C'est pas mon idée !

mercredi 17 janvier 2018

Lunchr optimise l'« expérience déjeuner »

Lunchr
Soixante-dix ans après son invention, le titre restaurant, devenu une véritable institution pour des millions de salariés français (entre autres), est en passe de connaître sa révolution « digitale » avec le lancement de Lunchr, qui ne se contente pas d'adopter un support de paiement moderne mais revisite la totalité de l'expérience utilisateur.

Quiconque, consommateur ou commerçant, a déjà utilisé un ticket restaurant, un chèque déjeuner ou l'une de ses autres déclinaisons commerciales – sous forme imprimée, de carte à puce ou même sur smartphone (avec Apple Pay, chez Edenred) – a certainement vécu les frustrations de l'acceptation incertaine dans les points de vente, du rendu de monnaie interdit, du crédit insuffisant ou du dépassement de plafond imposant de régler ses dépenses en deux fois en faisant perdre son temps à tout le monde…

Avec Lunchr, toutes ces petites irritations du quotidien seront oubliées, progressivement. Par exemple, son support est une carte Mastercard, immédiatement compatible avec les terminaux de paiement de plus de 180 000 restaurants et autres boutiques d'alimentation dans l'hexagone. À terme, il devrait aussi être possible de compléter les allocations réglementées par un mécanisme de « top-up » permettant de n'avoir à utiliser qu'un moyen de paiement quelle que soit la situation du compte de titres restaurant.

Mais Lunchr introduit une rupture bien plus importante en abordant le marché avec une perspective inédite. Sa solution n'est en effet pas considérée comme un simple instrument de paiement, elle se positionne comme un assistant complet de l'organisation du déjeuner des salariés. Pour ce faire, la startup capitalise sur son application mobile existante – publiée depuis plus d'un an –, qui permet de rechercher un restaurant, de pré-commander et pré-régler un repas… et aussi de bénéficier de promotions.

Accueil Lunchr

Ce dernier aspect souligne d'ailleurs une dimension sociale de l'approche de Lunchr, visant à catalyser les relations entre collaborateurs dans les entreprises. Dans cette optique, l'application prend en charge les commandes de groupe, qui peuvent donner lieu aux réductions promises (jusqu'à 30%), tout en intégrant le principe du paiement individuel. L'ambition est de contribuer de la sorte à la vie communautaire, à des rencontres impromptues (on n'est pas loin du concept de Never Eat Alone)…

Par sa thématique spécifique, jusqu'à maintenant vierge de toute disruption, et en attendant que la tendance n'affecte l'ensemble du secteur (des paiements et au-delà), le domaine des titres restaurant se prête naturellement à une transition vers l'immersion (presque) invisible des services financiers au cœur de l'expérience utilisateur. Lunchr propose ici une brillante démonstration de la faisabilité de ce principe grâce aux technologies modernes et de ce qu'il peut apporter concrètement au consommateur.

mardi 16 janvier 2018

Faciliter la navigation dans la banque mobile

BBVA Compass
Confortée dans sa stratégie par l'explosion de ses ventes « digitales », BBVA se trouve maintenant confrontée à un terrible dilemme : d'un côté, elle est convaincue qu'elle doit offrir l'ensemble de son catalogue sur tous les canaux de distribution, mais, de l'autre, elle peut craindre de rendre son application mobile peu conviviale par excès de richesse.

Avec la nouvelle version de sa solution, déjà fréquemment distinguée comme l'une des plus performante du marché, la filiale américaine du groupe espagnol expérimente une approche originale. À tout moment et où qu'il se trouve dans sa navigation, l'utilisateur peut en effet accéder à un moteur de recherche des options disponibles : il lui suffit de saisir quelques caractères de ce qu'il souhaite accomplir (ou consulter) et, aussitôt, une liste de fonctions correspondantes lui est présentée, à partir de laquelle il est guidé instantanément et sans effort vers celle qu'il désire.

Cette nouvelle capacité procure un double bénéfice. Non seulement permet-elle de rendre plus facile l'accès à des opérations qui, parce qu'elles sont rarement utilisées, sont enfouies dans une succession inextricable de menus obscurs, mais, en outre, si elle est mise en œuvre intelligemment, elle ouvre la possibilité d'une meilleure compréhension mutuelle entre la banque et ses clients, en évitant d'exiger de ces derniers d'apprendre le jargon du secteur, comme l'illustrent à l'envi les sites et applications courants.

