C'est pas mon idée !

vendredi 14 décembre 2018

BlackRock veut réinventer l'épargne retraite

BlackRock
Dans un monde qui se tourne de plus en plus vers l'individualisme, les solutions collectives de planification de la retraite deviennent moins prépondérantes. Il revient alors à chacun de prendre en main son avenir, dès le plus jeune âge. Hélas, une majorité de nos concitoyens manquent cruellement des connaissances de base nécessaires.

Même si le modèle par capitalisation constitue déjà la règle aux États-Unis, de profondes transformations des comportements affectent son fonctionnement historique. En effet, les programmes d'épargne retraite mis en place par les grands employeurs ne satisfont plus seuls aux besoins de salariés qui changent fréquemment d'entreprise et se tournent massivement vers le travail indépendant. Il est incontestable que des mécanismes complémentaires sont requis pour accompagner ces évolutions.

Dans les pays, comme la France, où le système par répartition prévaut (y compris pour les freelances), la menace sur sa viabilité que fait peser le vieillissement de la population induit, certes dans une moindre mesure, une exigence similaire. Si celle-ci passe par l'investissement financier, la plupart d'entre nous sommes d'autant plus désavantagés, notre protection sociale universelle nous ayant toujours isolé de ses arcanes, au moins en ce qui concerne la préparation de la retraite.

Naturellement, les catalogues des institutions financières regorgent d'innombrables produits à proposer à leurs clients afin de pallier aux déficiences des instruments génériques. Malheureusement, sans éducation préalable sur les différentes options disponibles, sur les modalités de calcul d'une projection à 20 ou 30 ans, sur les risques à prendre en compte… et, plus trivialement, sur l'importance de penser à son avenir, ils inspirent d'abord la méfiance, puis, au mieux, sont mal utilisés.

Accueil BlackRock

Pas de panique. Voici que BlackRock, le géant de la gestion d'actifs, vient au secours des travailleurs américains, en collaboration étroite avec Microsoft. Que concoctent ces deux-là ? Impossible de le savoir précisément, si ce n'est qu'il est question de profiter des technologies modernes – cloud et intelligence artificielle, notamment – et de nouveaux outils financiers pour assister concrètement les consommateurs dans la planification au long cours de leur retraite et l'atteinte de leurs objectifs de vie.

La promesse vous rappelle quelque chose ? Effectivement, elle ressemble fort à celle que formulent beaucoup de plates-formes d'investissement robotisé (« robo-advisor ») à travers le monde. BlackRock serait-il donc en train d'imaginer une solution de ce genre exclusivement consacrée à la retraite ? L'idée ne manquerait pas d'intérêt, car la reconnaissance du besoin d'accompagnement de proximité confronté à l'échelle de temps de tels projets peut justifier une approche et une mise en œuvre spécifiques.

Dans cette hypothèse, il reste cependant un immense chemin à parcourir. Et, loin d'être purement technologique, l'enjeu majeur sera de trouver les moyens d'influer sur les habitudes des consommateurs vis-à-vis de leur argent, de manière à les inciter à épargner volontairement pour le très long terme. Hypothèse évoquée par BlackRock, la recherche d'un engagement régulier des clients avec leur retraite est-elle la bonne ? Non seulement a-t-elle peu de chances d'opérer mais peut-être vaudrait-il mieux, au contraire, rendre l'épargne retraite aussi invisible (et indolore) que possible…

jeudi 13 décembre 2018

Barclays copie les néo-banques

Barclays
Six mois après les initiatives similaires de Monzo et Starling Bank, Barclays ajoute à son application mobile une fonction permettant à ses clients, entre autres, de bloquer leurs dépenses liées à une addiction au jeu, afin de les aider à se défaire de petites mauvaises habitudes susceptibles de mettre en danger leurs finances personnelles.

Comme les startups qui l'ont précédée dans cette voie, la banque britannique a été inspirée par les efforts de sensibilisation d'une association, le Money and Mental Health Policy Institute, qui alerte régulièrement sur la relation étroite qui existe entre problèmes de santé mentale (dont font partie les addictions) et risques de surendettement, et appelle depuis quelque temps les institutions financières du pays à mettre en place des mécanismes, souvent simples, pouvant aider à mieux lutter contre ce phénomène.

