C'est pas mon idée !

mardi 21 janvier 2020

Le programme de fidélité qui se partage

Spasibo
Les programmes de fidélité des banques ont tendance à tous se ressembler : les achats qualifiés, effectués auprès de commerçants partenaires, génèrent des points qui peuvent ensuite être échangés contre des cadeaux, des réductions, de l'argent… Sberbank ajoutera bientôt à ce cocktail une intéressante dimension de partage.

Avec Spasibo (merci en russe), les clients de l'institution financière disposait jusqu'à maintenant d'un système relativement classique. Échelonné sur 4 niveaux de privilèges, accessibles en fonction de différents critères d'engagement, il récompense plus ou moins généreusement les dépenses réalisées en distribuant des points convertibles en bénéfices réels (à hauteur d'1 rouble pour 1 spasibo). L'objectif est, naturellement, d'inciter les adhérents à utiliser plus souvent leur(s) carte(s) de paiement de l'enseigne.

À partir du 1er février, une nouvelle version des applications web et mobiles supportant le programme proposera une option inédite : la possibilité de transférer des points à un autre participant (pour peu que l'émetteur et le destinataire aient franchi le premier degré d'appartenance). Le fonctionnement est similaire à celui de toutes les solutions de paiement entre proches : il suffit d'indiquer le « montant » à envoyer et le numéro de téléphone du bénéficiaire, et le tour est joué (l'opération est instantanée).

Les « spasibos » partagés de la sorte sont rigoureusement équivalents à ceux d'origine et ils peuvent donc être monnayés dans les mêmes conditions. Sberbank évoque d'abord un cas d'usage du côté des personnes qui désireraient mettre en commun leurs moyens dans le cadre d'un achat en groupe… mais on peut faire confiance aux consommateurs pour imaginer une multitude d'autres opportunités de profiter de la fonction.

Spasibo 2020

La faculté offerte de transférer très facilement les avantages acquis devrait avoir un double impact bénéfique. D'une part, c'est une liberté supplémentaire appréciable qui est donnée aux clients, alors que la plupart des programmes du genre semblent conçus dans le but d'éviter que les cadeaux promis puissent être réellement obtenus. D'autre part, et c'est probablement plus important, le pouvoir social de la connexion entre utilisateurs à travers cette expérience est aussi susceptible de renforcer leur fidélité.

Par le passé, de nombreuses institutions financières ont tenté de déployer des plates-formes de mise en réseau de leurs clients en espérant resserrer les liens avec eux par cet intermédiaire, grâce à un effet de communauté. Peut-être l'approche de Sberbank constitue-t-elle une variante originale de cette idée, plus simple et plus concrète. Il restera à voir si le projet s'arrête là ou s'il est prévu d'introduire des extensions qui permettraient de continuer à capitaliser sur les relations entre membres ainsi créées.

lundi 20 janvier 2020

La banque ouverte sert le désendettement

Experian
Une association caritative écossaise, expérimente actuellement le recours aux services de banque ouverte (« open banking ») d'Experian afin d'accélérer de manière spectaculaire sa démarche d'accueil des personnes en difficulté financière, tout en améliorant par la même occasion l'efficacité des conseillers chargés de les assister.

Le nouveau dispositif est déployé en même temps qu'une plate-forme de tchat destinée à fluidifier l'entrée en relation. Le consommateur qui contacte Money Advice Scotland, généralement dans une situation d'endettement en passe de devenir incontrôlable, est alors invité à accorder un accès direct à ses données personnelles. Sont concernés à la fois ses comptes bancaires, dont l'analyse des transactions permet d'estimer ses revenus et son profil de dépenses, et l'état complet de ses engagements de crédit.

Le processus prend quelques minutes, là où les approches traditionnelles – reposant sur une collecte de justificatifs imprimés (bulletins de salaires, contrats de prêts, relevés de comptes…) qui nécessite souvent de multiples allers-retours – peuvent parfois s'étaler sur plusieurs mois. Au lieu de perdre un temps précieux à rassembler l'information dont il a besoin, sans garantie de son exhaustivité et de sa fiabilité, le conseiller peut dorénavant commencer à partager ses recommandations dès le premier rendez-vous et ainsi répondre immédiatement aux préoccupations réelles des demandeurs.

