tout simplement de multiplier les opportunités de faire émerger les idées (puis les mettre en œuvre) et de fidéliser les collaborateurs qui créent l'avenir.

En pratique, la première recommandation à suivre consiste à admettre que chaque personne répond à des sollicitations distinctes. Dans un exercice de créativité, par exemple, certains vont être plus productifs sous pression, d'autres se révéleront dans un échange avec un contradicteur et d'autres encore préféreront un environnement isolé. Le rôle de l'« accoucheur » d'idées, dans ce cas, est de connaître ces multiples possibilités et de procurer aux collaborateurs les modalités qui leur correspondent le mieux.

Conséquence directe de ce précepte, l'innovation ne peut obéir à des processus trop rigoureux. Plus généralement, s'il est absolument crucial de les structurer, il serait extrêmement dangereux de viser à la mise en place de démarches « parfaites ». Dans un contexte d'évolution permanente des demandes, des technologies, des salariés de l'entreprise, de leurs personnalités…, il est impossible de fixer des règles immuables : ce qui compte en priorité est de savoir corriger rapidement les erreurs et les dérives.

Ce qui nous amène, enfin, à la dernière proposition (pour cette fois), sur laquelle je me suis déjà exprimé par le passé : en toutes circonstances, l'échec est parfaitement acceptable, s'il constitue une occasion d'apprendre quelque chose. Or, parce que, pour la plupart des individus, le concept d'échec est négatif, notamment dans leur vie de tous les jours, il serait préférable de le faire disparaître de l'entreprise et de lui substituer des principes de droit à l'expérimentation et d'apprentissage par la pratique.

Dans tous les cas, et y compris au fil de ces quelques conseils, la seul vraie « leçon » à retenir est qu'il n'existe jamais une solution unique et garantie pour développer l'esprit d'innovation dans une organisation, en particulier quand celle-ci est vaste (et, donc, diverse). La seule option universelle est de savoir se mettre à la place des employés et, de la sorte, de s'imprégner de leurs craintes et de leurs espoirs et de profiter au mieux de leurs compétences, de leur créativité et, idéalement, de leur enthousiasme…

Empathie

samedi 30 septembre 2017

Aetna adopte l'authentification comportementale

Aetna
Alors que les vols d'information personnelle prennent des proportions dramatiques, les institutions financières se lamentent et répètent à l'envi qu'il serait temps d'éradiquer les mots de passe. Hélas bien peu d'entre elles joignent le geste à la parole, hormis pour introduire des procédures de plus en plus contraignantes et pas toujours plus sûres.

Depuis une dizaine d'années, les spécialistes affirment que les systèmes d'authentification traditionnels, à base d'un identifiant et d'un mot de passe plus ou moins complexe, sont condamnés à disparaître face à la croissance exponentielle de la cybercriminalité. Ils sont pourtant toujours en vigueur dans la plupart des banques, le seul ajout « récent » étant l'introduction d'un deuxième facteur pour les opérations sensibles, pour lequel l'usage quasi-généralisé du SMS n'est désormais plus considéré fiable.

Pendant la même période, plusieurs entreprises – startups et acteurs historiques de la sécurité – ont développé des mécanismes alternatifs fonctionnant par une analyse continue du comportement de l'utilisateur, mais ils sont restés dans l'ombre, surtout depuis l'engouement suscité par les dispositifs biométriques. Les défauts de ces derniers et, surtout, l'impossibilité pratique de les substituer entièrement au vieux mot de passe conduisent (enfin !) une compagnie d'assurance américaine, Aetna, à s'y intéresser.

Son CISO (directeur de la sécurité de l'information) estime clairement que le principe du mot de passe est maintenant obsolète. En conséquence, ses applications mobiles en abandonnent totalement l'usage et adoptent, en remplacement, un mécanisme d'authentification continue : pendant l'utilisation du logiciel, 30 à 60 paramètres techniques – le smartphone employé, la localisation, l'horaire de connexion, les mouvements des doigts… – sont constamment évalués pour confirmer l'identité du mobinaute.