En l'occurrence, l'app de Barclays comprend une nouvelle option, offrant la possibilité de contrôler les paiements par carte dans 5 grandes catégories – paris et jeux, sites web payants et numéros de téléphone surtaxés, restaurants et pubs, essence, supermarchés et épiceries. Pour chacune d'elles, l'utilisateur peut décider d'interdire, d'un geste, toute transaction et éviter de la sorte de s'enfoncer dans une spirale de dépenses incontrôlée, encouragée par la facilité à régler certains achats sans y prendre garde.

Le dispositif peut paraître bien limité par rapport à son ambition, d'autant qu'aucun obstacle n'est apparemment mis en œuvre pour empêcher le consommateur de revenir sur son choix (contrairement à ce qu'envisage Monzo dans son implémentation). Pourtant, les spécialistes considèrent que l'introduction d'une friction dans le parcours d'achat, aussi minime soit-elle, constitue un facteur d'amélioration des comportements, en procurant une occasion aux personnes concernées de s'interroger sur leurs actes.

App Mobile de Barclays

Il s'avère donc aisé d'apporter un service réellement utile et efficace aux clients les plus vulnérables, le verrouillage des transactions étant relativement peu complexe à développer. Barclays explique ainsi l'avoir conçu comme une extension des capacités présentes dans la plupart des banques – celles qui proposent de désactiver les paiements à l'étranger ou sans contact ou encore de définir un plafond sur différents types d'opérations – en les enrichissant d'un critère de catégorie assez sommaire.

Un autre aspect notable de cette innovation – souligné indirectement par sa caractérisation officielle de première dans un établissement historique – est sa démonstration de la faculté rare d'une banque traditionnelle à prendre exemple sur les jeunes pousses de la FinTech pour mieux répondre aux besoins des consommateurs et à répliquer leurs idées dans un temps presque raisonnable. En effet, bien que long, le délai de 6 mois jusqu'au déploiement est plutôt modéré à l'échelle d'un grand groupe.

mercredi 12 décembre 2018

Le mythe du bouclier réglementaire de la banque

Stop
C'est un mythe profondément ancré dans les grands groupes historiques, qui n'a pas manqué de ressurgir à l'occasion de nos débats sur la banque invisible : les acteurs en place ne seraient pas réellement menacés par les nouveaux entrants parce qu'ils maîtrisent mieux que quiconque les lourdes contraintes réglementaires du secteur.

Grâce à des décennies de pratique quotidienne, à la constitution d'une expertise considérable, appuyée par des équipes ultra-compétentes, au déploiement de processus extrêmement rigoureux, à une présence (ou une représentation) au cœur des instances de décision…, les banques seraient donc imbattables dans la mise en œuvre des exigences réglementaires, tandis que les startups (et les GAFA) ne pourraient pas s'attaquer sérieusement à leurs positions, faute de capacités équivalentes.

Hélas pour les banques qui y croient encore, ce raisonnement est une illusion et elles ont en main, à travers leur propre expérience, les arguments nécessaires pour le comprendre.

Le premier obstacle que dresse la rigueur réglementaire sur le chemin de concurrents émergents apparaît (presque) dès leur naissance. Il est impossible de nier sa réalité : les démarches d'agrément et le respect des obligations minimales, dans tous les domaines financiers, prennent du temps et coûtent cher. Tant mieux ! Ce passage difficile permet d'éliminer rapidement les projets superficiels. En revanche, il ne décourage certainement pas les entrepreneurs sérieux, ni les investisseurs avisés (certes rares).

Vient ensuite la phase opérationnelle. Effectivement, la mise en place des mécanismes imposés par les textes, leur maintien en condition et les évolutions qu'il faut leur apporter pour suivre les ajouts et changements réguliers paraissent aujourd'hui extraordinairement complexes et lourds dans les banques traditionnelles. Mais cette charge énorme est-elle vraiment intrinsèque à la réglementation ? N'est-elle pas en (grande) partie due surtout à la manière dont elle est abordée, depuis toujours, par l'organisation ?

