C'est pas mon idée !

mardi 25 septembre 2018

Quel avenir pour le crédit P2P ?

Upgrade
Quand Renaud Laplanche – co-fondateur et dirigeant de LendingClub pendant 10 ans, jusqu'à son départ plus ou moins forcé – a créé Upgrade, il donnait l'impression de redémarrer avec le même modèle. Un article de TechCrunch revient cependant sur les quelques différences qui soulignent l'évolution du crowdlending en une décennie.

En dehors de quelques détails pratiques (sur les conditions des prêts accordés, par exemple) et sur les modalités de mise en œuvre (avec, notamment, l'approche par ligne de crédit récemment introduite par Upgrade), les deux jeunes pousses avancent des promesses similaires : la possibilité pour les consommateurs d'emprunter entre 1 000 et 50 000 dollars sur 3 à 5 ans, à un taux compétitif, avec un processus de souscription entièrement en ligne et une mise à disposition des fonds en une journée…

Mais là où, à l'origine, LendingClub pariait sur la mise en relation des emprunteurs avec des particuliers prêts à investir dans ces crédits afin de bénéficier de rendements plus intéressants sur leur épargne, Upgrade a totalement abandonné ce principe et s'appuie exclusivement sur des acteurs institutionnels pour financer ses opérations. Ce reniement de la logique « P2P » (« de pair à pair ») initiale est un aboutissement logique de l'apprentissage des aléas intrinsèques au recours direct à l'argent du grand public.

En réalité, LendingClub a déjà largement adapté son modèle, puisque seuls 30% de ses financements proviendraient aujourd'hui de participants individuels. Mais, en se transformant de la sorte en « simples » fournisseurs de crédit en ligne dont la seule différenciation concurrentielle réside dans leur capacité à capitaliser sur la technologie pour réduire leurs charges et proposer des taux avantageux, ces startups se placent dans une position fragile, car les banques peuvent « facilement » répliquer leur formule.

Accueil Upgrade

Ces derniers temps, on voit ainsi apparaître des offres de crédit, accessibles en ligne, instantanément, dans les établissements traditionnels. Or, parce qu'elles émanent de partenaires financiers avec lesquels les consommateurs sont déjà en étroite relation, elles ont automatiquement une visibilité supérieure à celles des nouveaux entrants. Ces derniers dépensent alors des sommes considérables en conquête et acquisition de clients, qui non seulement impactent les coûts des crédits (et limitent leur attractivité) mais, en outre, n'ont pas d'effet récurrent sur des opérations à faible fréquence.

C'est donc dans ce registre que Upgrade tente aussi d'apporter une réponse spécifique, en renouvelant une autre promesse originelle de la finance participative et en recherchant la « zone » d'activité dans laquelle les banques traditionnelles ne peuvent la suivre. En l'occurrence, il s'agit, d'une certaine manière, d'accompagner et fidéliser les exclus, c'est-à-dire les quelques 85 à 90% d'utilisateurs de la plate-forme dont la demande de crédit est rejetée : ils sont renvoyés à l'outil « Credit Health », de manière à améliorer leur score d'emprunteur, après quoi il seront invités à renouveler leur sollicitation.

Le crédit P2P a-t-il encore un avenir ? En tous cas, Renaud Laplanche, dont la connaissance et la compréhension de ce marché ne peuvent être mises en doute, semble ne plus y croire. Et il faut bien avouer que les idéaux des débuts ont du mal à survivre aux contraintes du quotidien. Alors, il subsistera certainement une niche pour quelques plates-formes puristes (qui risquent d'être marginalisées), mais, pour les autres, il faudra faire évoluer en profondeur les modèles afin de créer des solutions viables à long terme.

lundi 24 septembre 2018

Bpifrance se voit en FinTech de place

Bpifrance
Bien que sa revendication du titre de « FinTech de place » soit probablement un peu prétentieuse, Bpifrance n'en est pas moins engagée dans une transformation en profondeur qui, en combinant recentrage sur le client et collaboration active avec les startups, donne un exemple qui devrait faire pâlir d'envie la plupart de ses consœurs.