Money Advice Scotland

L'enjeu est d'autant plus important que, outre l'impératif inhérent au fonctionnement d'une association d'optimiser l'usage de ses ressources, le niveau d'endettement des ménages les plus fragiles tend à augmenter depuis plusieurs années. Dans ces conditions, il devient extrêmement important pour Money Advice Scotland de concentrer les efforts de ses conseillers sur leur mission principale, en exerçant leurs vraies compétences, plutôt que de dissiper en partie leurs talents sur les étapes administratives préparatoires.

L'exemple est particulièrement intéressant par sa démonstration de l'utilité de l'ouverture des données financières aussi pour des applications aux ambitions relativement limitées. En l'occurrence, il était facile d'imaginer un automate capable de prodiguer des conseils dès les informations utiles obtenues. Or il aurait probablement été beaucoup plus complexe, et donc long, à mettre au point, pour un résultat susceptible d'approximations (entre autres dans des cas hors normes). Ce pourrait être une évolution future mais, en attendant, les gains obtenus avec une solution simple sont déjà énormes.

dimanche 19 janvier 2020

L'IA au service de la formation

La Caixa
Quand tout le monde affirme que, à l'avenir, nous devrons changer de métier régulièrement, au fil des évolutions technologiques et sociétales, les entreprises ont certainement un rôle à jouer dans l'accompagnement de nos parcours. Avec son école virtuelle assistée d'intelligence artificielle, CaixaBank s'engage résolument dans cette voie.

Le monde dans lequel les compétences que nous acquérions pendant notre cursus initial nous suffisait pour une carrière entière est définitivement révolu. Aujourd'hui, pour rester au contact des réalités de l'emploi, nous devons constamment apprendre de nouvelles connaissances, dans des domaines variés, techniques ou non, souvent très éloignés des socles fondamentaux. À terme, nous savons aussi que nous devrons probablement nous adapter à des activités différentes au cours de notre vie professionnelle.

Pour les organisations qui prennent quelque soin de leurs forces vives ou qui, plus prosaïquement, ne veulent pas avoir à renouveler leurs effectifs lors de chaque cycle de transformation, le défi est donc de fournir à leurs salariés les moyens de suivre l'évolution accélérée des besoins de savoir-faire, de qualifications, de talents…

La priorité consiste alors à mettre en place le dispositif de formation correspondant à cette demande. Dans le cas de CaixaBank, il repose essentiellement sur un espace de cours en ligne, Virtaula (« école virtuelle »), qui fête son vingtième anniversaire. Y sont rassemblés une large variété de modules, dont la plupart ont été conçus spécialement pour la banque, et qui couvrent des disciplines diverses (finance, risques, langues, management, numérique…), pour tous les niveaux et sous différentes formes.

Communiqué de presse CaixaBank

Derrière cette plate-forme relativement classique, la véritable nouveauté récemment introduite par CaixaBank est sa connexion aux profils des collaborateurs. L'objectif est de concocter un programme d'éducation qui, grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle s'enrichissant avec les usages, s'ajuste automatiquement à chaque individu, en fonction de sa position, de ses expertises existantes, de ses envies et de ses préférences, tout en prenant en compte, évidemment, les orientations de l'entreprise.

Une matérialisation de ces principes s'exprime sous les traits d'un « chatbot », qui permet à tous les employés de l'institution financière de découvrir, à travers une interface en langage naturel, l'ensemble de l'offre mise à leur disposition et d'explorer à tout moment les cours et autres contenus recommandés spécifiquement pour leur situation personnelle, qu'ils soient en lien ou non avec leurs apprentissages antérieurs.