La réponse se trouve, à mon avis, dans une tendance observable au cœur des banques elles-mêmes : leur appétit actuel pour les solutions développées par ce qu'on appelle la RegTech montre clairement que les dispositifs de conformité existants ne sont pas parfaits et recèlent d'importants gisements d'optimisation. Le niveau de professionnalisme atteint dans l'application des réglementations est peut-être élevé (ce qui n'empêche toutefois pas quelques ratés) mais son efficacité semble souvent discutable.

En réalité, il en est de la conformité comme des autres métiers des institutions financières. Elle reste inspirée de pratiques et de méthodes plus ou moins anciennes, dont les couches successives ont une forte propension à s'empiler au fur et à mesure de l'accumulation de nouvelles exigences. Elle s'appuie sur des systèmes informatiques qui sont eux mêmes datés et imposent leurs limitations (dont leur « silotage »), de la même manière qu'ils induisent des restrictions sur les applications destinées à la clientèle.

À l'inverse, les entreprises qui se créent aujourd'hui capitalisent immédiatement sur les technologies modernes et adoptent une agilité vitale leur permettant de s'adapter non seulement aux fréquentes évolutions réglementaires mais également, dans nombre de cas, aux spécificités des différents marchés qu'elles visent, à court ou long terme. Et leurs systèmes, dans leur ensemble, sont nativement conçus pour prendre en charge ces processus. L'innovation de la FinTech ne réside pas que dans l'expérience utilisateur !

Le poids de la conformité est une caractéristique essentielle du secteur financier et il ne fait pas de doute qu'il a un effet modérateur, à l'entrée, sur l'émergence rapide d'une concurrence massive. Mais aux acteurs qui se lancent il offre une opportunité d'établir un avantage de productivité par rapport aux banques existantes. Alors, plutôt que de se rassurer en pensant qu'il les protège de la disruption, ces dernières devraient en faire un argument de leur incitation permanente à innover, face au risque de disparition.

Réglementation

mardi 11 décembre 2018

Pourquoi la banque devient invisible

C'est pas mon idée !
À l'occasion de l'événement organisé ce mardi 11 décembre pour le lancement du livre de Svetlana Baranov, Bankless Banking, j'ai profité des quelques minutes de conclusion qui m'étaient accordées pour tenter d'expliquer à travers une sorte de fresque historico-futuriste pourquoi, selon moi, la banque va inévitablement devenir invisible.

Revenons loin dans le temps, au XIIème siècle, quand les monastères constituaient les premiers réseaux d'agences, en permettant aux voyageurs de l'époque de déposer leurs fonds dans l'un et de les retirer dans l'autre, à travers l'ensemble du monde civilisé. En se professionnalisant, au XVIème siècle, afin de répondre aux besoins du commerce international alors en pleine expansion, cette pratique a ensuite donné naissance aux premières banques vénitiennes et florentines désignées comme telles.

Un deuxième jalon majeur pour le secteur est marqué par la révolution industrielle. Celle-ci imposa la généralisation d'un nouveau pilier de la banque, consistant à mettre en relation les personnes et les organisations disposant de capitaux – déposants, épargnants et investisseurs – avec les entrepreneurs qui en avaient besoin pour lancer ou développer leurs activités. Ce moment a été le déclencheur de la création de la plupart des grands groupes financiers exerçant encore aujourd'hui dans les pays développés.

Depuis ces débuts lointains jusqu'à maintenant, les métiers de la banque sont fondamentalement restés les mêmes et les progrès accomplis au fil des siècles ont toujours tourné autour de la mission que remplissaient déjà les moines il y a presque mille ans : faciliter et fluidifier les mouvements de fonds sous toutes leurs formes, géographiquement ou entre acteurs. En résumé, pour l'exprimer différemment, l'enjeu est de réduire les frictions dans la gestion de l'argent, pour tous ses « utilisateurs ».