Aetna's Next Generation Authentication

Cette analyse permanente est exécutée par un algorithme statistique afin d'affecter un score de confiance à la personne identifiée, qui détermine à son tour les autorisations d'accès à différentes fonctions, selon leur sensibilité. Outre le niveau de sécurité élevé obtenu avec une telle approche, un de ses plus grands avantages est d'être parfaitement transparente pour le consommateur… si aucun dysfonctionnement ne vient perturber l'expérience, par exemple en cas d'urgence dans des circonstances exceptionnelles…

En réalité, l'authentification n'est pas complètement invisible, puisque la capture de l'empreinte digitale ou la saisie d'un code PIN fait partie du protocole de diagnostic comportemental. En tout état de cause, il semble important de maintenir une étape « active » de contrôle permettant à l'utilisateur de percevoir concrètement l'existence d'une protection sur l'application et sur ses données personnelles. Par ailleurs, bien qu'il n'en soit pas fait mention, la phase d'apprentissage de l'algorithme requiert, au moins temporairement, de pouvoir accéder au service par un moyen classique.

En comparaison d'autres systèmes biométriques (puisqu'il fait naturellement partie de cette catégorie), celui que privilégie Aetna présente, entre autres, la particularité de ne pas se contenter d'une seule caractéristique physiologique pour remplir son office. Il est ainsi beaucoup moins sensible aux risques d'imposture. Il ne faudrait cependant pas croire qu'il sera longtemps hors de portée des cybercriminels : s'il représente aujourd'hui un substitut crédible aux mots de passe, il faut déjà envisager ses successeurs

jeudi 28 septembre 2017

Le brillant avenir de l'agence bancaire…

EFMA
Et une de plus ! L'EFMA, en collaboration avec le cabinet de conseil Synechron, nous gratifie d'une nouvelle étude destinée à démontrer que les réseaux d'agences sont plus que jamais nécessaires au développement des banques. Sans reprendre le débat dans son ensemble, j'aimerais m'attarder ici sur un aspect de la démonstration.

En effet, au départ, c'est un tweet (illustré) qui a déclenché ma surprise. Sur la base d'une enquête menée auprès de responsables de haut niveau dans des banques du monde entier (je n'ai hélas pas trouvé plus de précisions sur l'échantillon), il ouvre une étrange perspective sur leur perception des avantages de la relation client en agence par rapport aux canaux numériques. Passons en revue les 8 critères sélectionnés.

Laissons de côté l'infime minorité (4%) de répondants, représentant probablement des établissements 100% à distance, qui rejettent toutes les propositions et évacuons le tiers qui considèrent que le KYC et la conformité réglementaire sont plus efficaces en face à face : les usurpations d'identité et autres fraudes sont aussi (voire plus) faciles à réaliser avec un conseiller qu'avec des systèmes de contrôle intelligents, mais il est vrai que ces derniers restent confidentiels et que les dispositifs actuels sont plutôt rudimentaires.

La réponse aux attentes des PME gérant des espèces (retenue par 45% des personnes interrogées) semble relativement logique, tandis que le niveau atteint par la délivrance instantanée de chéquier et de carte (24%), qui est certes un service tout à fait légitime en agence, étonne en regard de la capacité réelle des banques à le proposer. À l'inverse, la prise en charge des questions et des plaintes des clients, qui est pourtant souvent une priorité pour eux, est clairement rejetée (avec seulement 22% de citations).

Ce sont cependant les 3 dernières propositions, dont les deux qui obtiennent les scores les plus élevés, qui font vraiment bondir : 63% des banquiers voient l'agence comme le moyen le plus pratique de développer des relations avec leurs clients et deux tiers la privilégient pour la fourniture de conseil spécialisé, mais moins d'un sur quatre la considère comme idéale pour l'ouverture de compte. Nous avons là un mélange stupéfiant d'aveuglement, d'optimisme déplacé et d'incohérence incompréhensible.

World Branch Report 2017

En effet, comment peut-on envisager de profiter du contact direct pour optimiser le KYC (c'est-à-dire la connaissance du client) et enrichir la relation, quand on estime que le premier acte (l'ouverture de compte) ne fait pas partie des besoins les mieux servis sous ce mode ? Plus généralement, comment croire que l'agence est le lieu le plus pertinent pour simplement maintenir la connexion, alors que toutes les banques constatent que les interactions sont désormais infiniment plus nombreuses sur les canaux digitaux ?

La triste vérité est que plus de 6 institutions sur 10 ne savent toujours pas comment gérer une relation avec leurs clients à distance. Bien qu'elles déploient des efforts considérables pour installer leurs services sur le web et sur mobile, elles les concentrent sur les fonctions transactionnelles, sans comprendre que l'utilisation de ces médias est aussi, aujourd'hui, une extraordinaire source d'information sur leurs utilisateurs et un fabuleux support d'empathie, y compris quand le contact se prolonge ensuite « en dur ».