Historiquement, les grands groupes ont en leur sein des équipes dédiées au suivi et au pilotage de la formation des salariés, chargées de veiller à l'adéquation des compétences aux exigences de l'activité. Que ces efforts aient été réduits (à l'occasion de mesures de réduction des coûts) ou, plus plausible, qu'elles aient de plus en plus de difficultés à faire face à la tâche (en raison de l'accélération des mutations), il devient désormais important de mettre en œuvre des outils qui complètent et optimisent leurs interventions.

samedi 18 janvier 2020

L'efficacité d'une startup par l'exemple

Lydia
L'actualité importante de ces derniers jours chez Lydia est, évidemment, sa nouvelle levée de fonds, de 40 millions d'euros, menée par Tencent. Je vais cependant m'attarder aujourd'hui sur un autre sujet partagé par la startup sur son blog : comment une entreprise de moins de 100 personnes assure un service optimal pour 3 millions de clients.

Globalement, les recettes employées pour parvenir à ce qui ressemble à un exploit sont issues d'une combinaison de, d'une part, la frugalité et l'agilité typiques d'une jeune pousse et, d'autre part, de la structuration et l'organisation indispensables à une opération de grande envergure. Contrairement à ce qu'on imagine souvent, le défi de la montée en puissance exponentielle (125 000 ouvertures de comptes par mois) concerne autant, voire plus, les salariés et les processus que les plates-formes technologiques.

L'évolution du support aux clients est particulièrement représentatif de cette double préoccupation. Elle est en effet passée par la mise en place des briques classiques de ce genre de dispositif – scripts de traitement des demandes, rapprochement avec les équipes responsables des produits (pour éviter les frictions générant des plaintes), suivi des indicateurs de qualité… – et le déploiement d'outils conçus dans le but de réduire au maximum la charge de travail des employés en automatisant tout ce qui peut l'être.

Dans ce dernier registre, Lydia explique notamment avoir créé un « chatbot » qui sait actuellement répondre à la moitié des requêtes des utilisateurs, sans aucune intervention humaine, ainsi qu'un logiciel de pré-catégorisation des courriels entrants, capable, à ce jour, de trier correctement presque un tiers des messages reçus, pour lesquels il détermine, à partir d'une analyse du texte, le sujet et l'urgence de la sollicitation, de manière, entre autres, à en accélérer la résolution dans les cas les plus importants.

Équipe Lydia

La présentation de cette initiative au moment où la BRED annonce, dans le sillage des projets similaires d'Orange Bank et de Crédit Mutuel-CIC, avoir recours à la solution Watson d'IBM dans le même objectif me semble plutôt savoureuse. En effet, la coïncidence fait ressortir avec une extraordinaire acuité ce qui fait l'avantage d'une startup par rapport à un établissement historique et qui constitue la base de ce que le second devrait apprendre du premier pour continuer à prospérer à l'ère « digitale ».

Je sais qu'on me rétorquera immédiatement que la complexité de la gestion des mails de clients n'a rien à voir entre une banque aux multiples métiers et le fournisseur d'une application de paiement (qui a tout de même enrichi son offre). Mais cela suffit-il à justifier que l'un engloutisse des millions d'euros et des mois d'efforts, impliquant des dizaines d'experts, quand l'autre n'a besoin que de quelques scientifiques des données pour développer un système qui, dans les deux cas, répartit des messages sur quelques catégories pré-identifiées en leur affectant un degré d'urgence estimé ?

Ce que révèle cette comparaison une peu audacieuse est que les grandes entreprises ont progressivement abandonné une partie de leur sens critique dans leur approche des problèmes qu'elles cherchent à résoudre. En l'occurrence, au lieu de s'interroger en profondeur sur la difficulté que représente réellement l'analyse des messages et sur les différentes options disponibles pour ce faire, elles donnent l'impression de se précipiter par réflexe vers leur prestataire préféré et de (quasiment) lui laisser carte blanche. Malheureusement, la force de l'habitude nuit parfois gravement à l'efficacité.

vendredi 17 janvier 2020

À quand la carte de crédit intelligente ?

Upstart
Ayant constaté que la majorité des prêts qu'elle consent étaient destinés à rembourser des dettes sur cartes de crédit, l'américaine Upstart a mis en place une solution de règlement automatique qui non seulement simplifie la vie de ses utilisateurs mais ajoute également une certaine garantie à ses opérations. Et si on allait encore plus loin ?