Au cours des dernières décennies, les technologies ont progressivement accéléré la réalisation de cette ambition. Ce furent d'abord les automates donnant accès à l'argent à tout moment et en (presque) tout lieu, suivis par la banque en ligne et sur mobile : tous ces « outils » prolongent la tendance. Le paiement transparent dans l'application Uber, les solutions d'investissement robotisé, les plates-formes de crédit P2P… sont de nouveaux moyens de limiter les petites difficultés de la finance du quotidien.

Or l'aboutissement de cette évolution est désormais en ligne de mire. L'idée d'effacer totalement les frictions se transforme en réalité, soit que les technologies, telles que les cryptomonnaies et les blockchains, automatisent totalement le rôle historique des banques, soit que les fonctions qu'assurent ces dernières soient mises à disposition sous forme de services et intégrées au cœur des gestes de tous les jours (le paiement) et des parcours de vie (l'achat immobilier, le financement de l'entreprise…).

On le comprend alors, quand toutes les frictions ont disparu, les banques sont devenues invisibles et leur modèle ancestral, valorisant directement la facilitation perceptible des mouvements et de l'intermédiation, se trouve ébranlé, voire anéanti. D'une certaine manière, il ne leur reste plus qu'à trouver un autre métier à exercer pour continuer à exister. La seule option disponible aujourd'hui semble être le conseil… comme l'évoquent les grandes enseignes dans leurs efforts de modernisation de leurs réseaux.

Mais le conseil dont il est question ici, celui qui peut justifier une rémunération, ne se contente pas d'une capacité à décrypter les produits (ce qui n'est qu'une forme spécifique de réduction de friction). Le défi est de connaître et comprendre le client, son besoin, son environnement, ses contraintes, ses envies, ses préférences… de manière à savoir lui offrir la solution optimale pour lui. Solution qui doit en outre être globale et pas uniquement financière (par exemple l'acquisition d'un bien immobilier et non un crédit).

Au bout de cette vision, il n'y a plus de banque : l'utilisateur (particulier ou entreprise) possède un assistant personnel qui l'accompagne en permanence, satisfait le plus simplement possible ses demandes et ses attentes, financières et extra-financières, avec la plus extrême transparence, dans le respect de ses préférences… Peut-être certains établissements actuels sauront-ils exploiter cette opportunité, en étendant leur sphère d'influence. Mais des acteurs d'autres secteurs sauront aussi en profiter.

Intervention à #LaPiscine

lundi 10 décembre 2018

Encore un porte-monnaie électronique…

Natixis
J'avoue que je ne comprends décidément pas la stratégie des acteurs du paiement et de la grande distribution, que viennent de rejoindre Natixis et le Groupe Casino en annonçant [PDF] le lancement de leur nouveau porte-monnaie électronique. Où nous mène donc cette prolifération de solutions toutes plus ou moins identiques ?

Au rythme actuel, chaque grande enseigne de l'hexagone possèdera bientôt sa propre plate-forme de paiement. Au mieux, celle-ci propose de régler ses achats d'un geste en boutique, sur le web et sur mobile, inclut programmes de fidélité et autres formes de promotions, garantit une sécurité absolue… Celle de Casino ne sera déployée dans un premier temps que pour le commerce en ligne, sur le site de CDiscount, mais elle ajoute à la panoplie traditionnelle une option de paiement en plusieurs fois.

Pour quelle valeur ajoutée ? Toutes ces possibilités sont déjà disponibles, et parfois intégrées de longue date dans les habitudes des consommateurs. Dans les e-boutiques, nous avons déjà tous créé un compte personnel – auquel sont rattachés nos coordonnées, nos promotions et, le cas échéant, les informations de notre carte bancaire – qui nous permet de valider notre commande instantanément (le paiement en 1 clic d'Amazon a plus de 20 ans !). En magasin, les programmes de fidélité remplissent cet office et quand ils seront liés aux cartes de paiement, la même simplicité sera atteinte.

Groupe Casino + Natixis

Par ailleurs, les obstacles spécifiques qui se dressent devant les marques pour faire accepter un porte-monnaie électronique constituent un handicap qui réduit encore ses chances de succès. La phase d'enrôlement, en particulier, est un facteur majeur de désaffection, comme le souligne l'exemple de l'introduction d'une option de paiement Apple Pay par eBay – dont l'adoption semble plafonner à 12% de la population éligible, alors qu'elle représente certainement un modèle en termes d'expérience utilisateur.

