C'est pas mon idée !

jeudi 5 mai 2016

Digibank, la banque darwinienne

Communiqué de presse DBS
Quand la singapourienne DBS lance une nouvelle banque 100% mobile sur le marché indien, sa communication adopte un ton explicite : les autres dinosaures n'ont qu'à bien se tenir, celui de Digibank – représenté par une mascotte baptisée Digor – sait parfaitement s'adapter à l'évolution du monde « digital » qui nous entoure…

Capitalisant sur une relation entièrement dématérialisée et enrichie par des technologies d'intelligence artificielle, Digibank promet à ses futurs clients de profiter plus de la vie et de moins avoir à se préoccuper de leurs finances personnelles. Dès l'entrée en relation, la différence est visible : même si elle requiert une visite « physique » auprès d'un des partenaires agréés par l'établissement (dont 500 cafés Coffee Day), l'ouverture d'un compte ne prendra que 90 secondes, grâce, entre autres, à une vérification d'identité biométrique, reposant sur le standard national Aadhar.

Par la suite, l'application mobile de Digibank devrait être en mesure de répondre à tous les besoins du client. L'assistance, en particulier, est prise en charge par un agent virtuel intelligent, fourni par Kasisto (émanation de SRI International, à l'origine de Siri, Lola…). Disponible 24 heures sur 24, 365 jours par an, celui-ci se tient toujours prêt à répondre aux questions posées et à exécuter les opérations demandées, en langage naturel, via une interface similaire à celle d'un outil de messagerie instantanée.

DBS affirme que son assistant personnel est dès aujourd'hui capable de comprendre et traiter plus de 10 000 types de requêtes en temps réel et que, ses capacités d'apprentissage lui permettent d'en ingérer un peu plus chaque jour. Logiquement, l'automatisation de la relation client – ici poussée à l'extrême – implique une efficacité économique incomparable, le coût marginal des nouveaux comptes devenant quasiment nul. Les conditions offertes (gratuité des opérations courantes, rendement élevé sur l'épargne…) reflètent directement cet avantage concurrentiel.

Live more, bank less with Digor

L'intelligence artificielle est encore mise à contribution dans le suivi de budget, toujours dans cette idée de libérer le consommateur d'angoisses inutiles. Dans ce but, l'application mobile analyse le comportement de l'utilisateur, via ses transactions, et lui prodigue régulièrement des conseils avisés. Par exemple, elle émet une alerte quand elle détecte une tendance à un excès de dépenses ou bien elle suggère un virement vers le compte d'épargne si le solde du compte lui semble élevé (sans parler des promotions ciblées).

Comme d'autres marchés émergents, l'Inde est particulièrement attractive pour les institutions financières souhaitant développer de nouveaux modèles, avec son immense population de jeunes adultes, encore peu bancarisée, adepte de smartphones et de services mobiles… DBS profite de son implantation existante (mais peu « profonde ») dans le pays pour y expérimenter une vision différente, dans laquelle elle positionne son application comme un véritable compagnon dédié aux finances personnelles.

Cependant, en dépit de la distance (géographique et culturelle) entre l'Inde et les pays occidentaux, il ne faut pas s'y tromper : cette approche représente incontestablement l'avenir de la banque, à l'échelle de la planète entière, et les acteurs qui ne s'y préparent pas maintenant subiront inéluctablement le sort des dinosaures

mercredi 4 mai 2016

La distribution d'assurance sous pression

General Catalyst Partners
S'il est plus souvent question dans ces colonnes de l'avenir des agences bancaires, l'impact des mutations en cours sur les modèles de distribution du secteur de l'assurance est aussi un sujet d'interrogation. Un long article d'un membre du fonds de capital risque General Catalyst pour TechCrunch nous donne l'occasion d'ouvrir le débat.

L'existence de l'agent (et du courtier) d'assurance est historiquement justifiée par le besoin de conseil des consommateurs et des entreprises dans leur recherche d'un produit généralement considéré comme complexe ou, a minima, intimidant, ne serait-ce que par les implications qu'il peut avoir pour l'avenir. En contrepartie, la compagnie profite de l'interaction avec son client pour collecter les informations qui lui permettent, in fine, d'évaluer le risque et de proposer une solution (et une prime) adéquate.