Dans ces circonstances, l'envie exprimée de faire de l'agence le point focal du conseil spécialisé est pure folie : quelle expertise et quelle degré de personnalisation peut attendre le visiteur face à un interlocuteur qui ne le connaît qu'à travers deux ou trois rendez-vous annuels et ignore tout de sa « vraie » relation (en ligne) avec sa banque ? Alors terminons par une recommandation aux établissements qui vouent une fidélité absolue et éternelle au modèle de réseau : commencez donc par découvrir la vie de vos clients, là où ils sont (et ce n'est définitivement pas dans une de vos agences) !

mercredi 27 septembre 2017

Apple en panne d'innovation ?

Apple
Pour certains observateurs (dont les analystes de Wall Street), Apple a perdu l'étincelle de l'innovation avec la disparition de Steve Jobs. Pour d'autres, la récente présentation des iPhone 8 et X prouve que rien n'a changé, hormis, peut-être, le moindre lustre des « keynotes ». Ce qui sépare les deux visions tient dans une définition et une attente.

Il ne sera pas question ici de clore le débat sur la situation actuelle et future d'Apple, mais plutôt de l'éclairage qu'apporte cet exemple caractéristique sur la notion d'innovation elle-même. Derrière le débat sémantique potentiellement stérile, la clarification me semble extrêmement importante pour comprendre comment des entreprises (institutions financières ou autres) ne perçoivent pas toujours l'écart qui sépare leurs démarches d'innovation des ruptures qu'apportent des acteurs émergents sur leur secteur.

Ainsi, dans l'article de ComputerWorld que je citais en introduction, l'auteur voit dans la faculté d'Apple à répondre aux attentes de ses clients avec un nouveau téléphone (l'iPhone X) – plus petit que son prédécesseur (l'iPhone 7+) tout en offrant une résolution d'écran supérieure – la preuve éclatante de la survie de son esprit d'innovation. Pourtant, et il s'en lamente, les investisseurs ne sont pas convaincus par ces caractéristiques extraordinaires et ils réclament autre chose de la part du constructeur.

Or, en réalité, les deux ne s'intéressent pas au même sujet. Pour le premier, les modifications incrémentales, susceptibles d'améliorer l'expérience utilisateur en mettant à profit les technologies les plus modernes, suffisent à satisfaire son appétit d'innovation. Pour les seconds, il ne s'agit là que de détails sans importance, ce qu'ils demandent est un produit révolutionnaire qui soit en mesure d'inventer un marché entièrement nouveau, comme la marque a su le faire il y 10 ans avec l'iPhone original.

Transposé dans l'univers financier, le journaliste évoque l'institution traditionnelle. Elle met en place une organisation dédiée, elle crée un lab, elle investit… Parfois elle se borne à acheter un iPhone X (en combinant les analogies). Et elle se pense innovante, alors qu'elle ne vise que des changements superficiels sur des produits et des modèles qui restent ceux d'autrefois (le cas typique étant celui de l'application bancaire mobile, qui réplique – de manière incomplète, qui plus est – le fonctionnement d'une agence).

Pour répondre aux défis de l'avenir (et aux investisseurs visionnaires), il faut aborder une autre dimension et imaginer des approches différentes, inédites, face à l'évolution des besoins des clients, généralement inexprimés. Ce que promettent les startups de la FinTech, c'est l'iPhone de la banque et de l'assurance. Bien sûr, une innovation à l'impact de cette magnitude n'est pas à la portée de tout le monde et, surtout, elle est rarissime, fruit longuement mûri de centaines ou milliers d'échecs successifs.

Alors, certes, peu de nouveaux entrants ont réussi à transformer l'essai à ce jour et beaucoup ne trouveront jamais la recette (quasi) magique. Mais il est une certitude absolue : tous ceux qui se contentent de petits pas, de colifichets et autres démarches superficielles ne parviendront jamais à radicalement transformer leur activité et courront le risque d'être dépassés lors du prochain saut quantique dans le secteur, tout comme, dans la téléphonie, Nokia s'est un jour fait littéralement anéantir par Apple.