Comme aime à le rappeler son directeur général, Nicolas Dufourcq, et en dépit de ses particularités structurelles, Bpifrance est une « vraie » banque, offrant une large gamme de services financiers (principalement) aux petites et moyennes entreprises françaises, de la jeune pousse à l'ETI. Et, comme toute banque, elle est confrontée à l'évolution des attentes de ses clients, ce qui la pousse à non seulement ajuster ses offres mais également à adopter une nouvelle vision de ses missions et des moyens de la remplir.

Premier signe d'un changement majeur, elle s'empare du concept de plate-forme qu'elle met directement à profit dans l'optique d'enrichir son catalogue de produits. Elle a ainsi récemment intégré une solution de crédit en ligne aux TPE, conçue avec la pépite du « crowdlending » Younited Credit (dans laquelle elle a en outre investi). Autre exemple, plus classique, dans le domaine de la dématérialisation des processus, elle fait appel aux compétences de Yousign pour la mise en place de la signature électronique.

Peut-être moins visible mais certainement plus stratégique, la mise en place d'un outil transverse de la gestion de la relation client (CRM) constitue une pièce maîtresse du dispositif, trop souvent négligée par les grands groupes. En fédérant de la sorte l'ensemble des informations qu'elle collecte sur les entreprises avec lesquelles elle entretient des relations, dans toutes ses lignes d'activité, Bpifrance se donne les moyens de concrétiser une promesse de placer le client au centre de ses préoccupations.

Grâce à cette vision à 360° de ses clients, partagée à travers l'ensemble de l'organisation, la banque publique espère être en mesure de mieux comprendre leurs besoins et, en conséquence, de leur proposer des capacités d'accompagnement mieux adaptées. À terme, elle se prépare à mettre en œuvre des technologies d'analyse de données et d'intelligence artificielle – en partenariat avec des startups spécialisées, encore une fois –, de manière à être toujours plus pertinente et proactive dans ses offres.

Bpifrance a bien d'autres projets dans la même ligne, en cours ou dans les cartons, qui illustrent brillamment sa résolution de renforcer sa proximité avec les PME qu'elle sert, à la fois en transformant ses modes de fonctionnement historiques et, ce qui est (regrettablement) encore plus rare, en impliquant activement certaines d'entre elles dans ses initiatives, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties concernées.

Bpifrance, partenaire de confiance des entrepreneurs

dimanche 23 septembre 2018

Et si on profitait des assurances de nos cartes ?

Caisse d'Épargne
Un tweet de la Caisse d'Épargne nous rappelle que sa gamme de cartes bancaires est prête à répondre à des besoins différents, en matière de plafonds (de dépense et de retrait)… et d'assurances. Mais les banques qui tentent de nous séduire de la sorte sont-elles sincères dans leur promesse de nous offrir ces services complémentaires ?

La question se pose naturellement quand on voit l'écart de visibilité entre la promotion des garanties (comme l'illustre la campagne de la caisse d'Épargne, qui pourrait émaner de n'importe quel établissement) et les outils mis en place pour actionner l'assurance en cas d'incident. Et la défiance à l'égard de ces produits ne fait que se renforcer à l'écoute des retours d'expérience de ceux qui y ont eu recours : demande de justificatifs en tous genres, délais infinis de traitement des dossiers, multiplication des exclusions…

Dans une large mesure, ces récriminations ne sont qu'une déclinaison dans un domaine spécifique des reproches faits aux assureurs en général. Les banques pourraient même écarter leur responsabilité, en n'étant que distributrices de garanties souscrites auprès de compagnies tierces (Europ Assistance et AXA, dans le cas de la Caisse d'Épargne). Ce sont pourtant bien elles qui, le cas échéant, devront affronter la déception ou la rancœur de leurs clients et qui devraient donc chercher à en réduire le risque.