Cependant, l'évolution des comportements dans la population fait émerger de nouvelles tendances. Familiarisés depuis toujours avec les services numériques, les jeunes de la génération Y (précurseurs d'un mouvement qui atteindra bientôt leurs aînés) exigent d'autre modes de relation, même s'ils ne rejettent pas nécessairement le principe d'un accompagnement humain personnalisé. Incidemment, et sans verser dans la caricature, la démographie vieillissante des agents (59 ans, en moyenne, aux États-Unis) ne constitue pas un facteur idéal pour suivre cette demande.

Naturellement, la faiblesse actuelle des parts de marché des offres en ligne démontre que la transition vers l'assurance « digitale » n'a pas encore atteint son point de bascule. Ce qui ne doit pas laisser croire que le train n'est pas en marche. Or, quand les clients se seront accoutumés à l'idée de souscrire et gérer leur police en ligne ou sur mobile, le blocage changera de camp : le défi sera pour les compagnies d'adapter à une relation à distance leurs processus antiques d'acquisition et de validation d'informations.

Chez les assureurs les plus avancés (et, dans une certaine mesure, les plus audacieux), les technologies procurent des opportunités en la matière, dès maintenant. Ainsi, les capteurs installés dans les voitures, permettant de moduler les primes des contrats selon le comportement du conducteur, sont un exemple de déport de la captation des données. Demain, les garanties sur une propriété immobilière seront basées sur une surveillance (régulière, le cas échéant) réalisée par drone ou par imagerie satellite… Tous les métiers évolueront dans le même sens, d'une manière ou d'une autre.

Et les agents ? En attendant la future migration « digitale » de leurs clients, ils pourraient bénéficier d'outils susceptibles de les aider à mieux remplir leur mission, que ce soit en leur offrant une assistance sur des dossiers complexes, en développant une différenciation par le service, en leur ouvrant de nouveaux canaux de conquête de clients… Au-delà, il continuera à exister longtemps des niches dans lesquelles une expertise humaine restera utile, comme l'est aujourd'hui l'assurance cybersécurité.

Publicité Prudential (1909)

mardi 3 mai 2016

Intelligence artificielle, de l'agenda au budget

Google
Il y a quelques jours, Google annonçait, dans une relative indifférence, l'ajout d'une nouvelle fonction « Goals » à son application mobile de gestion d'agenda. Son objectif d'accompagner l'utilisateur vers l'accomplissement de ses bonnes résolutions peut aisément être décliné dans bien des domaines… Voyez-vous où je veux en venir ?

Lorsque vous créez un événement avec la dernière mise à jour du logiciel « Google Agenda », une option supplémentaire est désormais offerte : sélectionnez « objectif », vous voici devant une liste de propositions, de « bouger » (courir, faire du yoga…) à « privilégier famille et amis », en passant par « apprendre » et quelques autres. Définissez alors les conditions de l'activité (type, fréquence, durée, période préférée…) et le logiciel se charge de trouver et réserver les créneaux nécessaires dans votre planning.

Afin d'être incitatif sans devenir intransigeant, le système est capable de s'adapter aux circonstances. Un rendez-vous de dernière minute empiète sur une activité planifiée ? Un manque de motivation ou un empêchement quelconque ? Pas d'inquiétude, Google trouvera un moment plus propice… Et, grâce à ses algorithmes « intelligents », l'application apprend progressivement les préférences du mobinaute et ajuste automatiquement ses conseils en conséquence, jusqu'à devenir un coach infaillible.

