C'est pas mon idée !

dimanche 24 juin 2018

Gusto fluidifie le versement des salaires

Gusto
À une époque où les transferts d'argent – en espèces, par chèque ou même par virement – impliquaient des démarches lourdes et coûteuses, il était certainement raisonnable de limiter les versements de salaires à une fréquence mensuelle ou hebdomadaire. Avec les moyens modernes, il est peut-être temps de changer ces habitudes…

Voilà le raisonnement qui conduit Gusto – éditeur d'une plate-forme de gestion des ressources humaines et de paye à destination des PME – à proposer aux collaborateurs de ses quelques 60 000 entreprises clientes (aux États-Unis) de bénéficier d'un service de rémunération à la demande. Dans les faits, une fois l'option « Flexible Pay » activée par son employeur, le salarié va, en quelques clics, pouvoir choisir librement le jour auquel il désire recevoir les revenus correspondant au travail qu'il a effectué jusqu'alors.

Grâce à sa connaissance intime des opérations de ses utilisateurs, non seulement leur rémunération et les conditions attachées (charges et avantages) mais également leur activité réelle (avec ses outils de suivi), Gusto peut en effet déterminer précisément et à tout moment à quel montant chacun peut prétendre. En arrière-plan, afin de rendre le fonctionnement du dispositif totalement transparent pour les entreprises, elle avance les sommes demandées et les réintègre ensuite dans les processus de paye habituels.

Dans l'esprit de ses concepteurs, « Flexible Pay » constitue une réponse nécessaire aux difficultés des millions d'américains qui vivent pratiquement au jour le jour. Ils éviteront de la sorte de recourir à une carte de crédit ou à une avance sur salaire, extrêmement onéreuses, que ce soit pour assumer leurs dépenses courantes ou pour faire face à un imprévu. En filigrane, il s'agit aussi de restaurer une certaine justice dans un système qui, en réalité, impose aujourd'hui au salarié de faire crédit à son employeur.

Gusto Flexible Pay

En alignement avec ces grands principes, Gusto offre son option gratuitement aux PME et à leurs collaborateurs. À l'avenir, la société pourrait toutefois envisager d'évoluer de son approche « artisanale » actuelle vers un véritable produit financier, pour lequel il lui faudra trouver un modèle économique. En l'occurrence, la marge de manœuvre que lui laissent les exploiteurs de personnes en situation précaire devrait lui faciliter la tâche, comme le démontre l'émergence de plusieurs acteurs sur ce créneau.

Dans cette perspective, « Flexible Pay » deviendra alors un exemple supplémentaire de la tendance inéluctable vers l'immersion de la banque au cœur des services du quotidien. N'est-il pas logique que les problématiques de distribution des salaires soient prises en charge de bout en bout par les employeurs (avec l'aide de leurs prestataires) ? Dans un premier temps, une telle approche – qui s'impose déjà dans l'économie collaborative – sera considérée comme un avantage spécifique… avant qu'elle ne devienne la norme… Les institutions financières sont-elles prêtes à cette transformation de leur rôle ?

samedi 23 juin 2018

Comment rompre avec le passé ?

Finn by Chase
Comme nombre de ses consœurs dans le monde, quand JPMorgan Chase a décidé de (re)conquérir les jeunes adultes attirés par les nouveaux entrants (Simple, Moven…), elle a créé une marque et une structure (relativement) indépendante, Finn. Elle n'a pourtant pas totalement rompu avec les vieilles habitudes de son héritage.

À peine née et encore largement expérimentale, cette banque voulue 100% « digitale » se retrouve dans un étrange paradoxe puisqu'elle permet à ses clients de réaliser leurs opérations dans les agences de sa parente et, bientôt, ils pourront même commander un chéquier depuis leur application mobile. Cette option ne devrait plus être utile qu'aux nostalgiques d'une autre époque, comment peut-elle donc s'inviter dans une offre destinée à une population dont la vie entière se déroule sur smartphone ?

Matt Gromada, directeur en charge de Finn, a une réponse aussi simple que raisonnable : il s'agit d'une demande explicite des consommateurs. La démarche adoptée tout au long de la conception et du développement de la solution, reposant en grande partie sur des tests avec les utilisateurs (depuis les premières phases de design, sur papier), est tout à l'honneur des équipes qui gèrent le projet. Et puisque la possibilité de disposer d'un chéquier est régulièrement citée comme critère d'adoption, il faut s'y plier, non ?