Or des moyens existent aujourd'hui pour améliorer l'expérience utilisateur de l'assuré et les banques sont particulièrement bien placées pour les mettre en œuvre, grâce à leurs applications mobiles, que les consommateurs consultent tellement fréquemment. Une fois n'est pas coutume (mais ce n'est pas la première), je voudrais maintenant suggérer une idée personnelle qui permettrait de délivrer aux porteurs la valeur qu'ils sont en droit d'attendre de leurs cartes de paiement, telle qu'elle leur a été vendue initialement.

Caisse d'Épargne – Quelle carte choisir ?

En effet, pourquoi ne pas profiter des capacités techniques des smartphones pour contextualiser l'accès aux assurances, dont la seule mention dans les applications bancaires actuelles est (au mieux) un rappel des conditions enfoui dans un sous-sous-menu ? Une première possibilité consisterait, par exemple, à détecter les déplacements de l'utilisateur afin de lui remémorer opportunément les protections dont il dispose à l'occasion de ses voyages (qui composent une grande partie des polices).

Les achats effectués avec la (ou les) carte(s) fournissent eux-mêmes une matière riche, que ce soit pour affiner la reconnaissance des événements (dans le cas précédent, l'achat de billets d'avion ou de train, la réservation d'un hôtel, une dépense dans un aéroport… seraient des éléments de confirmation de l'hypothèse du voyage) ou pour constituer un point d'entrée vers l'assurance : à chaque transaction listée dans l'historique serait liées une description des garanties correspondantes (selon qu'il s'agit d'un achat important, d'une location de voiture, d'un forfait de ski…) et une option de déclaration de sinistre.

À l'ère de la transparence universelle, et comme pour l'ensemble des produits d'assurance, vanter les privilèges des cartes Premier, Gold, Platinum, Infinite, World Elite… sous l'angle de leurs couvertures étendues doit impérativement s'accompagner d'un service opérationnel, facile d'accès, personnalisé et réactif (sinon immédiat). Les acteurs qui ne se préoccuperont pas rapidement de ces attentes exprimées par leurs clients, s'exposent au danger de voir s'éroder la confiance qui leur est accordée.

samedi 22 septembre 2018

Comment BBVA relève le défi des données

BBVA
BBVA nous expliquait il y a quelques semaines comment elle capitalisait sur son acquisition de la jeune pousse Madiva pour enrichir ses capacités d'analyse de données externes. Aujourd'hui, elle présente l'organisation (complémentaire) qu'elle met en œuvre afin d'optimiser l'exploitation de ses propres données et de celles de ses clients.

Fondamentalement convaincue que l'information représente une source extraordinaire d'opportunités pour son avenir, la banque a choisi d'emblée, en 2014, de créer un centre d'excellence spécialisé « Données et Analytique », doté d'une structure juridique indépendante. Celui-ci a contribué à l'évolution de la culture d'entreprise, aboutissant à l'instauration en 2017 d'un « Data Office », rattaché à la direction générale, qui matérialise la reconnaissance de la donnée comme une compétence essentielle pour BBVA.

Comme il se doit, son retour d'expérience nous offre quelques exemples de réussites spectaculaires en matière d'exploitation de l'information, entre un projet de décryptage des comportements des citoyens après le passage d'un ouragan – via leurs paiement et leurs retraits sur GAB – afin d'améliorer la préparation aux catastrophes naturelles et un chantier de redéfinition de la catégorie de « clientèle aisée » non par ses revenus (qui ne sont pas toujours identifiables) mais par ses habitudes de consommation.

Cependant, ce qu'il faut retenir de la démarche de BBVA est avant tout l'argumentaire mis en avant pour justifier la création d'une entité séparée destinée à prendre en charge les problématiques de données. En effet, cette logique de « fédération de compétences » n'est pas en soi une nouveauté (elle a été appliquée sur différents sujets par le passé) et il est particulièrement intéressant de comprendre pourquoi la banque estime que, en l'espèce, elle n'a pas le choix en dépit des inconvénients qu'elle devra assumer.

