C'est pas mon idée !

dimanche 21 octobre 2018

Un test pour évaluer la connaissance client

Robot
Qu'il soit question de solutions révolutionnaires créées par des startups ou de nouveaux produits concoctés par des entreprises établies, leur inadéquation aux besoins des clients visés est toujours une des principales causes d'échec de l'innovation. Mais comment faire pour s'assurer que ce qui, au départ, n'est qu'une idée trouvera sa cible ?

Le principe est connu et il constitue même la base d'une des méthodes de conception les plus populaires à l'heure actuelle, le « design thinking » : le succès d'une innovation se mesure à sa capacité à satisfaire une attente, explicite ou implicite, parmi les utilisateurs auxquels elle s'adresse. Hélas, cette demande latente est, naturellement, difficile à prédire avant de pouvoir en éprouver concrètement les hypothèses sur le marché. Il existe tout de même quelques critères déterminants pour effectuer un premier filtrage.

En particulier, il est parfaitement illusoire d'espérer réussir un projet quand les personnes qui le portent n'ont pas une connaissance intime de leur future clientèle. C'est ce qui justifie la recommandation aux innovateurs de « savoir se mettre à la place de son utilisateur » dans toutes les phases de la création, qui, bien qu'elle semble évidente, reste rarement appliquée dans les faits. Dans son nouveau livre, Guillaume Villon de Benveniste propose une méthode simple pour vérifier cette exigence fondamentale.

Inspiré du test de Turing destiné à évaluer la qualité d'une intelligence artificielle, son test de Benveniste consiste à soumettre à une même série d'une dizaine de questions, d'un côté, un panel d'utilisateurs représentatifs et, d'autre part, l'équipe désireuse de créer un nouveau produit, puis à demander à un « jury » isolé d'identifier les « vrais » clients uniquement à travers leurs réponses. Si les innovateurs font illusion dans un nombre suffisant de cas (30% ?), on peut considérer qu'ils connaissent leur cible.

L'auteur fournit un exemple (réel) tristement caricatural d'utilisation de son test, avec la question « pourquoi écoutez-vous de la musique ? », à laquelle les réponses à départager comprennent « la nouvelle appli, elle est top ! » et « c'est très reposant, cela permet de faire un break »… Devinez-vous laquelle émane des fondateurs d'une jeune pousse construisant une énième plate-forme de musique en ligne ? Évidemment, ces derniers auront du mal à convaincre qu'ils appréhendent les besoins qu'ils pensent combler.

Le problème est plus important qu'il n'y paraît, même s'il n'est pas toujours aussi flagrant. Entre les enquêtes consommateur orientées (dont le classique « si tel ou tel objet ou service existait, l'utiliseriez-vous ? »), les experts affirmant péremptoirement connaître leur marché grâce à leur longue expérience, les croyances universelles admises sans contrôle…, les certitudes non éprouvées sérieusement auprès des premiers intéressés sont légion et mènent au développement d'une multitude de solutions sans usages.

Si la connaissance des clients ne suffit pas à garantir le succès futur de concepts innovants, ignorer l'état d'esprit des personnes auxquelles on désire vendre quelque chose est le plus sûr moyen d'échouer. Ce risque est fréquent dans les grandes entreprises, quand les projets sont conduits par des équipes – informatiques, notamment – exclusivement concentrées sur l'expertise de leurs membres. Tous les intervenants devraient, au contraire, cultiver une immersion dans la peau des utilisateurs visés, et le test de Benveniste permet désormais de s'assurer que tel est bien le cas !

Test de Turing et test de Benveniste

samedi 20 octobre 2018

Ces innovations inutiles…

Société Générale
Après avoir été l'une des premières banques à commercialiser en France la carte de paiement à code de validation dynamique, Société Générale annonce fièrement qu'elle expérimente une carte à lecteur d'empreinte digitale intégré. Au-delà de la curiosité technologique, ce concept mérite-t-il vraiment d'être déployé, même pour un test ?

Il semblerait que l'histoire soit prête à se répéter et elle n'est pas très glorieuse pour les institutions financières. Elle a commencé il y a longtemps avec les assurances dédiées aux paiements en ligne, promettant un remboursement en cas de fraude, bien que ces risques soient déjà couverts (légalement) par les conditions générales de fonctionnement des cartes. Le code dynamique, facturé 12 euros par an par Société Générale sous couvert de sécurité supplémentaire, n'est qu'une déclinaison de la même idée.