Billet de blog Google

Naturellement, c'est dans le domaine des finances personnelles que j'imagine une transposition du concept proposé avec « Goals ». Imaginons un instant un assistant personnel d'épargne (sur smartphone, évidemment) qui vous invite à définir en quelques clics les caractéristiques de votre projet d'avenir – un voyage, un achat important, un cadeau à faire… – puis s'occupe de gérer les détails techniques en vue de le réaliser, vous suggérant de mettre quelques euros de côté quand vos disponibilités le permettent, reportant un versement en cas de dépense impromptue…

Oui, les solutions de ce genre existent déjà, dans une certaine mesure, à l'image de la plate-forme de Digit. Mais il reste encore d'immenses opportunités à explorer du côté de l'apprentissage automatique, de manière à en améliorer l'efficacité (opérationnelle et pédagogique), par exemple en repérant le moment de la journée le plus favorable pour recommander telle ou telle opération, en fonction de l'historique observé et selon le contexte, les habitudes, les préférences, l'humeur (?)… de l'utilisateur.

Au-delà de l'épargne, d'autres pans de la finance quotidienne pourraient également mettre à profit cette idée d'un compagnon personnel attentif (voire compréhensif), efficace et discret : investissement, crédit, paiement de factures, assurances… Et, lorsqu'il aura pris corps, les applications mobiles classiques – désespérément focalisées sur les comptes, les opérations et les produits – pourront enfin disparaître…

lundi 2 mai 2016

Seedrunners facilite l'investissement d'amorçage

StartupBootCamp
Aujourd'hui, l'équipe du StartupBootCamp FinTech était à Paris pour animer l'édition 2016 de son programme « FastTrack ». Pendant quelques heures, j'ai donc eu l'honneur et le plaisir de « faire le mentor » auprès des 9 startups invitées. J'en reviens avec un coup de cœur, pour Seedrunners, qui parvient à rafraîchir le financement participatif.

L'ambition de cette nouvelle solution est en effet de permettre à monsieur tout le monde d'investir dans des jeunes pousses très tôt dans leur développement, en phase d'amorçage. Pour ce faire, Seedrunners met en place un processus de sélection à deux étages, qui commence par les grandes écoles et leurs incubateurs. Là, les projets qui répondent à quelques critères simples (disponibilité d'un prototype, viabilité…) se verront proposer de participer à une campagne de levée de fonds sur la plate-forme.

Débute alors la deuxième étape : la communauté Seedrunners – composée d'étudiants, de professeurs, d'anciens élèves… conquis par affinité – disposera de 30 jours pour faire émerger les 25 startups qu'elle jugera les plus prometteuses, dont chacune se verra allouer 40 000 euros de financement, sous la forme d'obligations convertibles. Le portefeuille ainsi constitué, représentant un montant global de 1 million d'euros, sera alors commercialisé auprès des investisseurs. Enfin, l'ensemble du cycle sera ensuite répété chaque mois.

Seedrunners

Le principal avantage de l'approche est de procurer des opportunités d'investissement jusque à maintenant inaccessibles à des personnes qui n'ont pas le temps, l'envie ou les compétences nécessaires pour découvrir les projets les plus intéressants du moment. La promesse de Seedrunners est même d'automatiser totalement la démarche, à partir de 25 euros mensuels. En outre, les risques restent (relativement) maîtrisés grâce à la diversification inhérente au principe de portefeuille mis en œuvre.

En synthèse, l'originalité qu'introduit Seedrunners dans le concept de crowdfunding est de découpler la sélection des entreprises financées (confiée à une communauté dédiée) et l'investissement proprement dit, celui-ci étant de la sorte transformé en un modèle « à la Birchbox » (partiel) qui offre, moyennant un simple abonnement, d'enrichir son portefeuille de 25 nouvelles startups tous les mois… Le créneau de l'amorçage ne s'adresse certes pas à tous les épargnants, mais pour ceux qui souhaitent soutenir l'entrepreneuriat sans y connaître grand chose, la réponse est idéale !

dimanche 1 mai 2016

Les clés de succès d'un lab d'innovation

Fahrenheit 212
Désormais convaincues de l'importance de l'innovation pour leur développement, voire pour leur survie, nombreuses sont les institutions financières qui se lancent dans l'aventure de la création d'un « lab ». Si une telle démarche peut effectivement produire des résultats, ce ne sera pas sans respecter quelques règles essentielles.