S'il était question d'un service trivial ou parfaitement en ligne avec une stratégie mobile, il n'y aurait guère de raisons d'hésiter. En l'occurrence, nous parlons ici d'un instrument de paiement extrêmement coûteux et, surtout, dépassé, jusqu'à être voué à une disparition certaine, à terme, même s'il reste beaucoup utilisé dans des domaines spécifiques. Dans de telles circonstances, il est préférable de ne pas foncer tête baissée et de prendre le temps de s'interroger sur les motivations profondes de la requête exprimée.

Bank with Finn by Chase

En effet, les institutions financières ne sont pas seules à ne pas vouloir renier leurs traditions, leurs clients ont eux aussi leurs vieux réflexes, qui ressortent d'autant plus facilement quand leurs besoins sont justement questionnés par l'une d'entre elles (car, malgré ses velléités d'autonomie, la grande sœur reste bien présente dans la marque complète « Finn by Chase »). Rappelez-vous ce que disait Henry Ford : « si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides ».

Dans une démarche d'innovation, les attentes formulées par les utilisateurs – et plus encore quand elles traitent de solutions existantes – devraient toujours être évaluées à l'aune de leur justification réelle. Ainsi, dans le cas du chèque, est-ce le réconfort d'un outil connu, tangible, qui en fait l'intérêt ou bien est-il encore vraiment nécessaire pour certains paiements ? L'exemple de la néo-banque Moven donne une piste : elle propose d'émettre elle-même les chèques de ses clients, mais uniquement pour deux usages (le règlement de loyer et le remboursement de crédit hypothécaire).

Retenons également de cette référence que, même quand le besoin est identifié et légitime, il faut continuer à prendre garde à ne pas tomber dans la facilité de l'habitude. Il est certes plus simple pour JPMorgan Chase d'émettre des chéquiers mais ce n'est pas nécessairement la meilleure idée à suivre si elle entraîne une recrudescence des usages, au détriment d'autres moyens de paiement, plus modernes et plus efficaces (notamment les options de transferts entre particuliers, désormais quasi-universelles).

Rien ne dit que la création de Finn n'a pas respecté les bonnes pratiques en matière d'innovation. Le doute est cependant permis car il est toujours plus difficile pour une équipe issue d'une banque historique, même isolée de son environnement institutionnel, de s'écarter de ses modèles standards. Et il ne faut jamais compter seulement sur les utilisateurs pour imaginer une autre manière de faire les choses. Là se situe le moment précis dans une démarche où la créativité est la plus nécessaire.

vendredi 22 juin 2018

Laisse toute espérance, toi qui entres dans l'IT

Bank of America
Ce titre en forme de clin d'œil dantesque m'est inspiré par Cathy Bessant, la responsable des opérations et des technologies de Bank of America, qui concède, à l'occasion d'une récente conférence, que, avec la maturité, elle ne croit plus désormais à la possibilité ni à l'intérêt pour son organisation d'adopter les modèles proposés par la FinTech.

Plus précisément, elle estime que l'idée, à laquelle elle a longtemps cru, qu'une grande banque doit apprendre à « échouer rapidement » n'a aucun sens et ne représente pas une proposition raisonnable pour ses actionnaires. Plus surprenant encore, elle affirme qu'il s'agit d'un luxe que peuvent s'offrir les startups mais pas Bank of America. Arrivée à son poste il y a 8 ans, en provenance du marketing et sans aucune expérience dans un rôle technologique, nous raconte-t-elle avoir perdu l'espoir de transformer la DSI ?

Certes, il est parfaitement illusoire de vouloir faire opérer une entreprise comptant plus de 200 000 collaborateurs comme une jeune pousse. Mais comment imaginer acquérir la réactivité et la capacité d'innovation que Cathy Bessant revendique sans mettre en œuvre les règles essentielles de l'agilité qui font leurs preuves aussi bien dans la FinTech que chez les géants de la Silicon Valley ? Or la faculté de détecter au plus tôt un échec en devenir et de ré-orienter alors rapidement les efforts est l'une des plus efficaces !

