C'est pas mon idée !

dimanche 22 avril 2018

À 189 ans, La Parisienne fait sa cure de jouvence

La Parisienne
Née en 1829, la plus ancienne compagnie d'assurances indépendante de France est aussi la plus en pointe dans les grandes tendances du secteur : après l'adoption d'un modèle exclusivement B2B2C depuis 4 ans, La Parisienne expose son catalogue de produits adaptés aux nouveaux comportements des consommateurs sous forme d'API.

C'est pour accompagner la transition de l'économie d'une logique de propriété vers une consommation à l'usage, dans laquelle les utilisateurs demandent des services instantanés, personnalisés, disponibles en tout lieu et à tout moment, que la vénérable compagnie veut faire de sa plate-forme IPaaS (pour « Insurance Product as a Service ») le point d'accès universel à ses solutions, standards ou sur mesure, pour tous les distributeurs, qu'ils soient professionnels de l'assurance ou non.

Le portail d'API public qui matérialise cette ambition propose donc aux clients de La Parisienne d'intégrer les produits qui les intéressent en quelques lignes de code. Son fonctionnement est classique : une simple inscription permet de commencer à expérimenter les versions de test des API, le passage en production demandant la formalisation du partenariat. Actuellement, une dizaine de contrats sont mis ainsi à la disposition des distributeurs mais l'approche a vocation à être généralisée.

Par ailleurs, la compagnie propose le même mode opératoire pour les solutions qu'elle conçoit à façon, à la demande de ses clients, et qu'elle expose dans un espace privatif du portail. Dans ce domaine, elle vante sa réactivité et la rapidité de mise en œuvre qu'elle autorise sur l'ensemble de la chaîne de développement : de 3 à 15 semaines pour créer le produit (selon une méthode agile de son cru, Bespoke), une heure pour le déployer en test, moins de 10 jours (normalement) pour son intégration par le distributeur… 

La Parisienne iPaaS

Pour répondre aux besoins d'instantanéité des consommateurs (en l'occurrence sur la prise en charge des sinistres), La Parisienne complète progressivement son catalogue de contrats de facture classique avec des solutions paramétriques, basées sur des indicateurs publics ou privés, dont l'indemnisation est alors entièrement automatique, sans requérir de déclaration de la part de l'assuré. On ne s'arrêtera pas sur l'utilisation d'une blockchain privée pour cette application, où elle n'apporte aucun bénéfice.

Autre petite réserve à signaler, la réalité du portail public n'est pas encore à la hauteur de la promesse. En effet, non seulement à peine un quart des produits de La Parisienne y sont présents à ce jour mais, surtout, la plupart ne proposent qu'un service de calcul de devis et seuls deux d'entre eux proposent aussi la souscription et la déclaration de sinistres. Il est vrai que, apparemment, les interfaces sont déployées selon la demande des clients et que la procédure, désormais rodée, ne prendrait qu'une semaine.

Quoi qu'il en soit, La Parisienne est une des premières compagnies à installer solidement l'assurance dans le monde « digital » d'aujourd'hui. Grâce à ses API et sa gamme de produits flexibles et personnalisables, elle permet à toutes sortes d'acteurs – courtiers, startups de l'InsurTech, opérateurs de l'économie de partage, commerçants… – d'offrir aux consommateurs une couverture immédiate et contextuelle, ajustée précisément à leurs besoins, intégrée dans l'expérience à laquelle ils sont habitués…

samedi 21 avril 2018

L'impossible greffe de la FinTech dans la banque

Jeune pousse
Même s'il est probablement trop tôt pour se faire un avis définitif, il serait stérile de contester le constat que dresse Fabien Giuliani dans un article pour FrenchWeb selon lequel les acquisitions de startups de la FinTech par les banques françaises ne produisent pas les bénéfices attendus. Il est intéressant d'explorer les raisons de ces échecs.