Les consommateurs se laissent tenter, car, d'une part, la présentation des offres se veut très rassurante, et, d'autre part, les garanties existantes sont très largement passées sous silence (sans compter les obstacles artificiels qui sont souvent dressés pour faire valoir ses droits en cas d'incident). Grâce à ce tour de passe-passe, la banque rouge et noire se vante d'avoir séduit 400 000 clients avec le code dynamique, soit près de 5 millions d'euros de revenus annuels pour réduire les coûts de fraude qui ne leur incombent pas.

Sur un plan légèrement différent, la nouvelle carte biométrique s'apprête à reproduire un schéma similaire. Destinée à rendre possible les paiements sans contact sans limitation de montant grâce à une authentification systématique du porteur par son empreinte digitale, elle sera en effet probablement facturée aux clients, alors que les mêmes possibilités sont aujourd'hui disponibles avec Apple Pay (et autres solutions de paiement sur mobile), sans surcoût pour l'utilisateur… mais pas toujours pour la banque.

Carte biométrique Société Générale

Toutes ces innovations ont en commun d'être développées au profit quasiment exclusif de la banque et non de ses clients, en méprisant une de leurs attentes primordiales : la transparence. En l'occurrence, les acteurs en place paraissent prêts à détourner leurs clients du paiement via mobile, après des années d'efforts infructueux pour l'imposer, parce que ce sont d'autres acteurs qui ont réussi à le rendre (enfin !) utilisable. Il leur faudra pourtant accepter que la carte en plastique est condamnée à disparaître !

Et pour ajouter à la démonstration de l'absurdité de la démarche, pensons un instant à la planète. Car ces cartes, dont le plastique constitue lui-même une menace pour l'environnement, contiennent maintenant des produits polluants supplémentaires (dont une pile au lithium). Certes, la banque encourage le recyclage, mais, outre que cela ne suffira pas à éviter des rejets dans la nature, il s'agit, au minimum, d'un gaspillage de ressources, alors que les fonctions offertes ont toute leur place sur un téléphone qui, à défaut d'être « écologique », supporte une multitude de fonctions.

En conclusion, pour revenir à mon interrogation de départ, je pense que, assurément, certaines expérimentations ne devraient pas être menées : quand leur objet n'apporte pas de bénéfices significatifs aux clients (et il ne faut pas s'y tromper : ils finiront par le réaliser et leur ressentiment sera alors intense et brutal) et quand, de plus, il va directement à l'encontre des valeurs défendues par l'entreprise… il est vraisemblablement d'autres priorités à explorer (par exemple en matière de transparence).

vendredi 19 octobre 2018

Une banque (populaire) pour toute la famille

Banque Populaire
Une des plus anciennes préoccupations des banques en matière de connaissance client consiste à explorer les opportunités de capitaliser sur les liens entre personnes, notamment entre les membres d'une même famille. Avec son nouveau « Pack Famille », Banque Populaire devient la première à transformer l'idée en un produit concret.

Parce que, aujourd'hui, les institutions financières sont essentiellement centrées sur les produits qu'elles commercialisent et non sur leurs clients, la relation qu'elles entretiennent avec les ménages est souvent un peu étrange, depuis le cas où elle ne concerne qu'une moitié du foyer, l'autre étant prise en charge par un autre établissement, jusqu'au compte joint utilisé uniquement pour les dépenses en commun, en passant par les comptes séparés dont seul un conseiller avisé sait peut-être qu'ils sont liés.

Selon cette logique, la promesse (idéalisée) du Pack Famille est donc de replacer la famille au cœur de la relation bancaire. Pour ce faire, Banque Populaire propose une solution globale, susceptible de répondre à différents besoins, avec deux comptes individuels et un compte joint pour les parents, complétés par des comptes dédiés pour les enfants (jusqu'à 28 ans), tous comprenant évidemment cartes de paiement, intégration avec Apple Pay, Samsung Pay et Paylib, applications web et mobile de pilotage…

Pack Famille Banque Populaire

Il reste toutefois du chemin à parcourir avant d'atteindre l'ambition d'une offre focalisée sur les attentes de la famille. En effet, si l'accompagnement par un conseiller unique – dans les interactions du quotidien comme dans les moments de vie importants – constitue un pas dans la bonne direction, il n'est pas question (pour l'instant ?) d'une approche unifiée équivalente sur les canaux à distance : où est l'application qui permettra aux parents de gérer simultanément leurs opérations personnelles et celles du foyer, de préparer un grand projet ensemble, de surveiller les transactions des enfants…?