Grâce à un moteur de recherche un tant soit peu sophistiqué (qui devrait, notamment, s'affiner et s'enrichir continuellement), il devient ainsi possible d'imaginer que chaque personne utilise son vocabulaire habituel pour accéder en deux gestes à n'importe quelle fonction, information, produit ou service de l'univers de la banque…

BBVA Compass Mobile

Quelques établissements (par exemple ING) préfèrent – avec le même objectif de simplifier la navigation au sein de leurs plates-formes – placer la priorité sur les assistants vocaux. Il faut néanmoins admettre que tous les utilisateurs ne seront pas nécessairement à l'aise avec l'idée de parler de leurs finances personnelles à haute voix, ne serait-ce que parce que certains contextes ne s'y prêtent pas. Et, autre approche en vogue, une interface conversationnelle représente un projet bien plus conséquent…

Diverses solutions, plus sophistiquées, seraient également envisageables au sein d'une application bancaire : je reste, en particulier, surpris que l'introduction de techniques prédictives pour anticiper les besoins des consommateurs (comme l'esquissait Ally Bank dès 2015) n'ait pas connu plus de succès. Toujours est-il que, dans une ère qui demande à se mettre à la place du client, BBVA Compass fournit une brillante démonstration d'une initiative peu coûteuse – presque triviale – pour répondre à une frustration largement répandue, que la plupart de ses concurrentes ignorent depuis trop longtemps.

lundi 15 janvier 2018

La mutation digitale de BPCE passe par l'humain

BPCE
En novembre dernier, le Groupe BPCE n'était pas la première institution financière à présenter un plan stratégique pour accompagner sa nécessaire transformation « digitale ». Son contenu lui-même n'était pas très original. En revanche, sa mise en place d'un accord pour le développement des compétences des collaborateurs est plus inédit.

Bien sûr, toutes les grandes entreprises se veulent rassurantes auprès de leurs salariés quand elles évoquent les mutations de notre époque. Malheureusement, ce ne sont souvent que des promesses sans lendemain et les mesures concrètes qui les suivent sont, au mieux, symboliques. En comparaison, les six engagements que prend BPCE avec ses partenaires sociaux font figure d'exception… alors qu'ils devraient représenter un passage obligé pour la survie des organisations traditionnelles au XXIème siècle.

Tous les enjeux de la transition à l'ère « digitale » sont couverts par l'initiative. L'appropriation des nouvelles technologies figure évidemment de manière proéminente au programme mais elle côtoie aussi l'exigence de faire progresser l'esprit de service – indispensable, et pourtant trop souvent oublié, dans une vision centrée sur le client – ou l'introduction de pratiques managériales rénovées, l'adaptation de l'expérience collaborateur, sans négliger l'épineux et néanmoins incontournable sujet de la mobilité.

Le mérite de BPCE à travers cette approche est de mettre fin à une habitude universelle dans les grands groupes d'occulter (volontairement, dans la plupart des cas) le besoin profond de faire évoluer les modes de gestion des « ressources humaines » dans un monde en mutation. Ainsi, quand tout le monde affirme que, demain, chacun d'entre nous devra être en apprentissage permanent et changer de métier régulièrement, quelle banque commence dès maintenant à revoir ses budgets de formation à la hausse ?

Comment prétendre améliorer la qualité de service rendu au client sans effort particulier pour inculquer aux conseillers (et autres salariés) ce que cela implique dans leur rôle au quotidien ? Comment développer l'agilité et la flexibilité de l'organisation sans généraliser une relation de confiance et un modèle hyper-collaboratif dans les groupes de travail ? Comment espérer plus d'efficacité sans fournir des outils ultra-performants ? Et, à terme, comment envisager une coopération harmonieuse avec des solutions à base d'intelligence artificielle sans y préparer les salariés dès aujourd'hui ?