Sans cette discipline rigoureuse et permanente, qui doit s'appliquer aussi bien aux grands projets qu'aux petites évolutions du quotidien, les vieilles habitudes de la banque perdurent, entraînant un gaspillage d'énergie et de ressources considérable. Ce sont, par exemple, les vastes chantiers de modernisation dans lesquels sont engloutis des centaines de millions, dont personne ne veut assumer la responsabilité de leur (presque) inévitable échec… et qui disparaissent à l'occasion d'une réorganisation massive.

La référence aux actionnaires est extraordinairement révélatrice de l'état d'esprit qui règne dans les grands groupes. D'un côté, les dirigeants sont sous la pression de l'innovation : ils doivent sans cesse démontrer leur engagement dans des initiatives de transformation auxquelles ils consacrent des milliards (en tous cas selon leurs annonces officielles). De l'autre, ils sont pétrifiés à l'idée de prendre le moindre risque ou de devoir annoncer un revers. Pourtant, bien évidemment, l'un ne vas pas sans l'autre !

La tendance est inéluctable, la banque devient une entreprise technologique : Cathy Bessant a ainsi actuellement, sous sa responsabilité directe près de la moitié des effectifs de Bank of America, tant l'informatique est le cœur de toutes les activités. Hélas, dans la plupart des cas, cette mutation ne s'accompagne pas d'une prise de leadership et la DSI, arc-boutée jusqu'au désespoir sur ses traditions de stabilité, tend de plus en plus fréquemment à être au contraire un obstacle au progrès et à l'innovation.

Les jeunes (et moins jeunes) passionnés de technologie qui rêvent d'inventer les modèles de la finance de demain devront rester prudents face aux promesses que leur font les établissements historiques. En particulier, ils devront garder en mémoire que la capacité à accepter les échecs (supposée innée aux États-Unis) ne vaut en réalité que pour les entrepreneurs. Dans les grandes structures, elle n'existera tout au plus que pour des petits projets sans conséquence, sans visibilité et, donc, sans enjeu véritable.

Cathy Bessant

jeudi 21 juin 2018

USAA cible toutes les occasions d'épargner

USAA
Je profite aujourd'hui de l'attribution par l'EFMA de son trophée de l'innovation du mois à une initiative relativement ancienne de l'américaine USAA pour m'attarder sur la stratégie multi-facettes que déploie cette dernière dans le but d'inciter ses membres à se constituer une épargne minimale, sans effort, voire sans y penser.

Le sujet est particulièrement brûlant car toutes les études montrent qu'une proportion considérable de personnes ne dispose d'aucun fonds de secours en cas de coup dur. Aux États-Unis, par exemple, la dernière enquête économique annuelle de la Réserve Fédérale révèle que, en 2017, 4 adultes sur 10 n'étaient pas en mesure de faire immédiatement face à une dépense urgente de 400 dollars, telle qu'une avance de frais médicaux, une réparation de voiture, des travaux sur l'habitation…

Alors que, dans une immense majorité des cas, le problème est moins financier que psychologique, comment faire pour que quiconque puisse mettre un peu d'argent de côté et ainsi surmonter facilement les épreuves de la vie ? Chez USAA, la conviction, appuyée par un certain nombre d'études scientifiques, est qu'il faut rendre aussi transparent, invisible et indolore que possible le geste d'épargne, afin de surmonter le blocage instinctif de l'individu face à ce qu'il perçoit comme une souffrance sans récompense.

Dans cette optique, l'institution propose à ses membres 4 outils différents, à la fois pour multiplier les occasions d'épargner et pour permettre à chacun de trouver celui qui convient le mieux à ses habitudes ou qui vaincra plus facilement ses hésitations. Ils ont toutefois en commun d'être simple à adopter, de fonctionner automatiquement (une fois la décision prise de les mettre en œuvre) et d'être entièrement gratuits.