La stratégie de BBVA est essentiellement dictée par le défi le plus pressant qu'affrontent universellement les entreprises désireuses de développer leurs capacités en matière de « big data » et de « data science » : l'attraction et la rétention des meilleurs talents. En l'occurrence, le modèle retenu permet d'y répondre sous deux angles distincts.

BBVA case study shows the way in data science

D'une part, la formation d'une équipe transverse constitue un moyen de mutualiser les ressources disponibles et, donc, de limiter l'impact de la pénurie généralisée de professionnels. D'autre part, cette organisation contribue à rendre plus attrayante la perspective de la rejoindre pour des experts qui recherchent des opportunités de mettre leurs aptitudes au service d'applications diversifiées, dans des domaines variés, en disposant de surcroît d'une certaine autonomie dans la sélection de leurs projets.

Plus classiquement, le centre d'excellence apporte d'autres bénéfices directs à l'entreprise, tels que le partage d'expérience systématique (souvent déficient dans les grands groupes), la faculté d'équilibrer globalement les objectifs de court terme avec une innovation de rupture plus lointaine, voire la possibilité de consacrer une (petite) partie de l'énergie à des études « adjacentes », par exemple autour de thématiques sociales…

En contrepartie, l'inconvénient majeur de la mise en commun des talents est la relative inexpérience de chacun de ses membres dans la plupart des métiers avec lesquels il va interagir, ce qui s'avère particulièrement pénalisant dans une discipline mettant en jeu autant un savoir-faire technique dans l'analyse de données qu'une connaissance approfondie des sujets abordés. Une solution consisterait alors à établir des points de contact « data science » dans les départements de la banque, chargés de fournir l'éclairage fonctionnel indispensable au succès des projets.

Quels que soient les risques d'isolation et de perte de connexion avec les besoins réels qu'engendre la création d'un centre d'excellence « Données et Analytique », ce qui mérite impérativement l'attention dans la description de son initiative est le sens qu'inspire BBVA qu'il n'existe pas d'alternative pour rester aujourd'hui dans la course à la maîtrise de l'information et de ses usages dans la banque… tout en soulignant que l'exécution d'un plan aussi ambitieux requiert au préalable un minimum de maturité « digitale ».

vendredi 21 septembre 2018

Barclays s'attaque aux arnaques téléphoniques

Barclays
À l'occasion d'une enquête aux révélations alarmantes sur les escroqueries en tout genre ciblant les clients des institutions financières, la britannique Barclays annonce la mise en place d'une nouvelle ligne de défense face à une de ses formes les plus répandues, dans laquelle le malfaiteur se fait passer pour un employé de la banque au téléphone.

Moins médiatiques que les fraudes massives dues à des attaques informatiques parce que leur impact unitaire est modéré, les « petites » arnaques du quotidien – du produit d'occasion acheté et payé en ligne mais jamais livré jusqu'aux individus qui, sous couvert d'une fausse identité et d'un prétexte fallacieux, se font remettre des sommes d'argent (souvent importantes : plus de 5 000 livres dans un tiers des cas connus) – n'en représentent pas moins un problème d'ampleur, puisque, dans certaines régions (Londres, notamment), 1 consommateur sur 10 y a été confronté en un an.

Après ses efforts de sensibilisation de ses clients à la fraude, Barclays veut désormais s'attaquer à ce fléau, auxquels il n'existe malheureusement pas de parade magique. Elle propose donc à ses clients d'opter pour recevoir une notification, dans leur application mobile ou au sein de leur espace en ligne, avant tout appel téléphonique de la part d'un de ses collaborateurs. Ainsi prévenus de chaque demande de contact, accompagnée de l'identité de l'employé concerné, ils pourront accepter la communication en toute confiance et, a contrario, éviter de répondre aux sollicitations non confirmées.

Barclays – Lutte contre la fraude

Il est facile de comprendre que la solution est loin d'être idéale. Il faudrait en effet que les utilisateurs soient tellement habitués à être alertés par avance lors d'un appel de leur banque que l'absence de toute notification déclenche à coup sûr un réflexe de prudence (ceux qui y seront attentifs étant probablement déjà vigilants, en général). En l'état, et à défaut de meilleur idée, il est possible que quelques attaques soient mises en échec grâce à ce dispositif, mais il ne faudra certainement pas en attendre de miracle.