Fondée en 2012 par des anciens de Google, la jeune pousse fait partie de cette nouvelle génération d'établissements de crédit qui exploite des données non (exclusivement) financières et de redoutables algorithmes d'analyse pour offrir des prêts personnels à des conditions raisonnables. Comme tous les leaders de la FinTech, elle est obsédée par l'optimisation de l'expérience client et c'est d'abord pour cette raison qu'elle s'est penchée attentivement sur le sujet du paiement des soldes de cartes de crédit.

Le constat est que cette étape qui devrait être facile et rapide constitue au contraire un point de friction pour beaucoup de consommateurs. Elle devient alors un motif (ou une excuse) pour laisser s'accumuler la dette et reporter son apurement à plus tard. Afin d'éviter ce genre de négligence, Upstart propose donc aux demandeurs concernés, à la fin de leur parcours de souscription, s'ils souhaitent assigner le montant emprunté à ce règlement en attente, qu'elle prend en charge directement, dans ce cas.

Au-delà du surcroît de confort qu'elle apporte à ses utilisateurs, il faut noter que l'option présente l'avantage pour la startup et sa banque partenaire (puisque Upstart opère selon un modèle de distribution indirect) de s'assurer que les fonds alloués sont effectivement affectés à l'objectif annoncé, ce qui renforce la confiance réciproque. En pratique, le bénéfice est suffisamment important pour justifier d'accorder une réduction tarifaire à ceux qui acceptent le principe (et ils représentent déjà la moitié des personnes éligibles, dans l'implémentation actuelle de Cross River Bank, la première à l'adopter).

Accueil Upstart

À ce stade de la description, surgit logiquement la question d'une généralisation du concept : ne serait-il pas envisageable d'automatiser systématiquement les versements sur les cartes de crédit ? Les émetteurs, dont le modèle économique repose presque entièrement sur les taux d'intérêts (parfois extravagants) perçus sur les soldes reportés de mois en mois, ont beau jeu de maintenir les petits inconvénients qui freinent les velléités de remboursement ou qui poussent à oublier les échéances. Que se passerait-il si un acteur s'occupait de tout et optimisait les flux pour le compte du porteur ?

Après tout, il existe une multitude d'applications d'épargne automatique, comment se fait-il qu'il n'existe guère (ou pas ?) de solution équivalente pour la gestion des cartes de crédit, qui ne se limite pas à proposer des prêts à la consommation ou d'autres alternatives pour réduire les coûts ? Imaginons un logiciel qui serait capable, aussi, de déterminer la capacité de paiement en fin de mois et affecterait les disponibilités aux dettes en cours, en établissant les priorités en fonction des frais encourus… Qui pour se lancer ?

jeudi 16 janvier 2020

Oser le conseil par comparaison entre pairs

Raiffeisen
Bien que très ancienne, l'idée de permettre aux individus de comparer leurs comportements, anonymement, avec ceux de leurs pairs n'est jamais parvenue à s'imposer dans le secteur financier. Elle ressurgit aujourd'hui chez Raiffeisen Bank International et vaut à cette dernière d'être distinguée d'un prix de l'innovation du mois par l'EFMA.

Avec la numérisation galopante du monde et la disponibilité de données captées dans tous les instants de notre vie quotidienne, est née une génération de services nous donnant l'occasion d'étalonner nos usages par rapport à ceux de nos voisins ou de personnes qui nous ressemblent. Mis en œuvre intelligemment, le concept peut même faire évoluer les habitudes de ceux qui découvrent ainsi leurs défauts, comme l'ont démontré, entre autres, des études sur la consommation d'énergie des ménages.

Décliné dans la gestion de budget, le principe consiste alors à fournir en référence au consommateur un aperçu de la répartition moyenne des dépenses, de l'épargne, du crédit, de l'investissement… d'une population similaire, afin de lui suggérer (implicitement) des ajustements dans son approche de l'argent. Le raisonnement sous-jacent est que le besoin inné de l'homme de se conformer à une norme sociale induit une envie de changer plus sûrement que n'importe quelle recommandation d'expert.

Le dispositif de Raiffeisen, baptisé « Nicole », reprend donc le flambeau sur le sujet. En établissant des catégories de clients aux profils personnels et financiers similaires, il établit des « modèles » de comportements – d'achat et d'investissement – destinés à inspirer ceux qui s'en écartent et, idéalement, améliorer leur situation. Il offre également la capacité d'anticiper les grands changements dans l'existence (fondation de famille, acquisition de logement…) grâce à l'expérience de ceux qui les ont déjà vécus.