Pour F. Giuliani, qui cite les exemples de Nickel, Fidor et KissKissBankBank (absorbés par BNP Paribas, BPCE et La Banque Postale, respectivement), ce sont les motivations des institutions financières qui sont responsables des déconvenues. Les objectifs de capter les talents et/ou d'étouffer une concurrence potentielle induisent une pétrification de la créativité et de l'innovation chez les jeunes pousses, qui doivent « rentrer dans le rang » plutôt que de devenir des partenaires agiles pour créer de nouvelles offres.

Je ne doute pas que ces situations existent mais je suis également convaincu que de nombreuses acquisitions sont tout de même portées par une ambition réelle et sincère d'améliorer les services de la banque. Ce sont alors de toutes autres causes qui, dans la plupart des cas, mènent celles-ci aussi, malheureusement, à des déceptions. En synthèse, il est parfaitement illusoire d'imaginer intégrer une solution exogène dans une organisation qui n'a pas d'abord procédé à sa révolution interne vers plus d'ouverture.

Le premier domaine dans lequel cette défaillance s'exprime (brutalement) est l'informatique. Dans les systèmes d'information des grands groupes, monolithiques et constitués en silos étanches, il est quasiment impossible d'assurer des échanges fluides et transparents avec des services qui n'ont pas été conçus nativement pour l'architecture en place. Or, à défaut d'une telle capacité, les produits développés par les startups sont condamnés à rester isolés, sans possibilité de profiter des moindres synergies.

En arrière-plan, il faut par ailleurs souligner l'incompatibilité entre l'approche des banques par lignes de produits – qui est justement à l'origine des silos du SI – et la démarche centrée sur le client qui fait (normalement) la force des startups. Dans ces conditions, le besoin d'intégration n'est évidemment pas interprété de la même manière par les deux parties. Leur rapprochement perd alors son sens, pour l'une (qui ne capitalise pas sur l'innovation) comme pour l'autre (dont la vision est dévoyée).

Pour réussir, les institutions financières doivent réaliser leur transformation avant de tenter une greffe et non, comme elles l'envisagent trop souvent, compter sur l'absorption d'une jeune pousse pour faciliter leur mue. A minima, deux conditions préalables sont requises : un changement de culture, afin que celle-ci soit alignée avec celle des futurs partenaires (notamment sur la « centricité client »), et une ouverture du système d'information, qui doit adopter un modèle universel d'assemblage flexible de services.

Merci à E. de Bellefroid pour l'inspiration de ce billet !

Jeune pousse

vendredi 20 avril 2018

LaFinBox deviendra conseiller patrimonial

LaFinBox
LaFinBox, née en 2015 d'une collaboration entre SwissLife et Budget Insight (qui s'est depuis retirée du capital), assumait jusqu'à présent la mission d'aider les consommateurs à mieux suivre les évolutions de leur patrimoine. Grâce à l'injection de 10 millions d'euros supplémentaires, elle vise désormais à devenir un assistant de gestion financière.

Dès l'origine, l'application mobile concoctée par CrossQuantum – la jeune pousse établie par SwissLife pour porter cette offre – remplissait un besoin évident pour des millions de personnes possédant quelques actifs financiers (compte courant, livret d'épargne, PEA, assurance-vie, épargne salariale…) mais pas suffisamment fortunées pour espérer bénéficier d'un accompagnement individuel. Pour elles, la possibilité de consolider l'ensemble des informations dans une interface unique était un grand pas en avant.

À cette base, LaFinBox ajoute déjà quelques fonctions de diagnostic la rendant encore plus utile. Bien sûr, chaque fournisseur délivre une analyse pour ses produits spécifiques (par exemple pour l'assurance-vie), mais non seulement celle-ci est souvent difficile à décrypter pour le novice, elle est de peu d'utilité quand il s'agit d'évaluer les niveaux de rendement, de diversification, de risque, d'exposition aux aléas du marché… sur une situation globale du patrimoine, qui est pourtant la seule qui compte réellement.

LaFinBox

Considérant que ce type d'outil devient indispensable pour toute institution financière, SwissLife ne souhaite pas en rester là et la compagnie a investi 10 millions d'euros pour passer à la phase suivante. Celle-ci consistera à intégrer des recommandations personnalisées, à partir de la connaissance du patrimoine existant et des projets que spécifiera le client (vraisemblablement). Et, pour faire la jonction avec l'activité historique de l'entreprise, un transfert vers des conseillers humains pourra aussi être envisagé.