Faudrait-il que les banques abandonnent tous les moyens de communication traditionnels (la messagerie électronique étant également compromise, depuis longtemps) ? Faudrait-il qu'elles s'abstiennent de contacter leurs clients (en ont-elles vraiment besoin) ? Ou bien devraient-elles « privatiser » tous les échanges, quel que soit le média retenu, dans leurs plates-formes web et mobiles ? J'imagine que des hypothèses aussi radicales ne seront pas bien reçues par les principales intéressées… Et de telles mesures auraient-elles seulement un effet sensible sur des comportements difficiles à réfréner ?

jeudi 20 septembre 2018

BNP Paribas goûte à la finance comportementale

Logo B*Fi
Tout le monde sait que nos décisions financières sont influencées par des biais psychologiques qui nous conduisent régulièrement à commettre des erreurs. Pourtant, le conseil en investissement (humain ou automatisé) persiste à produire des recommandations destinées à des personnes parfaitement rationnelles. Jusqu'à maintenant.

B*Capital, le spécialiste de la bourse dans la banque privée de BNP Paribas, vient en effet de lancer une application mobile dont la vocation est de donner à ses utilisateurs un aperçu de leur profil type d'investisseur et de leurs petits défauts de jugement, de manière à les aider à corriger ces derniers ou, à tout le moins, les prendre en compte dans leurs opérations. Elle s'essaie même (timidement) à personnaliser les analyses qu'elle fournit en fonction des sensibilités particulières de chaque individu.

Accessible à tous (clients ou non), B*Fi nous invite à un parcours de découverte en 35 courtes questions sur nos pratiques vis-à-vis de la bourse. Les 15 premières, relativement génériques sur nos réactions face à divers événements, servent à se positionner parmi 4 grandes catégories de comportement : interactif, offensif, indépendant, protecteur. Les 20 suivantes, plus précises sur des situations concrètes, vont, en complément, permettre d'identifier les différents biais psychologiques susceptibles d'affecter nos raisonnements. Et ils sont nombreux : un essai (rapide) en a détecté 9 chez moi !

A l'issue de ce véritable test psychologique, la rubrique « Mon Portrait B*Fi » présente les résultats obtenus, avec moult explications sur les traits de caractères détectés, la manière dont ils affectent les choix et les décisions, le tout assorti de conseils sur les moyens d'en contrôler les effets négatifs. La météo des marchés est en outre contextualisée selon le profil de l'investisseur : la situation courante est analysée (sommairement, en deux lignes) dans la perspective de son style comportemental.

Accueil B*Fi

Cette introduction à la finance comportementale suscite très rapidement l'envie de la voir appliquer plus concrètement, peut-être dans une solution de gestion de portefeuille enrichie (d'autant plus que celle de B*Capital semble peu appréciée de ses clients). Tout d'abord, il faudrait certainement envisager une analyse du comportement à partir des transactions réelles, plutôt que sur la base d'un questionnaire qui est, lui aussi, sujet à des biais. Et il serait alors possible de mesurer les progrès réalisés au fil du temps !

Par ailleurs, il paraîtrait beaucoup plus efficace de prodiguer des conseils en rapport avec les défauts psychologiques décelés chez l'utilisateur au moment où il s'apprête à passer un ordre, en lui rappelant les risques d'erreurs les plus fréquentes ou, avec un peu plus d'ambition, en réagissant spécifiquement à la détection d'une situation qui correspond justement à un des biais connus. La mission de l'application pourrait de la sorte être étendue jusqu'à lui faire porter une promesse d'aide à mieux investir…

En attendant une telle évolution, l'application B*Fi constitue une excellente entrée en matière pour tous les investisseurs, amateurs ou professionnels, dans la compréhension de leurs propres imperfections et dans une première approche vers leur domination.

mercredi 19 septembre 2018

Le dépôt d'espèces aussi sera instantané

NatWest
Malgré les prédictions de leur disparition prochaine, les paiements en espèces restent importants pour de nombreux petits commerçants et artisans, auxquels ils posent toutefois souvent des problèmes logistiques et financiers. Alors, à contre-courant de l'histoire, la britannique NatWest expérimente un système de gestion du cash plus efficace.