Pourquoi les clients s'embarqueraient-ils dans une procédure moins familière et souvent plus complexe que celle qu'ils utilisent depuis des années, pour des bénéfices peu visibles, sinon totalement inexistants ? Au bout du compte, leurs dépenses seront toujours imputées sur la même carte ou sur le même compte, et la seule nouveauté à attendre, si la multiplication des initiatives se poursuit, sera l'émergence d'une multitude de systèmes différents, hétérogènes d'une boutique à l'autre, au détriment de la qualité et de l'efficacité des parcours de vente. Seule une vraie rupture pourra changer la donne !

dimanche 9 décembre 2018

Google ne saurait donc pas innover ?

Google
Dans un article pour ZDNet, Tom Forenski, journaliste et blogueur indépendant, évoquait récemment ce qu'il estime être l'incapacité chronique de Google à innover. Les arguments qu'il développe à l'appui de sa thèse m'inspirent deux réactions contradictoires, à partir desquelles il est possible de dégager deux principes génériques.

Le raisonnement de départ est largement répandu parmi les observateurs de la scène technologique. À consulter le cimetière Google, référençant à ce jour 44 produits que, au fil des ans, le géant du web a fini par abandonner, il est effectivement tentant de penser que l'entreprise ne parvient pas à reproduire la recette qui lui avait permis initialement d'imposer au monde entier son moteur de recherche et son modèle économique basé sur la publicité. Pour Tom, cet échec serait dû à une aversion pour le marketing.

Cette vision négative occulte une réalité incontournable de l'innovation : plus les paris sont risqués, plus la probabilité d'échec est élevée. En l'occurrence, quand Google s'aventure sur des territoires inexplorés ou, a minima, très éloignés de ses compétences d'origine, c'est en sachant par avance que la plupart de ses tentatives n'aboutiront pas. Son objectif étant de diversifier son marché, il est inévitable que les ratés se multiplient… sans que cela doive faire oublier des succès importants (Android, Chrome…).

Nous revenons ici à une règle élémentaire de l'innovation : il faut accepter les déconvenues. Ce qui implique, en particulier, de savoir arrêter les expérimentations qui ne produisent pas les résultats attendus et, surtout, en tirer les enseignements nécessaires. Ce sont justement les deux caractéristiques qui montrent combien Google possède une maturité que bien des organisations devraient lui envier, car son approche en la matière, rationalisée à l'extrême, s'avère redoutablement efficace.

En effet, d'une part, une bonne partie des produits arrêtés au fil du temps n'ont pas totalement disparu, leurs fonctions se retrouvant, sous une forme ou une autre, intégrées au sein d'autres solutions. D'autre part, le rapport coût-bénéfice est soigneusement contrôlé et les décisions de mise à mort paraissent toujours très mûries, mettant en balance les investissements requis avec le potentiel de rupture visé – ce qui explique par exemple pourquoi le réseau social Google+ a été maintenu en vie si longtemps.

The Google Cemetery

Il ne faut cependant pas idéaliser la démarche d'innovation de Google, qui comporte également ses défauts. Je ne sais pas s'il s'agit du mépris pour le marketing que Tom souligne dans son texte, mais il est incontestable que la culture d'ingénierie qui prévaut depuis les débuts du moteur de recherche a un impact certain sur la faculté des concepts testés à rencontrer leurs utilisateurs. Elle explique une partie des déboires rencontrés et laisse un goût amer, en mettant en évidence des erreurs de débutant.

Le cas est extrêmement intéressant à analyser car il relève d'un phénomène assez insidieux. Ainsi, il serait exagéré de suggérer que Google succombe à la faute classique consistant à se focaliser exclusivement sur les technologies sans se préoccuper de leur usage pour résoudre des frustrations de futurs clients. Sa faiblesse est, en réalité, de ne souvent s'intéresser qu'à une fraction spécifique de la population à qui elle veut s'adresser, celle qui lui ressemble, « geek » et californienne, pour simplifier.