EFMA – Innovation du Mois

La mise en place d'un système de comparaison entre pairs peut paraître simple mais elle comporte malgré tout quelques pièges. En premier lieu, son efficacité dépend directement de la proximité ressentie par chaque utilisateur avec les autres membres du groupe auquel il est intégré. S'il ne parvient pas à s'identifier à leurs préoccupations, il sera peu enclin à suivre leur exemple. Or il est complexe de présenter les critères de rapprochement retenus, au-delà des plus triviaux (comme la notion de voisin).

Par ailleurs, je m'interroge sur la passivité de la démarche telle qu'elle est décrite. Au lieu de se contenter de donner au client une vue instantanée de sa situation par rapport à d'autres et de le laisser ensuite déterminer, seul, les actions à entreprendre pour l'optimiser, ne serait-il pas plus judicieux et plus percutant de dériver des écarts constatés un accompagnement opérationnel, de proximité (bien qu'automatisé, le cas échéant), à travers la mise en place d'une véritable stratégie de conseil financier ?

Incidemment, la mesure des résultats de son initiative que partage Raiffeisen donne à penser qu'elle commet justement une erreur sur ce plan : sont vantés l'augmentation des taux de transformation et une tendance prometteuse sur les coûts d'acquisition qui montrent, comme toujours, une focalisation sur les ventes, alors que la gestion de finances personnelles est le thème par excellence sur lequel l'accent doit être mis d'abord sur la satisfaction de l'utilisateur (dont l'impact économique, réel, est plus indirect).

mercredi 15 janvier 2020

Shopify finance les TPE dès leur naissance

Shopify
Comme d'autres acteurs, spécialistes du commerce en ligne ou du crédit aux entreprises, Shopify distribue depuis plusieurs années des solutions de crédit aux marchands utilisant sa plate-forme pour vendre sur le web, envers lesquels les institutions financières restent souvent frileuses. Dorénavant, elle peut même les aider à se lancer.

Le principe se veut toujours aussi simple : l'entrepreneur crée sa boutique virtuelle, intègre le système de paiement de Shopify, connecte son compte bancaire… et c'est tout. Au bout d'un mois, il peut prétendre à un « prêt de démarrage », sans avoir à fournir le moindre document (plan d'affaires, données de ventes ou autre) ni de garantie personnelle. Ainsi qu'il est d'usage avec ce type de formule, le remboursement est assuré par le prélèvement d'un pourcentage (fixe) du total des ventes réalisées.

Bien sûr, le montant modeste alloué dans ce cadre – 200 dollars – peut faire sourire et susciter le dédain de la part des établissements traditionnels. Pourtant, pour de nombreuses personnes qui veulent commencer à déployer leur activité sur internet, le dispositif offre un moyen simple et pratique d'investir dans une campagne marketing ou de constituer leur premier inventaire. À l'extrême, ce peut être, pour certaines d'entre elles, le petit coup de pouce nécessaire à la décision d'entamer une nouvelle aventure.

Shopify Capital

Surtout, c'est un signe de confiance incomparable qu'adresse Shopify à ses nouveaux utilisateurs. Il se retournera immanquablement contre les banquiers qui, sauf rare exception, rejetteront sans ménagement les inconscients sans historique, sans documentation et sans caution qui oseraient les déranger pour un emprunt de quelques centaines de dollars. Voilà un exemple supplémentaire de service comblant une lacune béante, que la majorité des institutions financières sont dans l'incapacité technologique d'adresser elles-mêmes, et, pire, dont elles ne perçoivent peut-être pas la valeur.

Le directeur des solutions financières de Shopify considère que cette initiative contribuera au développement du prochain million de petites entreprises à travers le monde. S'il peut donner l'impression de s'enflammer hâtivement en s'exprimant de la sorte, tous les indicateurs convergent pour confirmer que les modèles d'évaluation de risques à base d'analyse de données diverses ont le potentiel de transformer les concepts fondamentaux du crédit. Et les clients qui en profiteront très tôt ne verront guère de raisons de se tourner vers les tenants des méthodes classiques au cours de leur expansion.

mardi 14 janvier 2020

Au fait, qu'est-ce que le conseil financier ?