Fidèle à la méthode structurée du studio d'innovation Fahrenheit 212 (récemment acquis par CapGemini), son président et co-fondateur Mark Payne en livre quatre dans un article pour American Banker. De prime abord, ce ne sont que des principes de bon sens, qui méritent pourtant d'être rappelés et martelés (et, ici, déclinés à ma manière), tant je rencontre régulièrement des contre-exemples manifestes, expliquant (trop) facilement les échecs ou, plus sournoisement, les performances médiocres obtenues.

Le premier impératif d'un « lab » d'innovation efficace paraît même trivial, mais il conditionne la réussite dès l'émergence du projet. La définition des objectifs qui lui sont assignés est en effet critique : s'agit-il de transformer la culture interne, d'accélérer les processus de développement, d'inventer l'entreprise de demain, d'attirer de nouveaux talents, de favoriser la collaboration avec un écosystème étendu…? Souvent, c'est tout cela à la fois. Mais, alors, les priorités doivent être établies.

Les modalités de fonctionnement seront nécessairement différentes selon l'ambition. Surtout, pour chaque nouvelle expérimentation proposée, et avant de se lancer éperdument dans l'action sous prétexte de réactivité et d'agilité, il conviendra de s'assurer qu'elle est (et reste) alignée avec la cible retenue, et le justifier. À cette fin, il sera indispensable d'identifier, mesurer et contrôler fréquemment les indicateurs de succès, basés sur la valeur réelle produite, à l'échelle à la fois des initiatives unitaires et du « lab » dans son ensemble, les deux devant être toujours en parfaite cohérence.

Les dérives en la matière sont beaucoup plus nombreuses qu'on ne le soupçonne généralement. C'est ainsi le cas, entre autres, quand l'excitation pour les derniers gadgets technologiques prend le pas sur une réflexion profonde autour des besoins des clients. Ce risque est particulièrement sensible dans les structures trop (ou trop longtemps) isolées du reste de l'organisation. C'est une des principales raisons pour laquelle je recommande habituellement de renouveler les équipes de temps à autre, par exemple en invitant des collaborateurs « ordinaires » à participer aux projets pour une durée déterminée.

Entre les institutions qui ont mis en place un « lab » qui ne donne pas les résultats escomptés et celles qui préparent le leur, beaucoup se posent actuellement des questions existentielles sur les bonnes recettes à appliquer. Si je n'avais qu'un conseil à formuler, résumant les grands principes qui précèdent, ce serait de commencer par définir et formaliser les objectifs visés et la manière dont leur atteinte est évaluée et suivie dans la durée. Ensuite, il ne restera plus qu'à animer la démarche dans le cadre ainsi fixé…

Fahrenheit 212

samedi 30 avril 2016

Des API pour changer la banque de l'intérieur

PNC Bank
Quand il est question d'API dans une institution financière, le premier réflexe est de penser à l'ouverture de services à destination de développeurs externes. Les opportunités qu'elles peuvent offrir à l'intérieur de l'entreprise sont pourtant (au moins) aussi importantes, comme vient le rappeler l'exemple récent de PNC Bank.

En l'occurrence, la démarche retenue par le responsable technologique de l'établissement consiste à rechercher d'abord des idées d'applications parmi les collaborateurs. Pour ce faire, une « API Fest » a été organisée, appelant les plus motivés d'entre eux à imaginer de nouvelles solutions à partir des interfaces mises à leur disposition. Ce premier essai a été transformé haut la main, avec 184 participants, répartis dans 37 équipes (dont l'unique contrainte était d'intégrer au moins un développeur informatique).

Le deuxième étage de la fusée semble également bien engagé. L'équipe lauréate, ainsi que quatre autres finalistes, désignées par un vote de l'ensemble de l'entreprise, vont en effet voir leur aventure se poursuivre. Leurs concepts – comprenant, entre autres, une application de retrait au GAB sans carte, un outil de détection de fraude par géolocalisation et une solution de consultation des comptes via Amazon Echo – seront concrètement mis en œuvre dans le « lab » d'innovation de la banque.

