Aujourd'hui, toutes les institutions financières ne jurent que par le « digital », même si, pour quelques-unes, il s'accompagne encore de l'humain. Mais la réalité correspond-elle au discours ? En particulier, leurs dépenses ont-elles basculé des agences vers les canaux numériques ? Pour l'américaine Fifth Third Bank, c'est le cas.
Comme beaucoup d'autres, dans le monde entier, la banque subit la pression des changements de comportements de ses clients. Seuls 10 à 15% dépendent uniquement de la relation avec leur conseiller – et leur nombre est en baisse – tandis que, à l'autre extrémité du spectre, 5 à 10% n'utilisent déjà plus que les canaux à distance, surtout mobiles. L'immense majorité préfère encore avoir le choix, passant d'un mode d'interaction à un autre selon son besoin et en fonction des circonstances.
La conséquence de cette évolution est, sans surprise et sans originalité, une baisse de fréquentation des agences, ce qui a conduit Fifth Third à en fermer plus de 100 (sur environ 1 300) en 2015. Cependant, son plan comporte une particularité remarquable : une large partie des économies réalisées grâce à cette réduction de voilure va être consacrée à renforcer les capacités informatiques de l'entreprise, au travers, notamment, du recrutement de 200 personnes, portant les effectifs de sa DSI à plus de 1 000.
Il est vrai que les chantiers ne manquent pas et certains d'entre eux commencent à devenir urgents. Ainsi, il n'est pas seulement question pour les nouvelles recrues de travailler sur l'expérience utilisateur, dans les applications web ou mobiles. Un axe majeur de développement est identifié dans l'analyse de données, avec une ambition marquée de pallier à la perte de connaissance des clients devenus « distants » et de pouvoir continuer à leur offrir un service hautement personnalisé, synonyme de profitabilité.
Au préalable, il faudra d'abord remettre à niveau le cœur de système, qui constitue le socle (invisible de l'extérieur) sur lequel repose tout le reste. Probablement conçu à l'ère pré-internet, sa modernisation est indispensable pour répondre aux défis posés par les nouveaux usages. Incidemment, les développements à venir sont également susceptibles de profiter aux interactions physiques. Par exemple, la capture de chèque sur smartphone pourrait être déclinée en agence, de manière à accélérer les dépôts classiques.
La transition vers la banque « digitale » ne se fera pas par magie : elle requiert des ressources et des efforts importants, qui ne sont pas les mêmes que par le passé. Il peut toujours être argué que la démarche opportuniste de Fifth Third est tardive (ayant attendu le déclin du réseau d'agences), elle n'en est pas moins en avance sur beaucoup de ses consœurs. Le plus dangereux maintenant serait de focaliser la stratégie sur la seule technologie : la transformation concerne l'ensemble de l'organisation et demande des investissements dans tous ses compartiments.
Comme beaucoup d'autres, dans le monde entier, la banque subit la pression des changements de comportements de ses clients. Seuls 10 à 15% dépendent uniquement de la relation avec leur conseiller – et leur nombre est en baisse – tandis que, à l'autre extrémité du spectre, 5 à 10% n'utilisent déjà plus que les canaux à distance, surtout mobiles. L'immense majorité préfère encore avoir le choix, passant d'un mode d'interaction à un autre selon son besoin et en fonction des circonstances.
La conséquence de cette évolution est, sans surprise et sans originalité, une baisse de fréquentation des agences, ce qui a conduit Fifth Third à en fermer plus de 100 (sur environ 1 300) en 2015. Cependant, son plan comporte une particularité remarquable : une large partie des économies réalisées grâce à cette réduction de voilure va être consacrée à renforcer les capacités informatiques de l'entreprise, au travers, notamment, du recrutement de 200 personnes, portant les effectifs de sa DSI à plus de 1 000.
Il est vrai que les chantiers ne manquent pas et certains d'entre eux commencent à devenir urgents. Ainsi, il n'est pas seulement question pour les nouvelles recrues de travailler sur l'expérience utilisateur, dans les applications web ou mobiles. Un axe majeur de développement est identifié dans l'analyse de données, avec une ambition marquée de pallier à la perte de connaissance des clients devenus « distants » et de pouvoir continuer à leur offrir un service hautement personnalisé, synonyme de profitabilité.
Au préalable, il faudra d'abord remettre à niveau le cœur de système, qui constitue le socle (invisible de l'extérieur) sur lequel repose tout le reste. Probablement conçu à l'ère pré-internet, sa modernisation est indispensable pour répondre aux défis posés par les nouveaux usages. Incidemment, les développements à venir sont également susceptibles de profiter aux interactions physiques. Par exemple, la capture de chèque sur smartphone pourrait être déclinée en agence, de manière à accélérer les dépôts classiques.
La transition vers la banque « digitale » ne se fera pas par magie : elle requiert des ressources et des efforts importants, qui ne sont pas les mêmes que par le passé. Il peut toujours être argué que la démarche opportuniste de Fifth Third est tardive (ayant attendu le déclin du réseau d'agences), elle n'en est pas moins en avance sur beaucoup de ses consœurs. Le plus dangereux maintenant serait de focaliser la stratégie sur la seule technologie : la transformation concerne l'ensemble de l'organisation et demande des investissements dans tous ses compartiments.
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