Espérons que l'espoir d'une inversion de perspective dans la relation avec les clients ne soit pas déçu et que, par exemple, la promotion commerciale du « Pack Famille » sur la base de son prix ne reflète pas sa seule justification réelle (et que, par conséquent, le reste ne soit pas que le fruit de mon imagination). Car la démarche mérite d'être approfondie et étendue : une autre cible évidente pour un traitement similaire est celle des entrepreneurs (au sens large), pour lesquels une prise en compte à 360° de leurs besoins, personnels et professionnels, serait certainement aussi bienvenue.

mercredi 17 octobre 2018

Slyp amène les tickets de caisse dans la banque

La jeune pousse australienne Slyp n'est certes pas la première à vouloir dématérialiser les tickets de caisse mais son approche originale d'intégration avec les applications de banque mobile rend sa solution à la fois plus simple d'accès pour les consommateurs et extrêmement attractive pour les institutions financières avides de données.

La caractéristique la plus marquante de l'approche de Slyp est la qualité de l'expérience utilisateur qu'elle offre aux commerçants et à leurs clients. Les premiers n'ont (presque) rien à installer ou à configurer (sauf pour profiter de capacités inédites supplémentaires) et ils gèrent leurs encaissements comme ils en ont l'habitude, tandis que les seconds ont accès aux informations dont ils ont besoin là où elles prennent le plus de sens, c'est-à-dire dans les relevés de transaction disponibles dans leur application bancaire.

Comment la startup réalise-t-elle ce miracle ? Il lui suffit d'établir un lien entre la carte de paiement utilisée pour régler les achats et le compte du consommateur, ainsi que le font depuis longtemps les plates-formes d'« offres liées à la carte » (CLO). Dès qu'elle identifie une carte correspondant à un utilisateur inscrit à son programme, elle intercepte le reçu de ses emplettes et, au lieu de l'imprimer, elle le transforme en une version « intelligente » (smart receipt) qui apparaît immédiatement dans son relevé d'opérations.

Outre l'évitement du tracas de gestion de factures imprimées, la solution présente l'immense avantage de supporter une multitude de services complémentaires, permettant aux marchands de renforcer la relation avec leurs clients. Il est par exemple possible d'associer aux articles listés des promotions spécifiques, des informations détaillées sur les garanties (avec option d'extension) ou les conditions de retour (avec notification), des suggestions d'accessoires additionnels, le dépôt d'un avis sur l'achat ou le produit…

Slyp Smart Receipts

Jusqu'à maintenant, les tentatives de dématérialisation des tickets de caisse semblent avoir des difficultés à s'imposer. En limitant au maximum les frictions dans les parcours de toutes les parties prenantes, tout en apportant un surcroît de valeur sensible, Slyp a peut-être trouvé la clé de l'adoption. Pour les commerçants, le principal critère de séduction sera la facilité (réelle) de mise en œuvre. Sur l'autre versant, les opportunités de rebond sur les transactions en boutique – que les « smart receipts » alignent avec les standards de la vente en ligne – devraient largement suffire à capter leur attention.

Du point de vue des consommateurs, l'adhésion au programme n'est plus qu'une formalité : plus besoin de télécharger une application dédiée, pas de formulaire à remplir ni d'informations à partager (notamment celles de la carte de paiement), un clic dans la plate-forme bancaire et le tour est joué ! Derrière cette simplicité, l'accès aux reçus dans les relevés d'opérations (et donc dans un environnement protégé et sécurisé) et la richesse des fonctions associées sont de solides arguments pour séduire les utilisateurs.

Enfin, l'idée de génie de Slyp est d'embarquer les banques dans son modèle. Bien que ce choix implique une démarche plus complexe, avec 3 catégories d'acteurs différentes à considérer et les difficultés à prévoir dans l'intégration du logiciel de Snyp avec des Systèmes d'Information plus ou moins hermétiques, son importance est inestimable pour la conquête des consommateurs. Et, comme le démontre les investissements de NAB et Westpac dans la startup, les banques se montrent (logiquement) très intéressées.