Il ne faut pas être naïf, l'accord conclu par BPCE ne résoudra pas toute les difficultés d'un coup de baguette magique et le vœu d'Yves Tyrode, son directeur du digital, de ne laisser personne au bord de la route ne sera pas aisé à combler. Il faudra beaucoup d'énergie pour parvenir à une nouvelle situation stable, dans un modèle d'entreprise réinventé. Mais le groupe aura plus de chance de réussir que ses concurrents qui préfèrent ne rien changer à leurs pratiques (ou seulement de manière superficielle) et qui, de la sorte, trahissent leurs employés et, indirectement, leurs clients et actionnaires.

Plan stratégique de BPCE

dimanche 14 janvier 2018

La Lituanie prépare un bac à sable blockchain

Banque de Lithuanie
Probablement inspirée (et peut-être un peu agacée) par sa voisine estonienne, la Banque centrale de Lituanie annonce qu'elle prépare un bac à sable réglementaire et technologique afin de promouvoir le développement de solutions à base de blockchain. Au-delà de son emprunt aux tendances à la mode, une telle initiative a-t-elle un sens ?

Considérant que la technologie blockchain présente un gigantesque potentiel dans tous les domaines qui requièrent un haut niveau de sécurité et de crédibilité lors de la transmission d'information, par exemple pour les échanges monétaires ou la gestion de vote électronique, la banque centrale mettra en place une infrastructure spécifique destinée à toutes les entreprises, lituaniennes ou étrangères, désireuses de conduire des recherches et/ou concevoir des solutions à destination du secteur financier.

Accompagnée d'un support réglementaire (incluant notamment une assistance sur l'identification des textes applicables), la plate-forme technique, baptisée LBChain, accueillera les projets candidats à la discrétion de la banque centrale, selon des critères qui restent à préciser. Il est vrai que le dispositif n'en est qu'à ses balbutiements : actuellement en attente de confirmation d'une contribution à son financement par l'Union Européenne, son lancement opérationnel n'est pas attendu avant 2019.

LBChain

Si l'ambition des autorités lituaniennes de faire de leur place financière un espace d'accueil de la FinTech européenne est compréhensible, la méthode retenue pose question, au point de s'interroger même sur la compréhension de la blockchain qu'ont les responsables de l'initiative. Passons rapidement sur les doutes habituels vis-à-vis d'une implémentation privée, poussée ici dans ses extrémités puisque, apparemment, elle est entièrement contrôlée par une autorité centrale, ce qui paraît contradictoire jusqu'à la caricature avec le principe de confiance distribuée du concept originel.

Plus étonnant, la Banque de Lituanie se positionne sur une mise en œuvre technique de sa LBChain mais elle se cantonne à une version expérimentale, dans le cadre de son bac à sable, sans jamais évoquer le moindre passage en production. Or, soit elle n'a pas de visée sur l'industrialisation et les entreprises n'ont alors probablement que faire d'un énième fournisseur de solution logicielle, dans un marché déjà riche, soit elle veut maîtriser les déploiements mais en ne donnant aucune orientation en la matière, elle expose une immaturité consternante, et dissuasive pour d'éventuels candidats.

En prenant du recul, ce cas démontre la difficulté pour les banques centrales – en particulier celles qui, en Europe, voyant certaines de leurs prérogatives naturelles préemptées par la BCE, explorent de nouvelles pistes pour asseoir leur légitimité – à s'inscrire dans le monde « digital » moderne : en complément de leur rôle régalien, elles tentent de prendre pied dans un univers de technologie où elles manquent cruellement d'expertise pour être convaincantes et espérer séduire des « clients ».

samedi 13 janvier 2018

Le rêve technologique de Ping An

Ping An
Parfaitement conscientes que leurs activités reposent essentiellement sur l'informatique, toutes les institutions financières portent l'ambition de devenir des entreprises technologiques, aussi performantes que les géants du web. Certaines d'entre elles – à l'instar de la chinoise Ping An – prennent même cette perspective au pied de la lettre…

Quelle banque ou compagnie d'assurance n'a pas encore fait sa profession de foi, affirmant que l'évolution du monde l'oblige à se transformer et devenir comme un Google ou un Amazon du secteur ? Dans la plupart des cas, il s'agit cependant d'adapter les manières de travailler, en particulier par l'adoption d'outils plus modernes et de pratiques plus agiles. Quelques-unes considèrent toutefois qu'elles peuvent devenir fournisseurs de technologie. Plus extrême, Ping An veut en faire un pilier de son modèle.