Grâce à cette expérience, PNC Bank prend toute la mesure des bénéfices qu'elle peut tirer de ses API. Outre la possible accélération de ses processus de création de solutions pour ses clients, elle a surtout découvert les possibilités offertes par la « transversalité » qui découle de cette ouverture et qui est désormais perçue comme un des principaux enjeux de l'initiative : des personnes de métiers totalement différents peuvent s'emparer de fonctions existantes dans d'autres secteurs de l'entreprise et les exploiter dans des contextes jamais envisagés auparavant.

Naturellement, et il s'agit d'un autre enseignement à retenir de ce cas d'étude, la mise en place des interfaces est loin d'être triviale. Pour PNC Bank, elle n'est possible que parce qu'un vaste effort de rénovation de ses systèmes lui permet de s'appuyer sur un socle suffisamment robuste et flexible pour une telle ambition. Par ailleurs, l'instigateur du projet ne manque pas de souligner l'importance d'expliquer (simplement) le principe des API aux collaborateurs non techniques, afin d'en tirer le meilleur parti.

La suite logique sera d'ouvrir le dispositif aux développeurs tiers, mais diverses questions – sur la gestion de la sécurité, le modèle de distribution… – restent à traiter avant d'y parvenir. Quoi qu'il en soit, PNC Bank est désormais embarquée dans cette mutation profonde, qui devient rapidement incontournable et constitue certainement une des clés de la banque « digitale » de demain, avec laquelle les silos historiques laisseront réellement la place à une approche focalisée sur le service rendu au client.

PNC Bank

vendredi 29 avril 2016

Clink invente l'investissement de groupe

Clink
Clink avait surpris, au début de l'année, avec une application mobile gratuite d'investissement, elle revient aujourd'hui sur le devant de la scène avec une étonnante (encore !) déclinaison de son concept à destination des groupes (d'amis, familiaux…). Derrière sa cible affichée des projets à plusieurs, l'idée pourrait avoir d'autres vertus…

La nouvelle option s'intègre très simplement dans la solution existante : au lieu de créer un objectif uniquement personnel, l'utilisateur va d'abord déterminer les conditions de la cagnotte collective (montant, échéance), puis inviter ses contacts à y participer. Chacun d'eux va alors allouer une proportion de ses dépenses ou un versement récurrent au projet, suivant le principe d'« épargne passive » cher à Clink : le portefeuille – investi dans une sélection de fonds indiciels (adaptée au niveau de risque accepté) – fructifie automatiquement, sans jamais requérir la moindre intervention supplémentaire.

Une fois le montant désiré atteint, chaque membre – ayant donc contribué à un niveau pré-déterminé – est informé du succès de l'opération et peut retirer sa quote-part. Avant d'en arriver là, l'application se chargera de motiver régulièrement les épargnants en les aidant à suivre leurs progrès et en leur rappelant leur engagement s'il prennent du retard. La startup ne le précise pas dans sa communication mais il semblerait bienvenu d'introduire là une dose de compétition (amicale) afin de stimuler les actions positives.

Accueil Clink

A priori, les concepteurs de Clink voient cette nouvelle fonction comme un moyen de rendre un peu plus facile et transparente les « levées de fonds » pour des projets de groupe (un grand voyage, un cadeau de mariage…). En réalité, elle pourrait également susciter des usages à la fois plus ludiques et plus pédagogiques : il est aisé d'imaginer, par exemple, le bénéfice du développement d'un esprit d'émulation – favorisant des efforts d'épargne même individuels – entre les participants d'une communauté qui ne partagerait que cette volonté d'améliorer leurs comportements financiers.

S'il existe pléthore de services de cagnotte de groupes, celui de Clink est le premier (à ma connaissance) à ajouter une notion d'investissement au modèle de base. Cependant, l'avantage de cette approche ne sera perceptible que pour des projets à moyen ou long terme, qui ne constituent probablement pas le cas d'usage le plus fréquent. En revanche, l'intégration d'une dimension sociale originale dans un dispositif (simple) d'épargne laisse entrevoir beaucoup plus de possibilités, qui mériteraient d'être explorées (outre la valeur de propagation virale qu'elle peut procurer à l'application)…

jeudi 28 avril 2016

Google favorisera l'intrapreneuriat

Google
Parce que Google se trouve aujourd'hui menacé par l'exode des talents, facilement tentés par l'aventure de la création d'entreprise, et parce que, après sa récente restructuration, le géant du web a désespérément besoin de trouver de nouvelles idées pour relancer sa croissance, il met en place une nouvelle structure d'innovation, inspirante.