Rien d'étonnant à cela : d'une part, l'enrichissement des transactions dans leurs outils de gestion est, de longue date, une piste qu'elles explorent, et, d'autre part (et surtout), elles y voient probablement aussi une extraordinaire opportunité de collecter plus de données sur leurs clients (de celles que les géants du web exploitent depuis longtemps), dont elles sauront un jour tirer parti pour mieux les connaître et mieux les servir.

mardi 16 octobre 2018

Les crypto-devises s'institutionnalisent

Fidelity Labs
Encore un succès pour le lab d'innovation de Fidelity : ses différentes expérimentations avec les crypto-devises débouchent aujourd'hui sur la création [PDF] d'une filiale dédiée à la commercialisation d'une des premières offres spécialisées du marché, destinée à répondre aux attentes de plus en plus pressantes des investisseurs institutionnels.

En effet, même s'il ne s'agissait pas d'une priorité au départ, la prise de conscience qu'une part importante (70%) de ces acteurs considèrent désormais que les crypto-devises auront une place dans l'avenir du secteur a conduit l'institution à vouloir adresser ce besoin émergent. La nouvelle structure, baptisée Fidelity Digital Assets, proposera donc aux fonds alternatifs (hedge funds), bureaux de gestion familiale (family offices) et autres intermédiaires une solution professionnelle de trading et de conservation.

Bien sûr, d'un point de vue technique, il ne faut rien attendre de révolutionnaire, notamment par rapport aux innombrables plates-formes grand public existantes. Mais ces dernières n'inspirent pas suffisamment confiance aux investisseurs institutionnels, qui restaient donc, jusqu'à maintenant, dans l'expectative. En ce sens, l'initiative de Fidelity constitue un gigantesque pas en avant vers l'acceptation des crypto-devises en tant que classe d'actifs à part entière, accessible par les canaux « traditionnels » de la finance.

Fidelity Digital Assets

En réalité, le mouvement a été initié depuis plusieurs mois par quelques petits établissements, à l'instar de Falcon Private Bank, en Suisse. Mais quand l'une des plus grosses entreprises du secteur, à l'échelle mondiale, s'empare du sujet, il faut probablement s'attendre à une propagation rapide chez ses consœurs (dont bon nombre sont, semble-t-il, dans les starting-blocks). Malheur alors aux banques qui persistent à vouloir se tenir à l'écart de ce qu'elles estiment n'être qu'une mode sans lendemain !

Si le lancement de Fidelity Digital Assets est une étape cruciale dans la reconnaissance de la viabilité des crypto-devises à long terme, elle n'en légitime malheureusement que la valeur d'instrument financier (c'est-à-dire de crypto-actif). Or tant que les usages du bitcoin et de ses avatars comme monnaie (transactionnelle) ne se développeront pas en parallèle, cet aspect de leur existence continuera à reposer sur des bases artificielles, au moins en partie. Et ce déséquilibre persistant limite les perspectives pour l'avenir.

lundi 15 octobre 2018

TD aide les startups à breveter leurs inventions

TD Bank
Si les programmes d'accompagnement de startups se multiplient dans les banques du monde entier, il est parfois difficile d'en identifier la valeur ajoutée. Pour la canadienne TD, l'aide à l'obtention de brevets, qu'elle vient d'inaugurer avec trois de ses partenaires, constitue une démarche concrète, qu'elle estime mutuellement bénéfique.

Lancée il y a un an, avec une dotation de 3,25 millions de dollars, les premières entreprises à profiter de cette offre originale opèrent dans les domaines de la gestion des données, de l'intelligence artificielle et de la blockchain, pour lesquels, naturellement, l'enjeu de la propriété intellectuelle est important. En pratique, l'aide apportée par TD comporte une part de financement et une assistance opérationnelle aux dépôts de brevets, sans contrepartie directe (par exemple une prise de participation).

La banque ne s'étend pas sur l'intérêt qu'elle trouve dans une approche qui paraît presque philanthropique, mais il est aisé d'imaginer quelques hypothèses. L'une d'elles, suggérée dans sa communication officielle, serait sa volonté de permettre aux structures à fort potentiel avec lesquelles elle veut collaborer (seules visées) de se libérer des angoisses de la protection de leur patrimoine (et de formalités administratives souvent chronophages et complexes) pour se consacrer pleinement au développement de leur produit.