La solution, conçue et développée par le spécialiste de la sécurité G4S, consiste à déployer une sorte de coffre-fort intelligent dans les entreprises. Celui-ci permet non seulement de stocker en toute sécurité les sommes collectées au fil des ventes, mais il assure également le contrôle des billets de banque (et la détection des faux) et, surtout, il se charge de comptabiliser automatiquement les montants détenus. NatWest propose alors, en complément, de créditer quotidiennement les comptes de ses clients sans attendre que les fonds lui soient effectivement transmis.

L'approche permet de répondre à un double défi. D'un côté, les commerçants désirent, dans une large mesure, se dégager des contraintes de manipulation physique des espèces et en transférer la responsabilité à leur banque le plus rapidement possible. Naturellement, ils disposent normalement d'options de dépôt en agence – notamment via des casiers en libre-service – ou sur les GAB, mais celles-ci requièrent un déplacement auxquels ils sont peu enclins, ne serait-ce que pour des raisons de sécurité.

NatWest and G4S Pilot

De son côté, l'institution financière est capable d'organiser des tournées de collecte, via des transporteurs professionnels, afin d'éviter ces contraintes et ces risques, mais elle les réserve, par souci de rentabilité, à des entreprises dont les dépôts sont conséquents. Or, avec le dispositif de G4S, elle peut désormais attendre que le coffre (dont elle connaît le contenu) soit suffisamment rempli pour justifier une intervention de sa part, sans que le délai imposé de la sorte pour le transfert n'affecte les comptes de son client.

En théorie, l'initiative de NatWest est certainement susceptible de résoudre le dilemme de nombreux commerçants… mais elle arrive probablement avec une ou deux décennies de retard. Aujourd'hui ou, à tout le moins, très bientôt, ceux qui ne veulent pas s'embarrasser avec des espèces n'auront plus trop de difficultés à orienter leurs clients vers un paiement par carte (dont le coût sera de plus en plus compétitif), tandis que ceux qui continuent à préférer le cash ont leurs raisons particulières (un réseau d'approvisionnement privilégiant aussi ce mode, par exemple), hors du circuit bancaire.

mardi 18 septembre 2018

Singapour standardise le QR code de paiement

Monetary Authority of Singapore
Alors que Mastercard annonce que le paiement sans contact (NFC) représenterait près de la moitié des transactions électroniques de proximité réalisées en Europe (ce qui m'étonne au plus haut point), l'Asie lui préfère toujours le QR code, comme le souligne l'initiative de standardisation que mettent en œuvre les autorités singapouriennes.

La prolifération de nouvelles solutions de paiement par mobile (elles se comptent actuellement en dizaines) s'accompagne d'une situation anarchique dans les boutiques de Singapour (et ailleurs en Asie) : les commerçants doivent faire place sur leurs comptoirs aux affichettes des différents fournisseurs qu'ils acceptent tandis que leurs clients se perdent dans ce capharnaüm, à la recherche de celle qui correspond à leur application préférée pour en capturer le code avec lequel il confirment leur règlement.

Toutes ces plates-formes recourant à la même technologie de base pour leur fonctionnement, le régulateur local a décidé l'année dernière d'engager un chantier de rationalisation du marché. Ces efforts aboutissent aujourd'hui avec le lancement officiel de SGQR, qui permettra, au fil de son déploiement dans les magasins, d'utiliser le même QR code pour les opérations exécutées avec les 27 moyens de paiement mobiles enrôlés dès le démarrage (dont les deux géants chinois Alipay et WeChat).