Et soyez certains que ce dernier continue, en marge du lancement de l'iPhone X, à œuvrer à la rupture suivante, en y mettant toutes les ressources nécessaires !

iPhone X

mardi 26 septembre 2017

Un crédit qui sait que la vie a ses imprévus

Kasasa
Chacun sait qu'un remboursement anticipé de son crédit permet de réduire la somme des intérêts à payer. Mais, outre les complexités administratives qu'imposent certaines banques pour ce faire, il subsiste toujours la crainte d'un besoin ultérieur de l'argent disponible. Aux États-Unis, Kasasa propose une réponse parfaite à ce dilemme.

Le fournisseur de services aux établissements mutualistes américains propose en effet depuis peu une solution de prêt personnel à la flexibilité incomparable. Lors de la souscription, il s'agit d'une offre classique à échéance et taux fixes. Cependant, pendant toute sa durée, l'emprunteur a systématiquement la possibilité d'effectuer un versement supérieur au montant normal de ses mensualités, de manière à réduire la charge des mois suivants et, potentiellement, se dégager de sa dette plus tôt que prévu.

Cette capacité de remboursement anticipé n'est certes pas exceptionnelle mais elle s'accompagne ici d'une option entièrement inédite : en cas de besoin, le consommateur peut à tout moment ré-emprunter ses excédents de versement, aux mêmes conditions que le prêt initial. En d'autres termes, avec cette approche, le prêteur admet, sans le sanctionner, que son client soit occasionnellement confronté à des imprévus ou qu'il puisse commettre des erreurs d'appréciation sur sa situation financière personnelle.

Kasasa Loans

En prenant une perspective différente, le modèle de Kasasa peut aussi être vu comme une ligne de crédit, ouverte aux conditions d'un prêt personnel. Il se pose aussi de la sorte en un redoutable concurrent des cartes de crédit, avec des taux d'intérêt beaucoup plus intéressants et une transparence inégalée : toutes les actions – remboursement anticipé ou ré-emprunt – donnent lieu à une modélisation claire de leur effet sur les versements futurs, sur la durée résiduelle du contrat et sur le montant total des intérêts payés.

La révolution numérique offre un potentiel largement inexploré dans la transformation des « vieux » produits bancaires, qui permettrait pourtant de répondre facilement aux attentes de flexibilité des consommateurs. L'exemple donné par Kasasa, qui profite simplement des moyens technologiques modernes pour permettre d'ajuster les versements de mensualité à la demande pourrait certainement être répliqué dans une multitude d'autres domaines. Encore les institutions financières doivent-elles avoir envie de résoudre les petits et grands problèmes de la vie quotidienne de leurs clients…

lundi 25 septembre 2017

Et la FinTech britannique déferlera sur l'Europe

Monese
Il y a eu le lancement du compte en euro de Revolut. Il y a eu l'annonce de l'expansion européenne à venir de Starling Bank, pour laquelle la startup recherche 40 millions de livres sterling de financement. Et voici maintenant le débarquement de Monese sur le continent. Il faudrait être aveugle pour ne pas voir là se dessiner un motif récurrent…

Pour la dernière venue, prête à accueillir les clients français dès aujourd'hui, la démarche s'inscrit logiquement dans son ADN : bien que son offre soit accessible à tous, la cible principale de Monese reste la population des nomades, des expatriés, des migrants… Pourquoi serait-elle donc réservée aux seuls résidents du Royaume-Uni ? Alors tous les citoyens de la zone euro peuvent désormais ouvrir un compte courant, en euros ou en livres, et profiter de ses avantages, notamment sur les transferts internationaux.

Ce mouvement d'expansion des néo-banques britanniques vers le continent n'est évidemment pas une surprise pour qui s'intéresse au secteur. Sans même évoquer leur nombre pléthorique, ces acteurs savent parfaitement qu'ils ne pourront trouver un modèle économique viable en restant confiné dans leur pays d'origine. Leur ambition n'étant pas de se faire racheter, en tous cas à court terme, ils profitent du passeport européen (avec un peu d'empressement avant l'application du Brexit) pour assurer leur avenir.

Monese (carte et app)

Selon toute probabilité, les établissements traditionnels ne sentent pas directement la menace qui se dessine de la sorte. Non seulement ont-ils commencé à s'accoutumer aux jeunes pousses locales qui n'hésitent pas à se rapprocher d'eux mais, en outre, l'irruption de ces trublions sur leur marché reste quasiment indolore : précédant la vague britannique, N26, par exemple, a conquis [PDF] 100 000 clients en France en moins d'un an, mais comme ils ne ferment pas leurs comptes existants, ils sont invisibles.