USAA Savings Booster

Le premier de ces services est celui qui a valu la récompense de l'EFMA : « Text Savings » combine l'envoie d'un SMS quotidien de rappel du solde du compte courant avec un micro-virement automatique de 1 à 9 dollars vers le compte d'épargne, tous les 2 ou 3 jours (si la situation le permet). Le montant peut paraître dérisoire – et tel est, fondamentalement, l'objectif recherché – mais ces versements réguliers, mis bout à bout, représenteront environ 750 dollars d'économies après une année.

Une autre option consistera plus classiquement à transformer systématiquement en épargne une fraction pré-déterminée des rentrées d'argent sélectionnées (ce pourrait être 10% du salaire mensuel, 50% des aides sociales…). Une variante de ce modèle cible plus spécifiquement les crédits d'impôts annuels. Enfin, une règle peut également être mise en œuvre pour sauvegarder les petits avantages consentis par la banque, en l'occurrence le remboursement des frais de retrait sur les GAB d'autres établissements. Étonnamment, il ne manque à ce catalogue que les arrondis sur les achats !

La démarche d'USAA a une double vertu, car, en même temps qu'elle aide concrètement les consommateurs à renforcer leur sécurité financière, elle contribue à leur éducation en matière d'épargne et peut de la sorte les encourager à aller plus loin. En revanche, elle me semble encore perfectible. En effet, si elle parvient à faire disparaître les efforts dans la durée, elle ne s'attaque pas à l'obstacle initial de l'adoption : il reste à imaginer des moyens efficaces de convaincre les clients de faire le premier pas…

mercredi 20 juin 2018

Envizage conçoit un vrai robo-conseiller

Envizage
En quelques années, les plates-formes d'investissement automatisé se sont multipliées, mais aucune d'entre elles ne mérite réellement le qualificatif de conseil qu'implique pourtant la catégorie des « robo-advisors » à laquelle elles appartiennent. La britannique Envizage propose une vision affinée de ce qu'elles devraient toutes offrir.

Naturellement, tous les acteurs du secteur – des américains WealthFront et Betterment aux français Yomoni, WeSave, Nalo… en passant par l'anglais Nutmeg – introduisent en amont de leur parcours de souscription une notion de projet, destinée à matérialiser les objectifs que le client veut atteindre grâce à ses efforts. Malheureusement, aussi élaborées soient ces approches, elles restent souvent superficielles car elles pré-supposent une compréhension préalable du besoin d'investir afin de réaliser ses rêves.

Les solutions existantes parviennent ainsi à séduire assez facilement des personnes convaincues qu'elles doivent épargner pour assurer leur avenir… mais elles laissent sur la touche l'immense majorité des consommateurs pour qui un simple message d'injonction n'est pas suffisant pour passer à l'action. Pour ceux-là, la seule solution est de « remonter » dans la chaîne des envies fondamentales et d'expliciter leur lien logique avec une stratégie d'investissement. C'est la démarche adoptée par Envizage.

Celle-ci consiste, d'une part, à appréhender et analyser le mode de vie (financier) du client et, d'autre part, à lui faire décrire son « plan personnel » à long terme, comprenant l'ensemble des grands projets qui lui tiennent à cœur (achats importants, voyages, éducation des enfants, retraite…), leur échelonnement dans le temps et les priorités qu'il assigne à chacun d'eux. En ligne de mire, il s'agit ensuite de bâtir un programme d'épargne complet et optimisé, prenant en compte l'ensemble de ces paramètres et établissant une probabilité d'atteindre les différents objectifs retenus.

Accueil Envizage

Le socle technologique que commercialise Envizage aux institutions financières désireuses d'offrir un service de conseil patrimonial de haut niveau à leurs clients n'entrant pas dans leurs conditions d'accès à la banque privée peut s'accompagner d'une palette de produits d'autres startups qui facilitent la mise en œuvre du modèle : un agrégateur de comptes (Quovo) combiné avec un outil de profilage décisionnel (OxfordRisk) permettra, par exemple, d'automatiser l'analyse de la situation et des comportements financiers.

Attention, il n'est pas question de considérer que l'approche holistique décrite précédemment est adaptée à toutes les situations. Même quand elle n'est abordée que comme un instrument de sensibilisation à la planification, l'idée de préparer toutes les grandes étapes de son existence ne peut pas convenir à tout le monde. Comme toujours, il faudra également procurer une expérience personnalisée, sur le même principe, à ceux qui n'ont en cible qu'un ou deux objectifs à court ou moyen terme.