En arrière-plan, l'assureur vise une convergence plus générale entre les approches « digitales » et traditionnelles de la gestion de patrimoine. Ainsi, il a mis le service à la disposition de ses clients au sein de leur espace personnel en ligne. Dans ce cas, l'objectif n'est pas tant de permettre aux utilisateurs de gérer eux-mêmes leurs opérations (ce qui peut toutefois être une option utile pour certains) que de faciliter et fluidifier le partage d'information complète et toujours actualisée avec leur conseiller.

Si la transition vers une assistance automatisée à la gestion financière à partir d'un suivi à 360° du patrimoine représente une tendance qui commence à se répandre (citons, entre autres, Grisbee, dès 2016, ou WeSave Conseil, plus récemment), SwissLife profite de la même solution pour explorer une piste plus originale et absolument essentielle pour l'avenir, à mon sens : capter les données à la source afin d'enrichir sa connaissance des clients et, de la sorte, mieux les accompagner, sur tous les canaux.

jeudi 19 avril 2018

Faut-il boycotter Facebook ?

FNIM
À la suite de l'affaire des fuites de données de Facebook, la FNIM (Fédération Nationale Indépendante des Mutuelles) appelle ses mutuelles adhérentes à suspendre leurs activités sur le réseau social, dont elle juge les pratiques en matière de gestion des données personnelles incompatibles avec les valeurs qu'elles défendent. Mais la désertion est-elle vraiment la meilleure solution ?

Ne nous attardons pas sur la forme extrêmement maladroite de la communication – puisqu'elle invoque la violation d'une réglementation qui n'entre en vigueur que le mois prochain (le RGPD) pour des faits qui remontent à plusieurs années et dont nul ne semble considérer qu'ils aient alors enfreint la loi – et concédons que l'appel au boycott de Facebook par les mutuelles paraît légitime, au premier abord : des entreprises dont l'existence repose sur une relation de confiance avec leurs clients ne peuvent cautionner par leur participation des méthodes qui sont en contradiction avec leur éthique.

Cependant, cette manière de procéder peut aussi être considérée comme un double abandon du consommateur, d'une part en se retirant d'une plate-forme où il est très présent et où il a l'habitude de bénéficier d'un certain nombre de services et, d'autre part, en ne faisant rien, à travers cette action, pour aider les utilisateurs à éviter les risques que la fédération dénonce. La solution proposée est donc celle de la facilité et ne reflète pas un engagement pourtant très marqué en faveur d'un renforcement de la confiance.

Accueil FNIM

Il serait certainement plus utile, pour une organisation qui se positionne en chantre du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données), de donner les moyens à tout un chacun de prendre pleinement conscience des pratiques des acteurs du web – focaliser l'attention sur Facebook est réducteur – et de pouvoir décider, le cas échéant, de quitter leurs plates-formes, en toute connaissance de cause. Les entreprises qui y sont aujourd'hui présentes (ou y ont été un jour) ont implicitement une responsabilité et un rôle à jouer dans l'indispensable chantier éducatif à mener.

Au-delà de la FNIM, le sujet concerne toutes les institutions financières. En effet, elles sont nombreuses, avant l'arrivée de la nouvelle réglementation, à tenter de convaincre qu'elles sont dignes de confiance quand il s'agit de sécuriser et protéger l'information, notamment en comparaison des géants de l'internet et des startups, vantant ainsi un avantage concurrentiel supposé. Cependant, un tel argument ne portera que si les enjeux qu'il recouvre sont pleinement intégrés et compris par ceux à qui il s'adresse, qui, pour l'instant, ne sont pas sensibilisés aux bénéfices concrets du RGPD…

mercredi 18 avril 2018

CaixaBank institutionnalise l'avance sur salaire

La Caixa
L'espagnole CaixaBank lance avec la municipalité de Burgos un service inédit permettant aux quelques 1 500 fonctionnaires et autres employés de la commune de bénéficier automatiquement et gratuitement d'une avance de la moitié de leur salaire en milieu de mois. Une idée intéressante qui mériterait toutefois d'être accompagnée…