Cependant, en arrière-plan, les considérations ne se limitent peut-être pas à vouloir faire gagner du temps aux entrepreneurs. Il est aussi utile de dépasser rapidement cette étape afin de valider au plus tôt la viabilité d'une solution, quand, notamment pour des purs inventeurs, le seul objectif est de détenir un brevet, comme s'il s'agissait de l'aboutissement d'un processus d'innovation et que cela suffisait à bâtir un modèle d'affaires. L'idée peut faire sourire mais elle est hélas encore largement répandue.

Surtout, une des inquiétudes fréquemment rencontrés chez les porteurs de projets est de se voir dérober leurs concepts, par exemple à l'occasion d'une expérimentation organisée en partenariat avec un grand groupe (là également, les précédents existent, bien que le risque soit loin d'être aussi élevé que certains le croient). Le dépôt de brevet préliminaire peut, dans ce cas, constituer un facteur de mise en confiance primordial pour placer d'emblée la relation – par essence déséquilibrée – sur des bases solides.

Ajoutées à la protection globale des inventions des startups concernées, pour leur propre bénéfice, ces différentes motivations (plausibles) sont autant de raisons pour lesquelles le programme de TD représente aujourd'hui une des rares initiatives (relativement) concrètes de soutien aux créateurs d'entreprise, dont la valeur qu'il est possible d'en tirer, pour l'ensemble des parties prenantes, s'avère assez facilement mesurable.

Patent – Brevet
Image par Nick Youngson CC BY-SA 3.0 (Alpha Stock Images)

dimanche 14 octobre 2018

Vers la santé prédictible…

PAI Health
Quand son PDG vante les qualités des solutions de mesure des paramètres de santé que commercialise la jeune pousse PAI Health, il en évoque les bénéfices en matière de prévention, autant pour les personnes que pour les assureurs. Il paraît tout de même de plus en plus impossible d'ignorer une facette plus sombre de ces technologies.

En l'occurrence, cette société a mis au point un indicateur, le « Personal Activity Intelligence » (PAI), reposant essentiellement sur la mesure du rythme cardiaque, dont elle promet qu'il lui permet, grâce à de puissants algorithmes d'analyse de données, d'évaluer avec précision, aujourd'hui, la probabilité de développer une maladie cardiaque et, demain peut-être, les risques de mortalité. Elle propose en outre d'accompagner les personnes désireuses d'améliorer leur santé, quelle que soit leur situation initiale.

C'est, bien sûr, cet aspect de son offre que PAI Health met en avant pour convaincre les compagnies d'assurance de l'adopter. Ses arguments sont classiques : d'une part, la sensibilisation des consommateurs aux bienfaits des activités physiques (sportives ou du quotidien) est un facteur de réduction des indemnisations (en santé ou décès), et, d'autre part, l'engagement dans un programme de suivi, plus ou moins rapproché, constitue un excellent moyen pour elles de maintenir le contact avec leurs clients au fil de la relation.

PAI Health

Il n'est rien à redire à ces ambitions, qui sont parfaitement alignées avec les intérêts des assurés… Mais il devient impossible de ne pas prendre en considération les dérives qu'autorisent les mêmes approches. En premier lieu, comment ne pas s'inquiéter de l'hypothèse selon laquelle les personnes déclarées en situation de risque seraient exclues de toute forme de protection sociale (et donc, dans une certaine mesure, des possibilités de s'améliorer) ou seraient placées sous une tyrannie de l'exercice obligatoire ?

L'incertitude est à la base du principe de mutualisation des risques de l'assurance, depuis ses origines. Plus il existera des moyens d'affiner les probabilités individuelles, plus ce modèle sera menacé : le jour où un algorithme pourra vous annoncer la date de votre mort (ce qui ne semble déjà plus inimaginable), vous ne pourrez plus souscrire une assurance décès (seuls les accidents pourront encore être couverts). Et les compagnies privées qui jurent qu'elles n'en arriveront jamais à de telles extrémités résisteront-elles longtemps à l'attrait financier d'une sélection des clients toujours plus précise ?

samedi 13 octobre 2018

Comment NE PAS mesurer l'innovation

McKinsey Insights
Si je me suis souvent fait l'écho, dans ces colonnes, des réflexions que publie le cabinet McKinsey dans sa revue trimestrielle, j'avoue être très surpris de cet article traitant de la mesure de l'innovation dans l'entreprise (récemment complété par un entretien avec ses auteurs), tant il semble faire fi des réalités du sujet et en oublier l'essentiel.