L'initiative, baptisée Area 120, sera établie sur les fondations du fameux dispositif des « 20 % », qui permettait aux collaborateurs d'affecter un cinquième de leur temps de travail à un projet indépendant de leur rôle dans l'organisation (mais validé par un responsable). Parmi les plus connus, les services GMail et AdSense sont nés de la sorte. Cependant, dans une société qui compte dorénavant plusieurs dizaines de milliers d'employés, il devenait probablement nécessaire d'adopter une nouvelle approche.

C'est donc un incubateur interne qui prendra le relais. Son fonctionnement est calqué sur les standards du genre : les salariés désireux de se lancer devront présenter un plan d'affaires à une équipe de sélection. S'ils parviennent à convaincre de la valeur de leur concept, ils pourront alors s'y consacrer à plein temps pendant quelques mois. Après cette phase d'émergence de solution, ils pourront solliciter un financement auprès de Google et fonder leur « startup », qui restera alors relativement proche de sa génitrice.

Si l'intégration de la démarche dans Google plutôt que dans Alphabet – qui semble pourtant plus propice aux innovations de rupture – peut surprendre, elle est finalement logique. Non seulement s'agit-il pour le moteur de recherche d'explorer des pistes d'évolutions pour son modèle historique avant qu'il ne soit cannibalisé par un nouvel entrant, mais, de plus, les projets portés par ses collaborateurs restent vraisemblablement dans des domaines connexes à leur activité professionnelle régulière.

En perspective, les défis auxquels est confronté Google sont plus ou moins les mêmes pour les grands groupes du monde entier, qui commencent à rencontrer des difficultés à séduire et fidéliser les jeunes les plus brillants et qui brandissent l'étendard de l'innovation comme unique voie de salut pour l'avenir. Malheureusement (?), les incantations ne suffiront pas à faire changer la situation : il faut passer à l'action. En la matière, l'exemple donné avec l'Area 120 peut constituer une base de réflexion solide.

Ouvrir un espace dédié aux « intrapreneurs » – dans lequel la créativité peut s'exprimer plus librement que dans les organisations conventionnelles – offre en effet l'opportunité de développer (plus) rapidement des produits et services originaux, tout en procurant aux collaborateurs un moyen de « sortir du cadre » sans avoir automatiquement à quitter leur emploi (en acceptant toutefois qu'il puisse s'agir d'une option, à terme). Mais une telle approche est-elle seulement envisageable dans une entreprise traditionnelle ?

Google (Australie)

mercredi 27 avril 2016

Bud, place de marché de services financiers

Bud
Dans le prolongement des orientations esquissées par des acteurs tels que Number26, l'émergence de véritables plates-formes d'intégration de services financiers semble prendre corps. La jeune pousse britannique Bud promet ainsi le lancement de la première place de marché du genre (en version alpha) pour le début de cet été.

L'idée de ses fondateurs émane d'un constat universel : aux côtés des banques traditionnelles, une multitude de fournisseurs proposent désormais des produits complémentaires, permettant aux consommateurs d'optimiser la gestion de leurs finances personnelles dans tous les domaines, des paiements au crédit, en passant par l'épargne, l'investissement… Face à ce foisonnement, hélas souvent réservé à une « élite », le moment est idéal pour bâtir une solution facilitant son accès au commun des mortels.

La vision de Bud est également rendue possible aujourd'hui par une seconde tendance incontournable : la généralisation des « API », d'abord dans l'écosystème de la FinTech mais aussi, progressivement, parmi les établissements historiques. Grâce à cette technologie, la place de marché sera en mesure d'exposer, au sein d'une interface unique, homogène et cohérente, l'ensemble des services auxquels l'utilisateur a souscrit. Elle constituera alors une sorte de plaque tournante de ses finances personnelles.