France FinTech
L'association France FinTech publie, en collaboration avec Julhiet Sterwen, un passionnant livre blanc consacré au sujet extrêmement sensible du conseiller augmenté (face au risque de disparition de l'humain dans la relation bancaire grâce à l'automatisation, ajouterais-je en sous-titre). Il me semble pourtant oublier un aspect essentiel, que je résumerais par une question : de quel « conseil » parle-t-on ?

Voilà (enfin !) un travail précis, exhaustif et objectif d'analyse de la situation actuelle dans les institutions financières qui continuent à miser sur les interactions en face à face avec leurs clients, en complément de leur transformation digitale. La raréfaction des visites en agence et des contacts directs, le manque de compétences des interlocuteurs mis à disposition par la banque, la difficulté à équilibrer les modèles économiques…, tout est mis sur la table et doit être pris en compte pour trouver des solutions.

Au bout de la logique, le constat général est incontestable : les consommateurs ont un fort besoin d'accompagnement, à la fois en raison d'une éducation financière limitée et d'enjeux de plus en plus pressants (rendements historiquement faibles de l'épargne, inquiétude sur les retraites…), auquel les banques apportent une réponse extraordinairement pauvre. Il devient donc urgent de combler ce déficit, en offrant à Mr et Mme Tout-Le-Monde le genre de service aujourd'hui réservé à la gestion de fortune.

Naturellement, la technologie permet de s'approcher de cette vision idéale et je vous laisse consulter le livre blanc pour en comprendre toutes les dimensions. Mais l'argument principal défendu par ses auteurs est que, en synthèse, les exigences de confiance et d'expertise, primordiales dans le traitement de problématiques liées à l'argent, imposent l'intervention d'un conseiller humain, qui serait alors irremplaçable. Je ne suis pas certain que le raisonnement soit viable à long terme, mais là n'est pas le débat (pour cette fois).

Livre Blanc – Le Conseiller Augmenté

En revanche, ce qui me gêne dans la démonstration proposée est sa conception du conseil financier : tout au long du document, la seule préoccupation prise en compte concerne la distribution des produits et, la plupart du temps, le seul moment de leur souscription. Ce serait là, plus ou moins, l'unique cas dans lequel le client aurait besoin d'assistance de la part d'une personne en chair et en os. L'idée n'est pas nécessairement absurde du point de vue de la banque mais elle est contre-productive.

En effet, dans le sillage de leur expérience avec les plates-formes des géants du web qui façonnent désormais leurs comportements, les consommateurs demandent de l'aide dans leur relation à l'argent, en permanence, dans leur vie quotidienne. Quand ils doivent acquérir, occasionnellement, un nouveau produit, c'est l'aboutissement d'un parcours long, au cours duquel la confiance se conquiert progressivement et l'expertise se déploie tous azimuts, dépassant largement le spectre des instruments financiers.

Si on considère que le conseil qu'attendent les clients est cet accompagnement de proximité, l'équation se pose soudain en des termes radicalement différents. Car les interactions sur lesquelles les institutions financières sont prêtes à leur offrir un interlocuteur humain, à l'occasion d'une démarche commerciale qui en justifie le coût, ne vont représenter qu'une fraction infime des opportunités d'assistance. Elles seront alors mécaniquement marginalisées par rapport aux contacts « digitaux ».

En résumé, je pense que la priorité absolue devrait être mise sur l'accompagnement personnalisé et contextualisé des consommateurs dans leur vie avec leur argent, ce qui ne pourra probablement se faire que par des approches automatisées (sauf pour les populations les plus aisées). Une fois ce niveau essentiel de conseil mis en place, peut-être sera-t-il temps d'envisager son articulation avec un facteur humain, qui ne devrait plus être perçu comme le pilier de la relation mais comme un simple facilitateur.

lundi 13 janvier 2020

La crise de Travelex, un cas d'école

Travelex
Une nouvelle cyber-attaque sur une institution financière, un nouveau désastre de communication : alors que la britannique Travelex semble maintenant en bonne voie de restaurer ses services de change deux semaines après leur mise hors ligne pour cause de virus, on reste pantois de l'impréparation affichée face à cette crise de sécurité.