Il reste que la perspective retenue par Envizage est d'abord celle du consommateur, qui, dans la majorité des cas, n'a que faire d'un conseiller en investissement – qu'il soit humain ou robot – mais aurait plutôt besoin d'un conseiller en projets de vie. Dans cette capacité, ce dernier n'a d'ailleurs aucune raison de se restreindre à la gestion de portefeuille : il peut (et doit) également accompagner son client dans ses recherches de crédit, d'assurances… qui, tous, concourent à la réalisation de ses ambitions.

À lire aussi, à propos d'Envizage, cet article d'Efi Pylarinou pour Daily FinTech.

mardi 19 juin 2018

Comment « digitaliser » la culture d'entreprise ?

Morgan Stanley Wealth Management
La transformation « digitale » des entreprises repose sur deux piliers essentiels : l'un, technologique, relativement facile à cadrer (sinon à construire), et l'autre, culturel, à la fois délicat et long à édifier et à enraciner. Une initiative de Morgan Stanley nous donne l'occasion de réfléchir sur ce sujet complexe et, en conséquence, souvent négligé.

C'est dans sa division de gestion patrimoniale, probablement parmi les plus rétives au changement, que la banque américaine a mis en place sa nouvelle démarche. Pour environ un tiers des quelques 1 200 conseillers qu'elle recrute et forme chaque année, elle a mis au point un programme pédagogique spécial, entièrement centré sur une approche « digitale » de leur métier (dont, notamment, l'utilisation des outils informatiques mis à leur disposition), en complément de son cursus financier classique.

L'objectif visé n'est pas seulement de déployer progressivement dans les agences des collaborateurs mieux adaptés aux enjeux contemporains de la banque. Il s'agit aussi de faire de ces débutants les ambassadeurs de la transformation, dont un des rôles est d'accompagner la conversion de leurs collègues plus anciens dans l'organisation. Outre la diffusion de la culture « digitale » qu'elle favorise, l'approche a un autre bénéfice : elle permet aux jeunes embauchés d'apporter une valeur immédiate plutôt que d'être uniquement perçus comme une charge supplémentaire par leurs aînés.

Pour toutes les institutions financières, le défi est gigantesque : même quand le besoin de faire évoluer les mentalités et les habitudes des employés est accepté et intégré par leurs dirigeants, il faut encore lutter contre l'immobilisme de 80 à 90% d'entre eux – ceux qui ont peur du changement ou, plus simplement, préfèrent le confort de la routine. Ne compter que sur l'apport de sang neuf pour accélérer le mouvement est alors voué à l'échec : sans plus d'effort, les bonnes volontés sont vite diluées dans les traditions.

Pour réussir, il faut donc rechercher les moyens de rendre virale la propagation de la nouvelle culture. C'est justement ce qu'expérimente Morgan Stanley, apparemment avec un certain succès. Il faut tout de même noter que sa méthode n'est pas sans pièges : il lui faut, par exemple, s'assurer en amont que ses processus de recrutement sélectionnent des profils nativement « digitalo-réceptifs » (il ne suffit pas d'être jeune !) ou que leur insertion dans des équipes existantes et leur mission soient bien accueillies…

En arrière-plan, l'initiative souligne une différence fondamentale et irréductible entre jeunes pousses et grands groupes face aux mutations du monde : quand les unes créent leur culture d'entreprise en même temps que leur modèle d'activité, les autres doivent composer avec leur histoire. Et s'il est envisageable d'ajouter des technologies modernes sur un vieux système en place, les comportements humains ont plus tendance à s'influencer et à effacer derrière une norme égalisatrice l'innovation portée par une minorité. Ainsi, dans ce domaine, il est vain de tenter de répliquer un « esprit startup ».

Siège de Morgan Stanley

lundi 18 juin 2018

La résurrection du paiement en ligne sans carte

NatWest
L'idée de régler les achats en ligne par virement interbancaire est aussi ancienne que le e-commerce. Elle est même parvenue à s'imposer dans quelques pays (en Allemagne, notamment). Aujourd'hui, à la faveur des évolutions technologiques et réglementaires récentes, la britannique NatWest cherche à lui donner une nouvelle impulsion.