Naturellement, la rentabilité des investissements constitue un enjeu majeur dans toutes les organisations et il paraît d'autant plus critique en matière d'innovation, puisque celle-ci est désormais présentée comme une condition sine qua non de survie, à moyen terme. Or il ne fait aucun doute que les tentatives de définir les « bons » indicateurs permettant d'évaluer l'efficacité des efforts mis en œuvre ont, jusqu'à maintenant, surtout démontré qu'il était très complexe de délimiter le périmètre à prendre en compte.

C'est dans ce contexte que McKinsey affirme avoir trouvé la recette miracle, avec deux métriques qui devraient au moins offrir à toutes les entreprises les moyens de se comparer à leurs pairs, sinon leur fournir un résultat absolu. L'un est le ratio des dépenses de recherche et développement (R&D) aux ventes de nouveaux produits et l'autre est le ratio du taux de marge brute aux ventes de nouveaux produits, qui évaluent respectivement le rendement de la R&D et sa contribution à l'évolution des marges.

D'emblée, il devrait être évident que ces deux instruments n'ont, en réalité, que très peu de rapport avec l'innovation, même s'ils peuvent avoir une utilité pour d'autres finalités. Pourquoi ? Parce que les données sur lesquels ils s'appuient n'ont qu'une contribution partielle (voire minime) dans l'innovation. La R&D, même si elle intervient dans les cycles de création, n'en est que le premier maillon et il n'est même pas indispensable ! Et les nouveaux produits ne sont pas, loin de là, la seule manifestation de l'innovation !

McKinsey – Taking the Measure of Innovation

Pourquoi écarter la ré-ingénierie des processus, la conception de modèles d'affaires originaux, voire les transformations organisationnelles dans le mix ? Tous peuvent se révéler aussi radicaux que le lancement d'un nouveau produit et tous sont susceptibles d'avoir un fort impact sur l'activité. Comment peut-on oublier qu'entre la recherche et la mise sur le marché, les étapes intermédiaires qui font la véritable innovation sont souvent les plus lourdes et les plus onéreuses et que leur performance est capitale ?

Plus profondément, est-il réellement possible d'affecter un coût à l'innovation (à placer au dénominateur d'un ratio) alors qu'il est désormais largement accepté qu'il s'agit d'une discipline qui devrait faire partie des missions quotidiennes de l'ensemble des collaborateurs, de la culture d'entreprise ? Ou bien ne vaudrait-il donc que de mesurer ce qui paraît disruptif ? Mais, dans ce cas, qui pourra dire que la croissance des marges brutes n'est pas dû aux petits changements et autres évolutions incrémentales ?

Bon, il est facile de critiquer mais j'entends d'ici ceux qui me demanderont : « Patrice, que proposes-tu comme indicateurs, si ceux-là ne conviennent pas ? ». Je n'ai hélas pas (encore ?) de réponse formelle. Cependant, il me semble que, si l'objectif d'une organisation est de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients, un critère important, applicable à toutes les formes de création, est leur satisfaction. Pourrait-on aller jusqu'à considérer que son amélioration est un bon reflet du succès de l'innovation ?

vendredi 12 octobre 2018

L'app de Metro Bank devient intelligente

Metro Bank
Nouvelle conquête de Personetics, qui a décidément le vent en poupe, la britannique Metro Bank propose maintenant à ses clients de les accompagner concrètement dans la gestion de leurs finances personnelles, non seulement avec des outils d'analyse de leurs dépenses mais aussi avec des notifications personnalisées.

Bien qu'elle ne disparaisse pas (elle reste même proéminente dans cette implémentation de Metro Bank), l'approche traditionnelle du PFM reposant sur le suivi graphique de quelques grandes catégories budgétaires a vécu. Désormais, ce qui compte vraiment pour la banque est d'aider le consommateur (et, demain, le responsable d'entreprise) à rester globalement au fait de sa situation financière, à identifier les circonstances qui réclament son attention et à optimiser les détails de sa vie quotidienne avec l'argent.

Avec son module Insights, Metro Bank veut proposer tout cela. Ainsi, outre ses classiques options qui révèlent à l'utilisateur où son argent disparaît chaque mois, l'application mobile peut – un accord préalable est demandé – l'alerter sur un risque de découvert à venir, sur un achat débité deux fois, sur une augmentation significative d'un paiement à un fournisseur régulier, sur la mise en place d'un nouvel abonnement (dont le prélèvement vient d'être effectué)… avec la suggestion de sa résiliation immédiate…

Metro Bank Insights

En tout, une vingtaine d'événements différents sont déjà intégrés et d'autres devraient être rapidement ajoutés, notamment en réponse aux idées que soumettront les clients. En arrière-plan, l'outil s'appuie sur une analyse de 6 mois de transactions pour interpréter les habitudes et le comportement de chaque individu, à partir desquels son « intelligence artificielle » devient capable de détecter les anomalies et autres changements susceptibles d'intéresser le mobinaute ou requérant une action de sa part.