Présentation de SGQR

En pratique, le commerçant se contentera désormais d'afficher une étiquette SGQR unique d'identification de son établissement (dont les spécifications sont alignées sur le standard défini par le consortium international EMVCo), assortie des logos des plates-formes qu'il supporte. Le consommateur de son côté, ouvrira l'application de paiement qu'il aura choisie parmi celles qui lui sont proposées, capturera le code universel, vérifiera le nom de l'enseigne, saisira le montant à payer et validera sa transaction.

Affichette SGQR

Grâce à cette avancée majeure, les porte-monnaie mobiles à base de QR code confortent leur domination sur le marché asiatique. En effet, ils parviennent ainsi à combiner une approche unifiée de l'encaissement tout en maintenant une facilité d'implémentation inégalable puisque reposant sur un simple logiciel. En comparaison, la technologie NFC privilégiée dans le monde occidental impose ses exigences sur le matériel, la rendant automatiquement moins accessible, aux marchands et aux fournisseurs de solutions.

Avant même que le SGQR ne viennent mettre un peu de cohérence dans un écosystème bouillonnant et en dépit de ses limitations (par exemple en termes d'expérience utilisateur, à mon sens perfectible), le QR Code a définitivement fait la preuve de sa supériorité pour le paiement via mobile. Plébiscité par les consommateurs et par les commerçants, il expose en miroir les carences persistantes d'un modèle sans contact imposé par l'industrie des paiements, et dont, finalement, l'usage est aussi parsemé de frictions.

lundi 17 septembre 2018

Le comportement n'est pas un algorithme !

Strands
Je profite de la publication d'un intéressant ouvrage sur l'« économie comportementale » par Strands, éditeur de solutions de gestion de finances personnelles, pour m'attarder sur les usages émergents des données et de l'intelligence artificielle dans la banque et les risques de dérives qu'ils sont susceptibles d'entraîner s'ils sont mal abordés.

La prolifération d'informations sur les consommateurs (et les entreprises) et la sophistication croissante des algorithmes capables de les exploiter suscite l'introduction progressive de fonctions de conseil financier automatisé. Par exemple, un assistant virtuel qui prédit un découvert probable quelques jours avant qu'il ne se produise et recommande de souscrire un crédit ou suggère (voire exécute) un virement depuis un compte d'épargne afin de l'éviter devient un scénario presque banal.

Plus généralement, se répand désormais l'idée dans le secteur – en priorité dans les startups de la FinTech, naturellement, mais aussi, petit à petit, dans les institutions financières – que les technologies modernes peuvent être mises au service du bien-être économique des clients, d'abord en appréhendant et en comprenant leurs biais comportementaux, particulièrement vivaces et néfastes dans la relation à l'argent, puis en développant des mécanismes, actifs ou incitatifs, destinés à les corriger.

Dans une certaine mesure, il s'agit de renverser le rôle de la banque : jusqu'à maintenant pourvoyeuse de produits plus ou moins adaptés à des besoins plus ou moins bien écoutés et analysés, elle se transformera en un compagnon personnel, avisé et objectif, parfaitement au fait des erreurs de jugement qui affectent en permanence les décisions humaines et prêt à recommander en toutes circonstances un comportement optimal, assorti de solutions précisément adaptées au contexte.

Behavioral Economics

Dans l'absolu, le principe est louable et peut représenter un progrès considérable dans la gestion de l'argent au quotidien pour des millions de personnes. Il n'est cependant pas sans danger, car l'écart est ténu entre incitation positive (dont les fameux « nudges ») et pure manipulation psychologique, volontaire ou accidentelle. En particulier, il serait fort inquiétant que ces techniques se voient appropriées et soient mises en œuvre sans discernement par des équipes informatiques friandes de gadgets dernier cri.

Le comportement humain n'obéit pas à des règles simples, comme un algorithme. Il serait absurde de penser qu'il est possible de changer profondément les (mauvaises) habitudes des consommateurs grâce à quelques artifices logiciels. Ne serait-ce que parce que chaque individu est différent des autres. Il ne faudrait donc pas que des marchands de rêves se mettent à vendre des « applications comportementales » prêtes à l'emploi. L'enjeu est suffisamment sérieux pour rester entre les mains de vrais spécialistes.