Car, en dehors des exceptions historiques, souvent dues à une culture pré-existante de paiement en espèces, les règlements par carte sont incontestablement ultra-dominants dans le commerce en ligne. Pourtant, la filiale de RBS estime que la généralisation en cours des systèmes de virement instantané (« Faster Payments » au Royaume-Uni) et les exigences d'ouverture des comptes bancaires incluses dans la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) lui offrent une opportunité.

L'expérimentation qu'elle a lancée avec le distributeur de téléphonie mobile Carphone Warehouse est initialement très limitée, puisqu'elle ne concerne que le versement de la franchise lors du remplacement d'un appareil couvert par son assurance et elle n'est opérationnelle que sur iPhone (suis-je le seul à noter ici une absurdité ?). En pratique, sur la page de paiement, le client peut choisir un bouton « NatWest Pay », qui va automatiquement le renvoyer sur l'application de la banque pour valider la transaction.

Dans un premier temps, seuls les clients de NatWest peuvent profiter du service (a priori, les autres ne devraient pas voir l'option sur leur écran). Cependant, l'objectif ultime est bien de le rendre accessible à tous les consommateurs, quel que soit l'établissement teneur de leur compte, en capitalisant sur les dispositions de la DSP2, autant pour la consultation du solde disponible – permettant d'émettre une alerte en cas de risque de découvert, par exemple – que pour l'exécution effective du transfert.

NatWest Pay

Les bénéfices de la solution sont toujours identiques depuis les premières tentatives du genre. Celui qui sera fréquemment mis en avant en priorité est le surcroît de sécurité qu'il apporte à la fois au marchand et à son client, en instituant un passage obligé par le site de NatWest – agissant là en tiers de confiance – au cours de l'opération. L'équation économique entre également en jeu : en écartant les réseaux de carte, la banque maîtrise ses revenus et peut proposer des conditions avantageuses aux e-commerçants.

En revanche, plusieurs inconvénients tempéreront l'enthousiasme, même si le recours au virement instantané éradique les délais de paiement exaspérants d'autrefois et procure à toutes les parties une vision des flux en temps réel. En premier lieu, les marchands n'apprécieront pas une expérience utilisateur qui, bien qu'elle soit présentée comme plus fluide que la saisie des informations de la carte, introduit une rupture de parcours (la bascule vers l'application bancaire), inévitablement synonyme d'abandons de panier.

Surtout, NatWest Pay s'ajoute à une longue liste d'options de paiement, pour lesquelles il devient difficile de se faire une place sur les sites de vente en ligne. Certes, la DSP2 laisse entrevoir un modèle qui n'est pas réservé aux clients d'une seule banque, mais il ne faudra pas longtemps aux concurrents de NatWest pour déployer un système équivalent, créant un marché fragmenté peu attractif pour les commerçants. A minima, il faudrait donc plutôt envisager un effort de place, comme aurait pu l'être PayLib en France (tandis que la dépendance de ce dernier à la carte paraît toujours plus anachronique).

Ce ne sera donc peut-être pas encore tout à fait pour cette fois, mais il devrait bien être possible de concevoir, enfin, un instrument de paiement adapté au monde « digital » : entièrement dématérialisé, sécurisé, immédiat, robuste, transparent, économique…

dimanche 17 juin 2018

Pourquoi réinventer l'eau chaude ?

Lumenlab
Une annonce parmi tant d'autres… Lumenlab, le laboratoire d'innovation de MetLife, présente fièrement une de ses expérimentations, mettant la blockchain au service d'une assurance paramétrique dans le domaine de la santé. Comme souvent, l'idée semble a priori intéressante… jusqu'à ce qu'il devienne apparent qu'elle n'a pas grande valeur.

Bien que développée dans le cadre du bac à sable réglementaire de Singapour, l'initiative, baptisée Vitana, met en jeu des moyens conséquents, impliquant notamment 5 partenaires : outre MetLife, le ré-assureur Swiss Re, la chaîne de cliniques OB-GYN, l'intégrateur Cognizant et le spécialiste de la gestion de données médicales Dragon Vault. L'objectif qu'ils visent avec leur projet consiste à mettre au point une solution optimisée de couverture contre les risques de diabète gestationnel chez les femmes enceintes.