L'initiative de Metro Bank reflète une évolution sensible de la vision historique des services financiers : dans l'ère de l'hyper-communication et des sollicitations incessantes, il paraît futile de compter sur l'attention spontanée et durable des consommateurs pour leurs comptes. Résolus à ne pas perdre de temps avec la gestion de ce qu'ils considèrent comme un simple moyen de satisfaire leurs envies, il ne reste à la banque qu'à leur offrir un assistant avisé qui les interpelle uniquement en cas de réelle nécessité.

jeudi 11 octobre 2018

Le modèle gratuit de Robinhood s'affirme

Robinhood
Quand la plupart des observateurs de la scène FinTech s'inquiètent ou se gaussent des modèles économiques des startups distribuant leurs services gratuitement, Robinhood continue à démontrer, avec le lancement de sa plate-forme de compensation et de conservation, que son approche du trading sans frais n'est peut-être pas une utopie…

En premier lieu, l'ajout de cette brique importante à son socle d'infrastructure va permettre à l'entreprise de mieux contrôler sa destinée, l'autorisant, par exemple, à enregistrer et valider les créations de comptes 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, pour la plus grande satisfaction de ses clients, alors que son prestataire actuel n'opère que pendant les horaires de bureau. Le deuxième enjeu est économique, car l'activité a désormais atteint une taille critique justifiant de mettre en place un dispositif qui s'avère pourtant lourd.

Il aura en effet fallu deux ans d'efforts, techniques et réglementaires (auprès de trois autorités différentes), à Robinhood pour parvenir à ses fins. Et même si, en apparence, la nouveauté concerne plutôt sa cuisine interne, les plus de 6 millions d'utilisateurs de son application vont immédiatement profiter de son déploiement car elle va conduire à une baisse sensible, voire une élimination, des frais facturés à ce jour sur certaines opérations exceptionnelles (encaissement de chèque, annulation de virement…).

Il n'est donc résolument pas question pour la jeune pousse de dévier de sa stratégie de service gratuit. Il est vrai qu'avec ses récentes levées de fonds (dont 360 millions de dollars en mai dernier), elle peut se permettre non seulement de ne pas être rentable mais également de continuer à investir. Cependant, elle n'en recherche pas moins des idées de modèle économique, entre, notamment, approche « premium » (assortie d'offres de crédit aux investisseurs) et transferts d'ordres à des partenaires en quête de liquidité…

Robinhood Clearing

La foi inébranlable de Robinhood dans la viabilité de sa démarche prend un relief particulier quand son annonce intervient le même jour que celle de l'ACPR, qui, à l'occasion d'une « étude sur les modèles d'affaires des banques en ligne et des néobanques » [PDF], s'inquiète de l'absence de rentabilité des nouveaux entrants, en France. Loin d'être isolé, le régulateur ne fait d'ailleurs que refléter l'opinion répandue selon laquelle la FinTech se dissoudra dans la banque faute de marges suffisantes.

Plutôt que de se pencher sur les résultats immédiats des startups (j'écarte ici volontairement les filiales dites 100% « digitales » des grandes institutions financières, dont les ambitions sont très différentes), les sceptiques devraient observer attentivement les deux (presque) seuls indicateurs qui comptent et qui peuvent légitimement inquiéter dans une phase d'hyper-accélération : les financements permettront-ils d'atteindre les objectifs visés et des pistes de modèles économiques sont-elles explorées ?

Dans le cas de Robinhood, ces deux questions ont des réponses claires, qui donnent espoir aux investisseurs de miser sur une pépite d'avenir, et nul ne se soucie de ses pertes (jusqu'à un certain point, certes). Chez nous, on dirait que le concept de startup n'est toujours pas intégré : il faudrait que N26, Revolut et même Orange Bank soient rentables en quelques mois ! Eh non ! Créer et stabiliser une néo-banque prendra de longues années (5 ? 10 ?) et la soutenir est une prise de risque à long terme !