Les conditions de l'offensive, telles qu'on les connaît via les informations divulguées par l'entreprise et la police londonienne, ne sont guère originales. Un virus s'est répandu la veille du nouvel an sur le réseau interne de Travelex, suivi d'une demande de rançon de quelques millions de livres. La situation a rapidement conduit à une déconnexion de l'ensemble des services en ligne, à destination des consommateurs et des banques partenaires (HSBC, Barclays, Virgin Money…). Ils ne sont pas rétablis à ce jour.

Plus de deux ans après la grave alerte causée par Petrwrap (qui n'était pas la première), des acteurs de secteurs sensibles n'ont donc toujours pas intégré les risques auxquels ils sont exposés. Une réplique de l'incident aboutit aux mêmes conséquences, paralysant totalement les opérations de Travelex durant 15 jours (seules les transactions dans les bureaux de changes, gérées manuellement en l'absence de tout système informatique, restent possibles). Apparemment, aucun plan de contention n'était préparé.

L'établissement est vraisemblablement ancré dans une culture d'inviolabilité, désormais dépassée. Le principe d'une éventuelle intrusion, qui devrait pourtant être considérée comme inévitable, n'a pas été anticipé. Dès lors, quand survient l'impossible, la panique s'ensuit : tout s'arrête, les efforts de rétablissement sont désorganisés, aucune date de redémarrage ne peut être avancée, la communication en général est erratique…

Mais Travelex n'est pas seule à faire preuve d'une certaine légèreté dans cette affaire : bien que d'abord victimes indirectes, les banques qui recourent à ses services pour offrir des fonctions de change à leurs clients ont aussi des questions à se poser sur leur confiance quasi-aveugle vis-à-vis de leurs sous-traitants. Tandis que se développe la tendance à la composition d'offres complexes par assemblage de solutions émanant de fournisseurs tiers (vers la notion de plate-forme), le sujet est critique.

L'objectif n'est évidemment pas de prévoir des options de secours pour tous les produits externalisés. En revanche, il s'agirait d'admettre que tous sont exposés à un danger d'indisponibilité, potentiellement de longue durée, et d'élaborer des réponses adaptées dans ces circonstances, depuis la mise en place d'une stratégie de communication aussi précise que possible jusqu'à, peut-être, la recommandation de firmes concurrentes. La cible devrait être, comme toujours, de satisfaire les besoins des clients.

Aujourd'hui moins que jamais, les politiques de cybersécurité ne peuvent se contenter de mesures défensives et de protection des systèmes. Elles doivent également prendre en compte les plans d'action à mettre en œuvre en cas de crise, indispensables autant pour limiter les impacts sur l'image de l'entreprise, parfois plus dommageables et coûteux que l'accident lui-même, que pour assurer une continuité de service à tout prix aux utilisateurs qui, souvent, dépendent de leur institution financière au quotidien.

Bureau de change Travelex
Phtoto par Tejvan Pettinger - Licence CC-BY 2.0

dimanche 12 janvier 2020

La crise d'adolescence des néo-banques

N26
Née en 2013, la néo-banque allemande N26 a rapidement conquis des bataillons de clients fidèles, séduits par l'expérience simple, transparente et instantanée qu'elle leur propose, tellement différente des standards des établissements traditionnels. Pourtant, des doutes émergent : saura-t-telle maintenir son excellence dans la durée ?

C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.

Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.

Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…

N26 - La banque que vous allez aimer

Cependant là n'est pas la seule raison des désillusions que commencent à susciter les néo-banques (N26 n'étant pas un cas isolé). L'accoutumance à une expérience exceptionnelle, en oubliant même les petits défauts des premiers temps, alors excusés par la jeunesse de l'entreprise, est un puissant facteur d'insatisfaction latente. Une fois oubliés les déboires vécus ailleurs, chaque friction rencontrée prend des proportions excessives par rapport à l'illusion de perfection créée artificiellement.

Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.

Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.