Comment fonctionne-t-elle ? La cliente commence par souscrire depuis une application mobile dédiée. Une fois la procédure terminée et la prime réglée, un contrat intelligent (« smart contract ») est déployé sur une blockchain privée, tandis que les informations personnelles de l'assurée sont sécurisées (et restent invisibles de la compagnie). Lors de ses examens cliniques, les résultats, enregistrés sous forme numérique, déclenchent automatiquement un remboursement si les conditions de la police sont réunies.

En considérant qu'un contrat intelligent n'est ni plus ni moins qu'un logiciel déclenché par un événement, où est l'apport de la blockchain dans ce parcours ? Nulle part : ce qui nous est présenté là est un mécanisme d'assurance santé tout ce qu'il y a de plus classique… dans la mesure où il a été automatisé. À y regarder de près, ce fait est même explicite dans la description de la démarche : l'enjeu est avant tout d'éliminer les défauts d'une infrastructure basée sur des silos de données et des processus manuels… et de convaincre les cliniques de « digitaliser » leurs opérations.

Or le remplacement de tâches humaines par des algorithmes est l'objet de la majorité des projets informatiques depuis des décennies, bien avant que la folie de la blockchain ne déferle sur le monde. Pourquoi faudrait-il donc introduire une nouvelle technologie afin de résoudre un problème pour lequel une solution existe déjà ? En l'occurrence, la seule justification proposée par MetLife est absolument renversante !

Il est en effet question de l'instauration d'une confiance renforcée entre le client et l'assureur, grâce à l'automatisation totale des remboursements. D'une part, l'argument implique que les intéressés s'en remettent à un contrat intelligent, alors qu'ils n'ont pas, pour la plupart, la capacité ni la volonté d'en analyser et en comprendre les termes (ce qui, dans un contexte différent, peut conduire à des dérives extraordinaires). D'autre part, il constitue un formidable aveu d'impuissance, alors qu'un des seuls avantages des institutions historiques face aux nouveaux entrants est leur capital confiance.

A minima, l'idée manque de sens économique. Car, en admettant que la blockchain offre effectivement, dans certaines circonstances, un substitut aux intermédiaires de confiance traditionnels, cette promesse s'accompagne d'un coût non négligeable (la confiance se paye !), à comparer à l'actif que représente une marque établie, dont la notoriété joue le même rôle auprès des clients. La transition d'un modèle vers l'autre peut être une option stratégique mais une telle révolution ne paraît pas être à l'ordre du jour avec Vitana.

Accueil Lumenlab

samedi 16 juin 2018

Leçon de startup : savoir quitter un marché

Venmo
Dans les grands groupes qui cherchent à s'inspirer des qualités des startups, il est coutume de citer en référence leur capacité à stopper (ou « pivoter ») à temps les projets voués à l'échec. Il est plus rare de penser à son corollaire direct, l'arrêt des solutions atteignant leur fin de vie. Venmo en fournit aujourd'hui un exemple caractéristique.

Naturellement, les cas de ce genre sont rares dans des entreprises dont la jeunesse fait qu'elles n'offrent encore que la première génération plus ou moins viable de leurs produits. Pourtant, avec l'accélération des évolutions technologiques et des changements de comportement des consommateurs, le besoin de réagir survient de plus en plus vite. Tel est donc le cas quand le spécialiste des paiements entre pairs (P2P) décide d'abandonner le web pour se concentrer sur son application mobile.

Différentes motivations entrent en jeu dans cette décision – dont, probablement, le positionnement concurrentiel de Venmo vis-à-vis de son propriétaire PayPal – mais la raison principale, et la seule évoquée officiellement, est la désaffection des utilisateurs. Disponible à l'origine uniquement sur smartphone, le service se devait d'offrir une déclinaison sur le web tant que les usages mobiles restaient relativement marginaux. Ceux-ci étant désormais ultra-dominants, l'heure est venue de recentrer les efforts.