Jalouse des niveaux de valorisation des stars de son marché, Alibaba et Tencent, qui sont aussi désormais ses concurrentes directes, la géante de la finance traditionnelle vise, à terme, à générer la moitié de ses revenus grâce à la commercialisation de sa technologie. Ayant investi des milliards dans la rénovation de ses systèmes, elle a déjà commencé à distribuer plusieurs de ses solutions à d'autres acteurs, en Chine et dans le monde. Mais cela ne représente pour l'instant qu'une goutte d'eau dans son bilan.

Si son objectif peut paraître démesuré, Ping An a tout de même quelques atouts à faire valoir, qui justifient un portefeuille conséquent de 2 400 clients pour sa division OneConnect, dédiée à ce pan de son activité. En effet, les produits qu'elle propose font partie des meilleurs de leur catégorie : par exemple, une plate-forme de banque en ligne (intégrant l'authentification biométrique) qui promet un déploiement en 6 semaines et une solution de gestion des sinistres (avec évaluation des dommages via vidéo) contribuant à une marge en assurance supérieure de 2,8% à la moyenne de l'industrie.

Prétentions boursières mises à part, la stratégie de Ping An esquisse une des tendances qui devraient façonner l'évolution du secteur financier dans les prochaines années. Face à une pression croissante sur les prix, justement entretenue par les géants de l'internet et les nouveaux entrants, les institutions financières sont contraintes de maîtriser leurs coûts tout en renforçant leur excellence technologique. Une option pour gérer cette difficile équation consiste à faire de cette dernière la base d'un modèle économique.

Certes, l'idée que Ping An devienne un fournisseur de solutions pour des établissements concurrents – plus ou moins directs – peut surprendre. Selon toute vraisemblance, l'entreprise a choisi cette voie en considérant que la principale menace qui la guette est celle d'Alibaba et Tencent et qu'elle lui impose de penser le marché autrement.

Information repérée grâce à Fabien (merci !)

Ping An

vendredi 12 janvier 2018

Belfius vise les opportunités de la DSP2

Belfius
Malgré l'agitation de ces derniers mois, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) entre en vigueur demain (j'écris le 12 janvier 2018) et le compte à rebours est déclenché pour l'ouverture des données bancaires aux acteurs tiers. Si de nombreuses institutions financières n'y voient qu'une menace, d'autres innovent, à l'instar de Belfius.

Pour une majorité de banques, les obligations créées par le texte européen sont en effet vécues comme un traumatisme, pour de multiples raisons, plus ou moins légitimes : perception d'une obligation de favoriser la concurrence, rupture avec un certain culte du secret, craintes pour la sécurité des informations, difficultés et coûts de mise en œuvre… Obnubilées par ces risques, elle n'ont pas voulu entendre les observateurs qui (comme moi) suggéraient que la DSP2 procurait aussi de nouvelles opportunités.

Aujourd'hui, les rares banques qui ont dépassé leurs frustrations et ont exploré les moyens de profiter de l'évolution réglementaire commencent pourtant à poindre leur nez et démontrent que l'hypothèse était réaliste. Aux côtés des initiatives de startups (telles que Starling Bank), la place de marché d'API de BBVA, ouverte en mai dernier, en était une première illustration. La promesse par Belfius d'agréger tous les comptes de ses clients (quelle qu'en soit la banque) dans son application mobile en est une autre.

L'idée peut paraître relativement banale puisqu'elle a déjà été implémentée par plusieurs banques dans le monde (en France, Boursorama, par exemple, était pionnière). Mais, d'une part, aucune ne semble avoir franchi le pas en Belgique, à ce jour. D'autre part, Belfius prolonge sa démarche jusqu'aux limites permises par la nouvelle réglementation, en offrant à ses clients la possibilité d'intégrer les comptes détenus dans tous les pays européens et la capacité d'émettre des paiements depuis tout compte connecté.