Baptisé « Nómina 15 » (nómina étant la rémunération, en castillan), le nouveau service est réservé aux clients dont le salaire est domicilié auprès de CaixaBank depuis plus de 2 mois. Il n'a rien d'obligatoire (heureusement !). En pratique, il peut être activé et désactivé très simplement, à tout moment et sans limite, depuis les outils en ligne de l'établissement ou en s'adressant à un conseiller en agence. Une fois l'option mise en place, le bénéficiaire perçoit 50% de son salaire mensuel le 15 de chaque mois, sans autre condition ni contrainte, le reliquat étant versé normalement, en fin de mois.

Naturellement, l'offre représente un facteur d'attractivité et de fidélisation extraordinaire pour la banque, qui est déjà le teneur de compte principal de plus d'un quart des espagnols. Elle présente de plus l'avantage d'un déploiement peu risqué, les fonctionnaires représentant une population relativement stable (y compris du point de vue de leurs revenus). Le coût de ce qui, finalement, revient à un crédit récurrent est donc certainement plus que raisonnable pour les retombées attendues.

En revanche, on peut s'interroger sur l'effet d'une telle solution sur les comportements des clients. Certes, pouvoir obtenir une avance sur salaire, sans frais et sans effort, est une aubaine pour ceux qui peinent, régulièrement ou occasionnellement, à boucler leurs fins de mois. Mais il existe aussi un risque d'accoutumance et de dérives dans l'utilisation de cette opportunité. Le crédit ne devrait jamais être traité à la légère et il faudrait que CaixaBank fournisse à ses clients quelques clés pour profiter du service à bon escient.

À mon sens, il faudrait même aller jusqu'à renverser totalement l'approche pour réellement aider les bénéficiaires de « Nómina 15 ». Ainsi, le dispositif pourrait se présenter comme un assistant de gestion de finances personnelles dont la mission première serait d'encourager le consommateur à mieux utiliser son argent et qui, dans les situations difficiles, déclencherait l'avance sur salaire, tout en continuant à prodiguer des conseils pour éviter que le même accident ne se reproduise trop souvent.

CaixaBank

mardi 17 avril 2018

Matmut entre dans la banque par la FinTech

Matmut
Quelques décennies après les premières incursions de la banque sur leur territoire, les compagnies d'assurance n'ont toujours pas réussi leurs tentatives de percée inverse. L'apparition de nouvelles approches des services financiers leur procure aujourd'hui une opportunité d'y parvenir : c'est le pari que fait Matmut avec la jeune pousse Lendix.

L'initiative n'est pas totalement une surprise, puisque, par le passé, l'assureur a contribué à deux levées de fonds de la plate-forme de prêt participatif. Ce qui étonne un peu plus est le choix de faire de la collaboration une offre à destination des entreprises plutôt qu'aux particuliers. Ce sont en effet aux PME sociétaires de Matmut que s'adresseront les solutions de financement de Lendix, en bénéficiant d'un petit avantage qui leur sera réservé (sur leurs frais de dossier), en sus de la pré-qualification de leur éligibilité.

Pour la startup, cette intégration est naturellement une aubaine, qui lui apporte un surcroît de visibilité, par l'intermédiaire d'un partenaire de confiance reconnu des PME auxquelles elle s'adresse. Du point de vue de Matmut, la stratégie – si elle ne se limite pas à promouvoir une solution dans laquelle elle a investi – peut s'avérer plus subtile : il s'agirait alors de développer une relation élargie avec sa clientèle en abordant un autre univers financier, tout en maintenant sa ligne directrice consistant à offrir des services utiles.

L'enjeu pour l'assureur n'est pas nécessairement de commercialiser plus de produits, surtout dans un domaine qui n'est pas le sien. En l'occurrence, son intérêt est aussi de renforcer la fidélité de ses sociétaires. Et quelle meilleure idée pour ce faire que de leur donner accès à une plate-forme qu'ils ne connaissent peut-être pas ou qui ne leur inspire pas confiance (avant d'être recommandée par un intermédiaire connu) mais qui peut pourtant répondre à leurs besoins mieux que ne le ferait leur banque ?