Accueil Bud

Le site web de la startup laisse déjà entrevoir la diversité de son catalogue et des partenariats engagés, puisque y apparaissent, entre autres, Barclays et HSBC, représentant le monde bancaire, un spécialiste du change de devise (World First), un porte-monnaie en Bitcoin (Blockchain), une plate-forme de crowdfunding (Crowdcube), un robot-conseiller en investissement (Swanest)… Si la sélection est, pour l'instant, centrée sur l'Angleterre (avec, tout de même, un certain nombre de solutions internationales), l'ambition de Bud est bien de viser les consommateurs du monde entier.

Bien sûr, dans sa version (minimale) actuelle, l'application laissera probablement l'utilisateur sur sa faim, en se contentant de lui proposer une longue liste de services, dans laquelle il sera livré à lui-même pour faire ses choix. Heureusement, la route est déjà tracée vers un véritable accompagnement (pour ceux qui le souhaiteront), qui, idéalement, pourrait prendre la forme d'un conseil personnalisé, aidant le néophyte à déterminer les meilleures solutions en fonction de sa situation et de ses besoins.

Derrière sa stratégie en direction du grand public, Bud adopte aussi une démarche active de conquête de partenaires, acteurs classiques ou issus de la FinTech. Elle ébauche de la sorte un nouveau modèle, dans lequel la relation client échappera en partie aux producteurs de services financiers et sera accaparée par des plates-formes d'agrégation mieux armées pour comprendre les attentes des clients et leur offrir un conseil de haut niveau. Les banques seront-elles prêtes à s'inscrire dans cette perspective ?

mardi 26 avril 2016

L'interface est l'avenir de la banque

BlueNotes (ANZ)
Parler d'« expérience client » est certainement plus tendance, mais Peter Dalton, responsable de l'innovation chez ANZ, préfère visiblement s'en tenir aux fondamentaux quand il estime que les transformations qui affectent le secteur financier concernent essentiellement les « interfaces » entre les institutions et les consommateurs.

Son constat de départ est difficilement contestable. Il n'existe pas mille manières d'utiliser l'argent. Le gagner, le dépenser, le mettre de côté, l'investir, en emprunter… le tour des possibilités est vite fait et n'a pas changé depuis plusieurs siècles. Ce qui évolue, en revanche, c'est la multiplication des options disponibles pour réaliser chacun de ces actes. Bien que la diversité des offres représente souvent une opportunité, elle constitue plutôt, pour la plupart des personnes, une énigme qu'il est plus simple d'ignorer.

En conséquence, ce qui fera la différence entre deux fournisseurs de services financiers à l'avenir, ce ne sont pas réellement ses produits, tous plus ou moins identiques, mais la manière dont ils sont proposés au client ou au prospect. La révolution numérique est, en effet, un catalyseur extraordinaire d'innovation en la matière, permettant, dans l'idéal, de faire disparaître la complexité des critères de sélection (qui n'est généralement qu'apparente). Et comme, de surcroît, l'interface des sites web et des applications mobiles est la vitrine de la banque, elle deviendra l'argument de vente numéro 1.

L'interface de banque de demain

L'accès au solde des comptes et aux listes des transactions récentes, la présentation des produits par leurs caractéristiques techniques… tout dans les outils d'aujourd'hui n'est qu'un vestige d'une époque où l'agence était le seul canal d'interaction. Demain, de nouveaux modes de gestion des finances personnelles apparaîtront, depuis l'assistant qui prend en charge automatiquement le paiement des factures et suggère des actions pour parvenir à la réalisation d'un grand projet (illustration ci-dessus) jusqu'au suivi du crédit immobilier par l'angle de son intégration dans un parcours de vie.

Dans un sens, il est excessif de parler de « disruption » pour décrire les mutations en cours dans le secteur financier. Après tout, bien que le renversement de perspective (recentrée sur le client et sur l'expérience) soit un défi considérable pour les établissements historiques (et un des principaux points de faiblesse mis à profit par la FinTech), il n'est résolument pas question de transformer les fondements des métiers de la banque… Du moins, pour l'instant, car des innovations autrement plus radicales, telles que le bitcoin, amènent un potentiel de rupture beaucoup plus élevé…