Nouveautés Belfius

Ainsi enrichie, l'application mobile de Belfius porte l'ambition de devenir une véritable arme de conquête et de fidélisation des clients. La stratégie consiste « simplement » à proposer aux consommateurs de réaliser 99% de leurs opérations financières (consultation des soldes et de l'historique de transactions et exécution de paiements) sur la « meilleure » plate-forme du marché, quel que soit l'établissement teneur du compte. La banque peut ainsi espérer monopoliser la relation et accaparer le 1% d'actes restants, qui correspond essentiellement à des ventes à forte valeur ajoutée.

Grâce à la DSP2, Belfius va donc initier une offensive concurrentielle sur la qualité de son expérience en ligne et mobile, auprès de ses clients multi-bancarisés. Autrement dit, plutôt que de se plaindre et se poser en victime des exigences d'ouverture de ses services, elle préfère considérer que l'« open banking » est une tendance incontournable, attendue (indirectement) par les clients, et qu'elle représente une excellente occasion de prendre de l'avance sur le développement de la banque de demain.

Actualité signalée par Éric (merci !)

jeudi 11 janvier 2018

Carapass, l'assurance qui cache un coach

Carapass
Quand Boursorama lance [PDF] une assurance automobile innovante, elle met d'abord en avant son modèle de tarification au kilomètre. Mais ce n'est pourtant pas sa seule originalité et l'application mobile qui l'accompagne joue probablement un rôle aussi important dans la stratégie de la banque, en abordant la prévention de manière inédite.

Le produit Carapass est destiné aux conducteurs – principalement citadins – qui utilisent peu leur voiture. Il leur propose donc une facturation liée à l'usage, reposant sur un forfait fixe (modeste) pour la couverture (réglementaire) du véhicule à l'arrêt et une prime mensuelle directement proportionnelle à la distance parcourue (jusqu'à un plafond de 12 000 kilomètres annuels). Ère « digitale » oblige, la souscription se déroule entièrement en ligne en 6 questions et 5 minutes, signature électronique comprise.

Le fonctionnement du produit repose naturellement sur l'installation dans l'automobile d'un boîtier connecté « OBD » (branché sur le port de diagnostic), chargé de collecter les distances parcourues. Or Boursorama profite de cet équipement pour offrir une application mobile qui permet non seulement de suivre en temps réel le montant des primes dues (et de les comparer sur différentes périodes) mais également de retrouver les détails des trajets réalisés… et une analyse des paramètres de conduite dérivée des informations de vitesse, d'accélération et de freinage aussi recueillies par le dispositif.

Carapass pour iPhone

Certes, les applications de ce genre ne sont pas nouvelles et elles ont des vertus reconnues en matière de sécurité (et donc de réduction des risques, ce qui importe pour un assureur) car le seul fait de mesurer son comportement influe sur celui-ci. Malheureusement, leur adoption est souvent limitée : soit il s'agit de solutions autonomes qui n'intéressent pas les consommateurs, soit elles sont intégrées dans une approche « Pay How You Drive » (prix selon la qualité de conduite) dont beaucoup se défient.

Avec l'assurance Carapass, l'automobiliste est déjà incité à utiliser l'application pour maîtriser sa facture mensuelle. Dès lors, il lui faudra un minimum d'efforts additionnels pour consulter le « coach » de conduite intégré et bénéficier de ses conseils. Boursorama peut ainsi espérer capitaliser plus largement que ses concurrentes sur les changements de comportement qu'il induit chez ses clients, à partir d'une offre tarifaire attractive mais non polémique (car incontestablement objective) et sans paraître indûment intrusive.

Si l'assurance au kilomètre constitue la nouveauté la plus visible de l'initiative, il ne faut pas négliger l'impact profond que pourrait avoir la généralisation de l'usage des systèmes d'analyse de comportement au volant sur la sécurité routière

mercredi 10 janvier 2018

Qu'est-ce que l'intrapreneuriat ?

BNP Paribas
L'intrapreneuriat semble avoir le vent en poupe, mais de quoi s'agit-il exactement ? Cette question m'est directement inspirée par l'actualité récente de BNP Paribas. En effet, dans la présentation de la démarche engagée au sein de sa filiale turque, il est longuement question des préliminaires mais à aucun moment du passage à l'acte. Étonnant !