Ce n'est probablement pas la direction que prend Matmut, mais la méthode pourrait être généralisée, pour aboutir à une logique de plate-forme de services. Les acteurs qui ont conquis un certain niveau de confiance de la part de leurs clients sont en effet à même de devenir distributeurs de solutions innovantes, de qualité, mais qui ont un déficit de reconnaissance. Et la démarche est d'autant plus facile à entreprendre quand elle porte sur un métier non concurrentiel, tels que le crédit pour le secteur de l'assurance.

Accueil Lendix

lundi 16 avril 2018

Pour un autre modèle de gestion des talents

BAI
Aujourd'hui, les institutions financières admettent plus ou moins consciemment que, dans le monde qui change autour d'elles, elles doivent faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines. À défaut d'apporter des solutions concrètes, l'ancienne DRH – pardon, « Chief Talent Officer » – de Netflix souligne, dans une interview pour BAI, les obstacles qu'il leur faudra surmonter.

Les constats dressés par Patty McCord sont largement généralisables à toutes les grandes entreprises, mais les banques sont encore plus victimes de la « calcification » de l'organisation qu'elle dénonce, grâce à l'effet artificiellement paralysant de la réglementation. Le phénomène est visible partout : le collaborateur qui désire changer quelque chose doit demander la permission, obtenir l'aval de sa chaîne hiérarchique, respecter les procédures standards… Le fonctionnement est ralenti par essence.

Dans ce modèle quasi universel, les freins attribués, entre autres, aux exigences de conformité réglementaire se rangent dans deux catégories. D'un côté, il existe un petit groupe d'obligations incontournables, qui contraignent effectivement les opérations. De l'autre, une multitude d'inefficacités encombrent les processus sans raison, maintenues par habitude, voire par tradition, notamment quand les approches établies dans le secteur sont promues comme bonnes pratiques, qu'il est alors interdit de remettre en cause.

Patty McCord

Face à ces obstacles, les employés se sentent totalement dépouillés de tout pouvoir. Or l'objectif qui devrait dicter leur contribution au succès de leur entreprise, et que, donc, cette dernière à la charge de stimuler à tout prix, est de venir chaque matin au travail pour réaliser, avec un groupe de collègues extraordinaires, des projets qu'ils ne pourraient exécuter seuls. Et cette vision n'est accessible à grande échelle que dans une culture de liberté et de responsabilité (le thème du nouveau livre de Patty McCord, Powerful).

Il n'y a évidemment pas de recette magique pour atteindre une telle ambition. Cependant, dans le registre réglementaire, par exemple, peut-être les banques pourraient-elles commencer à accepter les suggestions (émanant souvent des collaborateurs) d'aborder la conformité différemment, en reconnaissant qu'un texte édicte généralement le « quoi » et non le « comment » et que la méthode qui prévalait il y a 10 ou 50 ans pour le respecter n'est peut-être plus adaptée et peut toujours être contestée et modifiée.

dimanche 15 avril 2018

Rassurons-nous, l'IA ne détruira pas l'emploi !

Barclays
C'est une énième étude – émanant, cette fois, des équipes de recherche de Barclays – qui nous le dit : la vague d'automatisation que nous connaissons actuellement ne créera pas un monde sans travail, même si elle n'a pas que des effets positifs. Mais le raisonnement tenu est-il pertinent et ne jette-t-il pas un doute sur ses conclusions ?

Selon les rédacteurs du rapport, l'impact de la robotisation et de l'intelligence artificielle au niveau macro-économique doit être relativisé pour deux raisons majeures. D'une part, lors de l'introduction d'une technologie disruptive, l'automatisation partielle (c'est-à-dire affectant seulement certaines tâches dans les domaines concernés) serait prédominante par rapport à une substitution totale à l'humain. D'autre part, l'adaptation serait facilitée parce que les sauts de productivité suivent les innovations avec retard.

