C'est pas mon idée !

lundi 23 novembre 2015

L'orientation client ne vient pas sans efforts

Forrester
Quelle entreprise ne se déclare pas aujourd'hui « centrée sur le client » ? Mais, si nous interrogions les principaux intéressés, combien confirmeraient qu'ils se sentent vraiment au cœur des préoccupations de leur fournisseur ? George Colony, PDG de Forrester, offre quelques conseils aux dirigeants souhaitant aligner les discours avec la réalité…

Ce sont les cas concrets (et ayant, pour la plupart, démontré leur efficacité) de plusieurs leaders de l'expérience client (Indiegogo, Tesla… mais aussi Pure Insurance, Kimberley Clark…) – délivrés par leurs hauts responsables ou synthétisés par les analystes du cabinet – qui servent de prétexte à ce court exercice. Au-delà des seules recommandations listées, je vous propose d'en évaluer les possibles déclinaisons, projections et/ou implications dans le secteur financier.

Commençons par les 4 mots d'ordre énoncés par un collaborateur de Forrester, James McQuivey : simplicité, immédiateté, alignement et agilité. Voilà qui illustre parfaitement le chemin à parcourir pour des banques et compagnies d'assurance qui se complaisent à concevoir des produits complexes, dont les longs délais de traitement sont légendaires, qui sont fondées sur des silos étanches, sans aucune vision transverse, et dont les premiers pas vers l'agilité restent englués dans des processus rigides.

Vient ensuite l'engagement indispensable du sommet de l'organisation. Seul le PDG peut donner l'impulsion – puis le souffle – nécessaire pour transformer la culture de son entreprise. Mais ce n'est pas suffisant : un facteur de succès quasiment universel est la présence d'un « défenseur du client » (customer advocate) au comité de direction. De préférence issu d'une ligne métier, il s'agit de la personne qui va systématiquement se placer « dans la peau » du client au moment de prendre une décision.

Une leçon particulièrement intéressante est celle de Tesla (par la voix de son CTO), puisqu'elle reflète en fait la stratégie de la startup. L'intégration verticale – qui fait que le constructeur automobile possède ses concessions et ses ateliers de réparation – y est vue comme un élément essentiel de l'approche client, car elle permet de réduire les circuits de l'information. Une panne détectée ou une objection soulevée dans un argumentaire de vente va alors pouvoir être prise en compte bien plus rapidement. Les enquêtes de satisfaction tendent à donner raison à cette méthode !

Qu'en est-il dans les institutions financières ? Les bases sont là, en partie, par exemple sous la forme des agences bancaires (équivalente aux concessions). Malheureusement, les modes de communication hiérarchisés ne permettent pas d'engranger les bénéfices de ce modèle. De l'autre côté, dans les DSI qui représentent un peu les « ateliers », le constat est dramatique puisque la tendance est toujours plus à l'externalisation. Comment, dans ces conditions, envisager sérieusement une stratégie d'alignement, d'agilité (qui, faut-il le rappeler, ne concerne pas que les projets informatiques) ?

La révolution numérique a finalement replacé le client au cœur des enjeux de l'entreprise. Pourtant, cette idée ne constitue encore qu'un concept marketing dans beaucoup d'entre elles. Or, les discours ne suffisent plus, une profonde transformation est requise afin de convaincre le client qu'il fait l'objet de tous les soins auxquels il estime avoir droit. Un impératif d'autant plus critique dans le secteur financier, tellement habitué à se regarder le nombril et à concentrer son attention d'abord sur ses produits…

Obsession client

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