Les débuts du programme de la TEB datent de 2014 et il en est maintenant à sa deuxième promotion. Il vise classiquement à accompagner les collaborateurs désireux de lancer leur propre projet innovant, à la seule condition qu'il s'inscrive dans les ambitions stratégiques de la banque. Si leur dossier est retenu, les candidats à l'aventure obtiennent un support dédié afin de les aider dans les études de faisabilité, les levées de fonds, le développement d'un pilote, la présentation devant un panel d'expert…

À l'issue d'un processus de sélection interne, 12 finalistes sont invités à participer à un « hackathon » au cours duquel les représentants de différents métiers – informatique, juridique, opérations… – et des spécialistes de l'entrepreneuriat (par exemple pour la manipulation des concepts de l'approche « lean startup ») les assistent intensivement durant deux jours dans la définition d'un modèle d'affaire complet et robuste. L'événement est aussi une occasion d'embarquer d'autres collaborateurs dans leur projet.

L'initiative remporte un succès indéniable. De 156 participants à la première édition, elle est passée à 336 pour celle de 2017. Cependant, outre qu'il serait intéressant de connaître le sort réservé à ceux qui ne font pas partie des 12 heureux élus de la finale (question extrêmement délicate et essentielle pour éviter des frustrations dangereuses), il faut se rendre à l'évidence : le recueil d'idées est, comme toujours, l'étape la plus facile d'un processus d'innovation. La transformation de l'essai est une autre affaire…

Intrapreneuriat dans TEB

En l'occurrence, le plus difficile pour TEB commence après le « hackathon ». Ainsi, très rapidement, la constitution d'une équipe présente un défi. Non seulement doit-elle être prévue au niveau de l'organisation (pour éviter les perturbations de fonctionnement) mais encore faudrait-il mettre l'accent au plus tôt sur l'importance majeure de cet acte fondateur. Et ne négligeons pas le fait que le porteur du projet en incubation n'est pas nécessairement le mieux placé pour en assurer le développement opérationnel…

De manière générale, le dispositif de soutien aux intrapreneurs est beaucoup plus critique après le démarrage effectif de l'activité que dans les phases préparatoires. C'est alors qu'il devient nécessaire de déployer des moyens de travailler différents de ceux que connaissent les collaborateurs, que ce soit en termes de méthodologie (agile, itérative…), d'accès à des outils spécifiques, d'apprentissage de nouvelles disciplines (telles que la gestion financière), de fonctions périphériques (sécurité, conformité…)…

En synthèse, il en est de l'intrapreneuriat comme de toutes les démarches d'innovation (s'il ne se réduit pas à une opération de communication) : les résultats sont conditionnés par la mise en place d'un processus structuré de bout en bout, jusqu'à l'atteinte de l'objectif fixé, à savoir la création d'une nouvelle activité viable et rentable.

mardi 9 janvier 2018

Demain, les objets nous connaîtront mieux que nos proches

Gartner
Grâce à l'intelligence artificielle, les entreprises deviennent capables de personnaliser toujours plus finement l'expérience qu'elles proposent à leurs clients. Selon les analystes de Gartner, d'ici à 2022, elle atteindra un tel niveau de sophistication qu'elle permettra à un appareil personnel de comprendre l'état d'esprit d'un individu, mieux que ses proches.

Aujourd'hui, les assistants virtuels et autres agents conversationnels de première génération captent des informations statiques sur leurs utilisateurs et des données sur leur environnement de manière à ajuster leur offre aux besoins de chacun. Demain, tous les objets du quotidien posséderont une capacité minimale à analyser l'humeur des personnes – par exemple via les expressions faciales, les intonations de la voix, les comportements… – afin d'affiner encore le degré de personnalisation des services.