Ce handicap n'empêche pas quelques réussites ou semi-réussites, comme l'illustre l'évolution de Hangouts. À l'origine conçu pour les besoins internes de Google, le service de collaboration à distance a trouvé son audience parce que d'autres entreprises vivaient les mêmes frustrations. En revanche, son adaptation au grand public n'est pas convaincante (ce qui devrait mener, encore, à un abandon), sans surprise, puisque rien n'a été vraiment fait pour résoudre des problématiques courantes au sein de cette cible.

La morale de l'histoire de Google est donc à double face. D'une part, elle rappelle que les bénéfices de l'innovation sont directement proportionnels à la prise de risque admise pour sa mise en œuvre. D'autre part, elle expose la difficulté à bien sélectionner les problématiques à traiter pour espérer faire la différence. Même pour un acteur qui a parfaitement intégré qu'il fallait partir d'une douleur à résorber, il n'est pas nécessairement aisé d'évaluer correctement la portée réelle de la solution qu'il envisage.

samedi 8 décembre 2018

FinTech de Grande-Bretagne, unissons-nous !

GoCompare
Lancée au début de l'année par le comparateur de prix britannique GoCompare mais plutôt discrète jusqu'à maintenant, l'initiative Machine Learning for the FinTech Community (ML4FinTech) revient aujourd'hui au premier plan avec l'accueil d'un nouveau partenaire, le spécialiste de la gestion de finances personnelles Money Dashboard.

C'était à l'occasion d'un congrès de l'intelligence organisé à Londres en janvier. Jackson Hull, le responsable des opérations de GoCompare présentait ce concept, destiné à accélérer l'innovation dans le secteur financier, qui proposait à tous les acteurs intéressés de mettre en commun leurs modèles d'analyse de données. Afin d'initier le mouvement, l'entreprise offrait elle-même à ses partenaires ses fonctions de catégorisation de transactions et de prédictions de comportements futurs.

En pratique, elle fournit une API, via laquelle le demandeur (préalablement agréé) soumet une liste d'opérations bancaires (anonymisées) et en obtient en retour un résumé structuré. Grâce à l'arrivée de Money Dashboard dans l'aventure, on peut imaginer que les fonctions mises de la sorte à la disposition des utilisateurs vont s'enrichir de possibilités supplémentaires, notamment dans les domaines de la planification et de la gestion budgétaire qui constituent les spécialités de la jeune pousse.

Machine Learning for the FinTech Community

Au premier abord, l'idée de partager ses procédés techniques peut paraître absurde de la part d'une startup dont ils représentent probablement une bonne partie de la valeur ajoutée. D'ailleurs, cette réserve explique peut-être pourquoi GoCompare a conquis peu de partenaires au cours de ces derniers mois. Pourtant, les arguments ne manquent pas en faveur de l'ouverture, comme pour toutes les démarches similaires.

En premier lieu, l'approche se veut (apparemment) équilibrée, reposant sur un modèle de distribution réciproque dans lequel ceux qui apportent leur expertise bénéficient de celle de leurs pairs. Elle contribue ainsi concrètement à l'ambition de développer plus rapidement des services qui améliorent le bien-être financier des consommateurs, en mettant en commun les moyens les plus sophistiqués du moment dans ce but. La pénurie actuelle de compétences en intelligence artificielle la rend particulièrement pertinente.

Ce qu'essaie de bâtir GoGompare avec ML4FinTech est donc un véritable écosystème, perçu comme le meilleur moyen de capitaliser sur les opportunités des technologies modernes – en comparaison de projets qui seraient menés isolément – mais sans pour autant menacer la spécificité et la viabilité de chaque acteur y participant. Ce paradigme de la collaboration pourrait alors même devenir un incontournable, notamment pour optimiser la création de solutions à vocation plus ou moins sociale.

vendredi 7 décembre 2018

Voici une banque digitale… sans code !