Au-delà des exemples triviaux (tels que celui du découvert bancaire cité plus haut), les institutions financières ont intérêt à se pencher sur les mécanismes qui font agir ou réagir leurs clients, car ils seront de plus en plus indispensables pour savoir leur apporter la bonne solution au bon moment, qu'ils expriment un besoin explicite ou non. Mais il faut impérativement comprendre que cette approche requiert l'ajout d'une nouvelle discipline dans l'entreprise, qui passera par le recrutement d'une équipe de psychologues.

dimanche 16 septembre 2018

Starling ferme son forum

Starling Bank
Un des défis que rencontrent les néo-banques est de maintenir une relation de proximité avec leurs clients. Pour Starling Bank, la solution consistait à ouvrir, en 2017, un forum en ligne lui permettant d'entretenir le dialogue avec ses utilisateurs. Elle vient toutefois de mettre un terme à l'expérience, terrassée par des dérives finalement classiques.

Si les établissements traditionnels comptent sur leurs réseaux d'agences et sur leurs armées de conseillers pour resserrer – difficilement, dans la plupart des cas, et maladroitement, parfois – les liens avec leur clientèle, les acteurs opérant exclusivement sur le web ou sur mobile sont contraints d'imaginer d'autres moyens pour parvenir aux mêmes fins. Dans tous les cas, l'enjeu reste important en raison de l'exigence de confiance qui sous-tend la fréquentation d'une banque dans la durée.

Établir une présence sur les réseaux sociaux (principalement Twitter et Facebook) est la solution la plus fréquemment adoptée, autant par les institutions historiques que par les startups, mais elle a ses limites, notamment par son caractère un peu superficiel (il y est, par exemple, difficile d'assurer un suivi à long terme). C'est pourquoi Starling Bank (comme Monzo) a choisi de mettre en place, pour « engager » sa communauté d'utilisateurs, un média dédié dont elle maîtrise les règles de fonctionnement.

L'initiative semblait plutôt réussie mais elle a rencontré quelques obstacles qui conduisent la néo-banque à jeter l'éponge. En premier lieu, et bien qu'il n'en soit pas explicitement question dans son message d'adieu, il s'avère que seule une minorité de clients profitaient de l'opportunité qui leur était offerte de partager leurs expériences, leurs compétences, leurs commentaires… sur le forum, conduisant à faire de ce dernier une distraction pour Starling par rapport à son ambition de mieux servir tout le monde.

Fermeture du forum de Starling Bank

Plus ennuyeux, l'équipe de la banque exprime son désarroi face à une récurrence de plaintes d'une certaine catégorie d'utilisateurs, dont elle juge les attentes et les demandes irréalistes (sans parler de l'agressivité dont font preuve certains participants), entraînant une sorte de pollution générale de l'espace collaboratif. À cela, elle ajoute en outre un argument réglementaire, lorsque les discussions autour de ces sujets polémiques s'accompagnent de diffusion publique d'informations sensibles.

Ces explications laissent hélas entrevoir un soupçon d'amateurisme de la part de la jeune pousse. En effet, les difficultés soulignées n'ont rien de surprenant pour quiconque a un jour dû animer une communauté importante. Il était tout à fait prévisible que le taux de participation active soit minimal, que des « trolls » viennent (consciemment ou non) perturber les conversations, que la gestion du forum consomme de l'énergie… Ces risques auraient pu être anticipés avant de conquérir 250 000 clients.

L'échec de Starling pourra au moins servir à rappeler que l'animation d'une communauté en ligne est un exercice délicat et souvent frustrant. La néo-banque se replie maintenant sur des outils de communication – blog et lettre d'information, réseaux sociaux… – certes moins périlleux mais également moins propices à une relation étroite avec ses clients. Quant au forum, il subsiste l'exemple de Monzo – apparemment exempt de dérives importantes, pour l'instant – pour inspirer de futures tentatives similaires.