Forts de ces convictions, ils confirment, comme la plupart de leurs collègues, qu'il ne faut pas craindre une réduction du nombre d'emplois, car la baisse des coûts de production due à l'automatisation entraîne une augmentation de la demande, qui requiert un surcroît de main d'œuvre, et la création de métiers entièrement nouveaux. Ils admettent toutefois que le travail tend alors à devenir moins exigeant en compétences, donc accessible à une population plus large, ce qui induit une pression sur les salaires.

Sans être idyllique, le tableau dressé se veut rassurant. Mais est-il réaliste ? On peut légitimement se poser la question quand on comprend que le scénario proposé n'a quasiment rien à voir avec une analyse prospective (y compris avec ses probabilités d'erreur) mais est, en réalité, une synthèse des observations des grandes mutations du passé, simplement plaquée sur les enjeux de notre époque. En d'autres termes, l'humanité a su s'adapter aux changements précédents, elle surmontera le prochain…

Robots at the Gate : Étude Barclays

Il n'est certes pas interdit de considérer l'avenir avec cet optimisme modéré, en estimant que les conditions actuelles ne sont pas très différentes de celles qui servent de référence. Mais il est permis de supposer que quelques facteurs spécifiques sont susceptibles de perturber le modèle historique. Non seulement peut-on ainsi prendre l'hypothèse que la nature des transformations d'aujourd'hui a ses particularités, mais il faut aussi s'interroger sur l'accélération technologique contemporaine, qui a toutes les chances de changer radicalement la manière dont ses impacts sont absorbés.

Dans un autre registre, le contexte global de la révolution que nous sommes en train de vivre aura probablement une influence directe sur son déroulement et son issue. Le défi du réchauffement climatique, par exemple, contribuera probablement aux choix stratégiques qui se présenteront. En réalité, il sera même, sans aucun doute, déterminant pour la réalisation du potentiel de l'automatisation, notamment en termes de sélection des priorités. Ignorer ces possibilités rend l'exercice prospectif futile.

Nul n'est capable de prédire l'avenir que nous réservent les progrès de l'intelligence artificielle et sa généralisation. En revanche, au vu des enjeux (et de ce que nous apprend l'histoire), il est indispensable d'envisager tous les scénarios plausibles (sans tomber dans l'hystérie) et, pour chacun d'eux, de concevoir des plans d'action concrets permettant d'en absorber le choc. Ceux qui persistent à nier les incertitudes et les risques ne rendent service à personne et endossent une dangereuse responsabilité.

samedi 14 avril 2018

Quel avenir pour PayPal ?

PayPal
La réalité du marché rattraperait-elle PayPal ? Après son remplacement par Adyen sur le site de son ancien propriétaire eBay, le pionnier des paiements en ligne doit trouver de nouveaux relais de croissance. Selon les informations du Wall Street Journal, il semblerait qu'il ait recours à une recette bien connue… sans garantie de succès.

Bien que de nombreuses startups du domaine semblent n'en prendre conscience – ou, à tout le moins, s'en préoccuper – que tardivement, il faut comprendre que les activités de paiement sont rentables uniquement pour les acteurs qui parviennent à atteindre une masse critique conséquente ou ceux qui réussissent à s'emparer d'une niche spécifique. Dans le cas de PayPal, le monopole sur eBay représentait une combinaison de ces deux conditions, produisant d'excellents résultats au fil des ans.

Cette situation confortable a certainement endormi la combativité de l'entreprise, jusqu'à lui faire rater, dans une large mesure, la révolution mobile. Naturellement, elle n'est pas restée entièrement statique, entre son acquisition de Braintree (et son produit Venmo) pour reprendre pied sur le mobile, justement, et les lancements successifs de ses cartes de crédit, prépayées ou de solutions de crédit. Mais ces ajouts génèrent peu de marges et il devient urgent pour PayPal de trouver de nouvelles sources de revenus.

Or la prochaine innovation qu'elle nous promettrait serait plus ou moins la même que celle que privilégient la plupart des nouveaux entrants quand ils commencent à se préoccuper de leur modèle économique : pourquoi ne pas créer une banque ? Celle-ci peut prendre des formes diverses, elle peut viser des objectifs variés, elle peut reposer sur différentes approches… mais l'idée générale est d'étendre le champ d'action initial afin de capter une part plus importante des opérations financières des utilisateurs.