ThinkMoney
Ce n'est pas encore tout à fait une réalité, mais la vieille promesse de créer des applications informatiques sans écrire de code est en train de prendre forme, doucement. Si l'utilisation des plates-formes de conception visuelle était encore récemment restreinte à la réalisation de prototypes, elle s'invite maintenant au cœur d'une stratégie bancaire.

L'annonce émane d'un éditeur leader du domaine, OutSystems, et de la banque en ligne britannique ThinkMoney, née en 2001. Grâce aux outils dits « low code » de la première, la seconde vise d'abord à reprendre le contrôle sur les services qu'elle propose à ses clients, de manière à mieux répondre à leurs attentes. Elle se réapproprie ainsi le développement des solutions de gestion budgétaire et d'assistance au pilotage des finances personnelles qu'elle met à leur disposition avec son offre de compte courant.

Le choix de s'appuyer sur une telle plate-forme répond à un objectif d'efficacité économique, bien sûr, mais sa principale motivation est avant tout l'exigence de réactivité que doit affronter la banque aujourd'hui. En effet, en 2018, il n'est plus envisageable d'attendre plusieurs mois pour transformer un nouveau concept en une fonction dans une application mobile. Il faut pouvoir l'implémenter rapidement, de manière à en éprouver l'usage par les clients en conditions réelles et l'adapter à leurs réponses.

Grâce à la technologie d'OutSystems, ThinkMoney espère multiplier par 6 sa productivité, tout en disposant d'un environnement complet, couvrant l'ensemble des besoins d'une banque « digitale », dont des capacités d'intégration avec les systèmes existants et une ouverture sur des écosystèmes externes, une expérience mobile native à l'état de l'art, des mécanismes de sécurité au niveau des standards de l'industrie…

ThinkMoney Helpful Banking

Naturellement, à ce stade, il n'est pas question de développer toutes les composantes informatiques de la banque sans écrire la moindre ligne de code. D'une part, seules les applications mobiles (et, peut-être, web) destinées aux clients sont concernées par la transition vers le « low code », tandis que le cœur de système reste bâti sur des fondations classiques. D'autre part, la solution mise en œuvre permet d'implémenter une partie significative des logiciels par assemblage graphique mais leur finalisation requiert toujours un minimum de programmation traditionnelle.

ThinkMoney esquisse tout de même une tendance inéluctable. Entre le désir de maîtriser les applications qui constituent l'essence de sa différenciation concurrentielle, l'impératif de réactivité et d'efficacité dans sa production logicielle et la difficulté croissante à recruter et conserver des professionnels performants, les arguments en faveur des outils de développement rapide se multiplient et leur sophistication et leur qualité en rend viable l'utilisation pour des fonctions stratégiques (bien qu'ils ne soient pas dénués d'inconvénients, tels que, par exemple, la dépendance au fournisseur).

jeudi 6 décembre 2018

LastMinute.com lance sa carte de paiement

LastMinute.com
Les dix millions d'utilisateurs qui se connectent chaque mois sur le site de LastMinute.com se voient désormais proposer [PDF] un nouveau service : la carte prépayée LM Card, conçue en collaboration avec Wirecard, leur permettra de bénéficier d'un moyen de paiement multi-devises, adapté à leurs besoins au cours de leurs voyages.

Il n'est pas question ici de développer un produit particulièrement sophistiqué mais seulement de fournir aux personnes qui apprécient la simplicité du site de réservation un instrument obéissant aux mêmes principes : facilité d'utilisation d'une carte Visa (avec son immense réseau d'acceptation), pilotage en temps réel de l'ensemble de ses fonctions, grâce à une application mobile, et conditions financières avantageuses notamment par rapport aux opérations de change réalisées par les moyens usuels.

Commercialisée uniquement au Royaume-Uni, pour l'instant, la LM Card est normalement facturée 6 livres à l'émission – en dehors de la période de lancement actuelle pendant laquelle elle est gratuite – et ne comporte aucune autre forme de charges fixes ou récurrentes. Elle supporte simultanément 3 devises – dollar, euro et sterling, chacune possédant son compte spécifique, avec son propre solde – et elle se recharge à partir de l'application mobile associée, via un paiement par carte de débit.