Loin d'être de la science-fiction, les premières incarnations de cette vision d'avenir commencent à apparaître sur le marché. Quelques applications mobiles, accompagnées ou non d'appareils à porter (bracelets, bagues, vêtements…), complètent dès maintenant leurs diagnostic de santé et de forme physique à partir de données émotionnelles. Les outils domotiques, les voitures connectées… seront naturellement parmi les prochains systèmes qui intégreront des capacités du même ordre pour améliorer leur efficacité. Si nous acceptons ces usages, les possibilités seront quasiment infinies…

Les applications toucheront toutes sortes de domaines, du jeu vidéo à la voiture autonome, en passant par les logiciels éducatifs. Dans l'assurance, le potentiel est déjà visible et Gartner évoque notamment l'impact des solutions de suivi de la santé sur les comportements des consommateurs (et leurs risques) et les moyens de diagnostic inédits désormais envisageables pour certaines pathologies (dépression, autisme…). La sécurité est un autre champ d'action émergeant, si on imagine de remplacer l'authentification via mot de passe par un mécanisme de reconnaissance des attitudes.

De son côté, j'estime que le secteur financier devrait être un champ de mise en œuvre – ou, à tout le moins, à ce stade, d'expérimentation – prioritaire pour l'« intelligence artificielle émotionnelle ». En effet, la psychologie qui entoure l'argent est tellement plus marquée par la passion que par la raison qu'il serait certainement utile, pour toutes les parties, de prendre en compte l'état d'esprit de la personne dans chaque moment de sa relation avec sa banque. Cette idée pose cependant une nouvelle fois la question de la place du conseiller humain et de sa valeur ajoutée dans le modèle traditionnel.

Smileys

lundi 8 janvier 2018

La chasse aux talents de l'IA est ouverte !

Capital One
Si les promesses de l'intelligence artificielle font aujourd'hui rêver les institutions financières, celles-ci prennent rapidement conscience de la difficulté à dénicher les compétences nécessaires pour les concrétiser. Capital One a adopté une solution radicale pour avancer : elle vient d'acquérir une « agence de données » spécialisée.

L'enjeu pour la banque – entre autres secteurs – est considérable, tant il devient de plus en plus évident que l'intelligence artificielle va devenir une composante essentielle de ses métiers, autant dans la relation client que dans la conformité réglementaire, sans oublier la sécurité, la maîtrise des risques, le marketing, les processus opérationnels, la création de nouvelles activités… Malheureusement, la discipline est encore jeune et les personnes formées et expérimentées sont trop rares pour satisfaire tous les besoins.

Le cas de Notch est représentatif de cette situation. Deux jeunes ingénieurs l'ont fondée fin 2014 afin d'aider les entreprises – startups et grands groupes – a exploiter les technologies d'apprentissage automatique (machine learning). Sans investissement extérieur, il ne leur a pas fallu longtemps pour acquérir une clientèle fidèle. Trois ans et 70 projets plus tard, dont quelques collaborations avec Capital One, cette dernière offre de l'intégrer, avec sa quinzaine de salariés, dans son centre d'excellence interne.

La stratégie est optimale, puisqu'elle lui permet de compléter ses effectifs avec une équipe dont elle a déjà mesuré la valeur. Mais la question qui brûle les lèvres est plutôt de comprendre pourquoi les fondateurs de Notch rejoignent une entreprise traditionnelle et comment ils vont convaincre leurs collaborateurs d'y poursuivre l'aventure avec eux. En effet, dans la bataille pour les talents de l'intelligence artificielle, les institutions financières n'ont généralement pas l'avantage, par exemple face aux géants du web.

La réponse est donnée directement par l'ex-PDG de l'agence et repose essentiellement sur un environnement collaboratif existant au sein de Capital One, dans lequel la transformation par les données est une réalité mise au service de l'expérience client. Les conditions sont par ailleurs idéales pour des passionnés de développement logiciel, avides d'apprentissage permanent, dans une entreprise vraiment technologique et disposant simultanément des moyens et de l'expertise d'une banque de premier ordre.

La leçon vaudra aussi pour les entreprises qui n'envisagent pas d'acquérir un cabinet spécialisé : dans la féroce concurrence que se livreront bientôt tous les recruteurs potentiels, le meilleur (le seul ?) moyen d'attirer les talents informatiques les plus brillants sera de leur proposer une atmosphère de travail qui réponde à leurs attentes : où leur expertise est fortement valorisée, où ce qu'ils produisent prend du sens, où chaque individu et l'organisation progressent ensemble à la vitesse du monde contemporain…

Notch