L'effet de cette nouvelle concurrence finira pourtant par devenir visible, et douloureux, car les usages des consommateurs (et pas uniquement les citadins technophiles !) se dispersent et vont de plus en plus vers des expériences plus riches et plus fluides, et des coûts réduits. Bientôt apparaîtra le véritable point fort de ces startups, dont l'approche pan-européenne et l'efficacité opérationnelle leur procureront un levier de rentabilité incomparable. Par ailleurs, loin de se limiter aux banques historiques, la pression s'exerce aussi maintenant sur la FinTech continentale, à l'ambition parfois trop étriquée…

dimanche 24 septembre 2017

Une banque sans département informatique ?

Starling Bank
Elles sont de plus en plus nombreuses, ces banques qui clament qu'elles sont désormais des entreprises de technologies ! Mais combien parmi elles sont vraiment sincères ? Lesquelles, par exemple, ont supprimé leur département informatique ? Le cas de Starling Bank illustre pourquoi un tel changement serait pourtant logique…

C'est une réalité chez tous les géants du web : l'informatique n'y est pas isolée dans une branche dédiée de l'organisation parce que leur activité est entièrement faite de technologies, de données, d'algorithmes et de logiciels. Alors, les institutions financières, dont tous les métiers reposent sur les mêmes principes, devraient suivre leurs traces, puisque leur modèle semble donner de bons résultats. Contrairement aux acteurs traditionnels, c'est le raisonnement que tient la jeune néo-banque britannique.

John Mountain, DSI de Starling Bank, explique, dans une interview pour ComputerWeekly, que son rôle n'est pas de diriger une équipe qui serait là pour prendre en charge les projets. Au contraire, les développeurs, les architectes, les designers, les testeurs… sont directement intégrés dans les directions métier – du marketing à la finance, en passant par les opérations et les ressources humaines – au plus près des personnes qui connaissent leurs « clients » et qui décident de ce qu'elles veulent leur offrir.

En réalité, ce type d'organisation prévalait autrefois dans les banques et a même perduré après la création des premières directions informatiques, destinées alors à mutualiser des ressources relativement rares. Malheureusement, au fil du temps, ces entités ont muté en mastodontes, perdant de plus en plus le contact avec les « banquiers » et oubliant, dans une certaine mesure, le sens de leur mission. Alors que la DSI aurait pu être un moyen de briser les silos existants, elle en a instauré un nouveau.

Aujourd'hui, les exigences d'agilité et de réactivité dans un secteur fondé sur le traitement d'information imposent de transformer radicalement l'approche fermée de la DSI. Pour Starling Bank, cela veut dire que tous les collaborateurs ont un minimum de compétences informatiques. Dans un établissement traditionnel, qui ne peut changer du jour au lendemain, cela pourrait se traduire par une sensibilisation universelle et la constitution de binômes (métier-informatique) dans tous les recoins de l'organisation.

Quand chaque métier se ré-approprie de la sorte ses briques technologiques, le département informatique lui-même, s'il subsiste, n'est plus là que pour prendre en charge des fonctions « périphériques », dans un mode proche de l'externalisation. À l'extrême (ou à long terme), comme dans le cas d'une startup, tout ce qui n'est pas considéré comme stratégique devrait être confié à des spécialistes extérieurs (tels que Google ou Amazon pour les infrastructures, une solution SaaS pour un logiciel administratif…).

À ce stade de la réflexion, pointe une question intéressante : quel est donc le rôle du DSI de Starling Bank ou, plus généralement, d'une banque sans département informatique ? D'une part il est, justement, celui qui pilote les choix de solutions externes. D'autre part, et cet aspect est absolument critique, il est le garant de la cohérence technologique de l'entreprise, notamment en définissant les grands principes d'architecture à respecter. Pour ce faire, il n'est d'ailleurs pas exclu qu'il ait une équipe autour de lui.

John Mountain reconnaît que sa vision, certes opérationnelle et efficace dans une structure de 120 personnes, risque d'être difficile à maintenir au fur et à mesure de la croissance de la jeune pousse, sans même imaginer sa déclinaison dans un groupe de plusieurs dizaines de milliers de salariés. Cependant, quand on réalise, comme il m'arrive parfois, à quel point les informaticiens des institutions financières sont déconnectés de la réalité des produits et services bancaires, l'hypothèse mériterait d'être évaluée…

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