Lors d'un paiement à l'étranger, la devise du pays du commerçant est toujours privilégiée, par souci d'économie. Si le solde disponible sur le compte correspondant est insuffisant, une conversion automatique est effectuée instantanément depuis les autres sources, au taux en vigueur au jour de l'opération. Le porteur a également, à tout moment, la possibilité de transférer des fonds d'une devise à l'autre, toujours depuis son smartphone, de manière à fixer ses frais de change pour la durée de son voyage.

LM Card

Les cartes multi-devises existent depuis longtemps et la plupart d'entre elles sont beaucoup plus riches et plus complètes (par exemple en nombre de devises prises en charge) que celle de LastMinute.com. Mais ce qui rend la LM Card attractive est justement sa focalisation étroite sur les besoins essentiels des visiteurs du site de réservation en ligne. Incidemment, celle-ci rappelle la promesse originelle de Revolut, qui fit son succès initial, alors que sa diversification récente paraît moins convaincante.

Cette initiative représente un jalon supplémentaire dans l'inéluctable tendance vers l'intégration des services financiers au cœur de la chaîne de valeur d'autres secteurs. Aujourd'hui, il devient ainsi parfaitement naturel qu'un professionnel du voyage intègre à son catalogue une carte de paiement personnalisée pour ses clients. Et ces derniers seront d'autant plus aisément convaincus et séduits par ce produit que, sauf exception, leur banque habituelle n'a aucun équivalent à leur offrir et persiste au contraire à imposer des coûts parfois exorbitants et toujours opaques sur leurs opérations en devises.

mercredi 5 décembre 2018

La révolution de l'assurance arrive chez les courtiers

CoverWallet
Comme de nombreuses startups de l'InsurTech, CoverWallet a d'abord cherché à conquérir par la voie directe les PME qu'elle vise. Cependant, consciente que beaucoup de ces clients potentiels persistent à préférer passer par un intermédiaire pour leurs besoins d'assurance, elle met désormais aussi sa plate-forme à la disposition des courtiers.

Depuis ses débuts, en 2016, la jeune pousse américaine veut rendre l'accès à l'assurance plus simple pour les responsables d'entreprise. Son service, conçu comme un assistant personnel intelligent, les accompagne pas à pas dans la description de leur activité, dans la présentation détaillée des différentes couvertures dont ils peuvent avoir besoin et dans la sélection des solutions les plus pertinentes pour leur contexte, à partir d'un vaste catalogue de produits émanant des plus grands noms de l'assurance.

Rapidement les demandes ont afflué de la part de courtiers de bénéficier du même service. En l'occurrence et finalement sans surprise, ces professionnels du secteur désirent également disposer d'un outil qui leur permette de trouver rapidement tous les contrats adaptés aux circonstances de leurs clients, de souscrire en quelques instants, entièrement en ligne, et de les agréger dans un ensemble homogène, facile à présenter et gérer, sans avoir à jongler entre les applications spécifiques de chaque compagnie.

CoverWallet for Agents

Ainsi est née l'offre « CoverWallet for Agents » qui propose aux courtiers de recevoir instantanément une liste de devis de la part d'un large panel de fournisseurs, à partir d'une même demande, accompagnée de propositions de polices prêtes à signer, pour des garanties de responsabilité civile, de protection du chef d'entreprise, de compensations des salariés… Quelques options complémentaires viennent enrichir cette base, telles que paiement échelonné, gestion documentaire unifiée, analyse de risque et évaluation de coût moyen par région et par industrie, comparaisons des sinistres entre pairs…

Aujourd'hui, il existe 40 000 sociétés de courtage en assurance aux États-Unis et la vente directe entame relativement peu leur volume d'affaires, en particulier sur le marché des PME, dont les dirigeants restent attachés à la relation avec un interlocuteur de proximité, capable, entre autres, de prendre en charge de bout en bout les sinistres qui les affectent. Mais ces acteurs, généralement mal servis par leurs fournisseurs existants (en priorité les assureurs), demandent aussi à profiter des opportunités technologiques afin de faciliter leur travail et pouvoir mieux se concentrer sur les attentes de leurs clients.