Cartes PayPal

En l'occurrence, PayPal s'attaque au segment des consommateurs non bancarisés, à qui elle veut offrir un moyen simple de participer à l'économie numérique – non seulement l'e-commerce, mais aussi les services tels qu'Uber, AirBnB… Pour ce faire, elle propose d'adosser quelques services complémentaires à son porte-monnaie virtuel : une carte de débit permettant d'effectuer des retraits dans les distributeurs et une application de dépôt de chèque dématérialisé (par photo, un procédé standard aux États-Unis).

Le compte lui-même n'encourt aucun frais mais certaines opérations seront facturées aux clients (notamment le dépôt de chèque), parce que, PayPal ne disposant pas du statut nécessaire, ses services bancaires sont sous-traités à des établissements partenaires. Ce choix laisse supposer que le but est donc de développer la base de clientèle et de continuer à accroître le volume d'échanges pris en charge, dans la continuité de la stratégie existante. Mais cela suffira-t-il à stimuler significativement l'activité ?

vendredi 13 avril 2018

Pas si facile de créer un SI bancaire…

CivilisedBank
Dans l'ordre des défis les plus lourds à relever dans la création d'une néo-banque, l'acquisition d'une licence est généralement placée en tête, tandis que la construction du Système d'Information semble plus aisée et plus rapide. Plus de trois ans après la naissance de son projet, la britannique CivilisedBank découvre une réalité un peu différente.

Avec son ambition de proposer un service de proximité innovant aux entreprises, la jeune pousse britannique était plutôt bien partie. Elle avait sélectionné, dès 2015, une plate-forme technique dans le cloud, limitant, en principe, les efforts de mise en œuvre. Elle a ensuite obtenu sa licence (avec restriction), en mai 2017, moins d'un an après avoir déposé sa demande. Finalement, elle devait lancer son offre début 2018, mais l'annonce vient de tomber : le SI n'est pas prêt et la licence est donc « rendue ».

Si la promesse de CivilisedBank est relativement originale, elle ne paraît pas justifier, a priori, une complexité informatique particulière. L'offre comprendra deux piliers complémentaires : une solution d'épargne pour les particuliers et un catalogue de produits classiques (compte de dépôt, crédit, transferts internationaux…) destiné aux PME. Sa différenciation portera essentiellement sur son approche de la relation, combinant un socle « digital » et une notion de « Banquier Local » 100% itinérant, sans agence.

Comment, alors, expliquer un tel dérapage du calendrier (initialement, le lancement était planifié début 2017) ? La communication officielle ne l'explique pas clairement mais elle donne quelques indices. Ainsi, le désir exprimé de délivrer dès le départ une offre optimale aux clients révèle une attitude éloignée des pratiques habituelles de startups, qui préfèrent des cycles courts de mises sur le marché, de manière à capter rapidement les retours des clients pour améliorer continuellement la solution proposée.

Accueil CivilisedBank

Au risque d'être caricatural, j'avoue que ce principe de développement monolithique m'a mis la puce à l'oreille… et m'a incité à consulter le profil des fondateurs. Se pourrait-il que l'assemblage exclusivement composé d'anciens banquiers (de différents métiers, y compris dans les risques et l'innovation, mais à l'exclusion de l'informatique) ait un lien avec les difficultés rencontrées ? Leur choix d'un directeur technique au passé de consultant en management pourrait-il être un facteur aggravant ?

Alors qu'on exhorte désormais toutes les institutions financières à renforcer les compétences technologiques dans leurs comités exécutifs, il est tout de même extraordinaire qu'une néo-banque se lance sans la moindre personne possédant une expérience de DSI, par exemple, parmi ses dirigeants ! En conséquence il ne faut pas s'étonner, je pense, que le SI devienne un problème. Et le cas de CivilisedBank pourrait servir de preuve à ce besoin de sensibilité informatique dans la banque de demain.