Ce qui retient l'attention dans la démarche de la jeune pousse est qu'elle n'attend pas que tous ses clients aient quitté sa plate-forme en ligne. D'ailleurs, elle affronte sur les réseaux sociaux l'ire de ses derniers adeptes. Elle considère simplement que la fréquentation a franchi un seuil à partir duquel il vaut mieux la fermer plutôt que de continuer à lui consacrer des ressources, a minima en maintenance. Il ne s'agit que d'un mode de fonctionnement sous contraintes (financières), classique pour une startup.

Voilà une approche qui mériterait de faire réfléchir dans les institutions financières qui accumulent un lourd passif de produits et de technologies depuis des décennies, notamment par crainte de s'aliéner quelques clients. Il n'est pas même pas nécessaire d'être aussi abrupt que Venmo : l'abandon d'un service peut se préparer et s'opérer en douceur, autant pour les utilisateurs que pour les collaborateurs qui en ont la charge. En revanche, il est absolument déraisonnable de laisser la situation se déliter.

Alors que les banques voient leurs clients se ruer sur leurs applications mobiles (BBVA compte ainsi atteindre 50% d'adoption parmi ses clients en 2019), le parallèle avec Venmo est intéressant à explorer. Il ne sera certes pas question, à ce stade, de fermer totalement les plates-formes web (ou les agences). Mais il peut être salutaire de commencer dès maintenant à identifier les services dont l'utilisation est en forte baisse sur ces canaux et à envisager comment ils pourront être progressivement supprimés.

L'idée peut paraître extrême mais l'alternative est beaucoup plus inquiétante : à force d'entretenir la multitude de solutions développées au fil du temps, sans jamais en retirer aucune (ou presque), les entreprises se sont accoutumées à engloutir une masse considérable de ressources et de budgets dans leur maintien en vie (et dans des évolutions incontournables, telles que les adaptations pour conformité réglementaire), se privant de la sorte de moyens d'investir dans des projets d'avenir.

App mobile de Venmo

vendredi 15 juin 2018

Shine, la petite néo-banque qui monte

Shine
Historiquement délaissés par les grandes banques traditionnelles, les travailleurs indépendants ont désormais à leur disposition une offre en pleine expansion, grâce à l'apparition d'une nouvelle génération d'acteurs. Shine est l'un d'eux et, 3 mois après son ouverture, son modèle d'accompagnement étendu a déjà séduit 10 000 adeptes.

Pour remporter un tel succès, la jeune pousse française ne se contente pas de fournir (gratuitement) à sa cible de clients professionnels un compte de paiement avec un parcours de souscription simplifié. Elle porte aussi – et, peut-être, d'abord – l'ambition d'éliminer ou de réduire les petits tracas de leur vie quotidienne. Par exemple, dès l'entrée en relation (exclusivement à travers son application mobile), elle propose aux micro-entrepreneurs de prendre en charge les démarches de création de leur statut.

En pratique, la partie bancaire de la solution – qui se limite, pour l'essentiel, à un compte et une carte prépayés – n'est presque qu'un prétexte ou, en tous cas, qu'une composante parmi d'autres. En effet, la composition et l'envoi de facture en quelques clics, avec acceptation des règlements par carte ou virement, la réconciliation automatique lors du paiement, les notifications en cas de retard… sont des fonctions tout aussi, voire plus, importantes. La gestion des dépenses (avec les reçus) est également assistée.

Bien que Shine s'adresse aux indépendants opérant sous diverses formes juridiques, son application est particulièrement adaptée aux micro-entrepreneurs. Outre l'aide au démarrage, elle leur consacre un ensemble de services personnalisés, notamment en matière de suivi des charges : estimation en temps réel des cotisations sociales et autres taxes, rappel des échéances de déclaration et de paiement… Elle devient ainsi, de fait, un véritable copilote de l'activité de son utilisateur, d'autant qu'une option de tchat permet en outre d'obtenir une aide complémentaire 7 jours sur 7.

Shine

À l'usage, la solution n'est pas exempte de défauts et il arrive de rencontrer des anomalies plus ou moins gênantes dans les processus et dans l'application mobile. Il faut donc considérer que Shine est encore en construction (ce qui mériterait d'être plus explicite) sachant que l'équipe gère cette situation avec une réactivité et une efficacité exemplaires (y compris par des interventions manuelles), qui pourraient constituer une référence pour toute entreprise se lançant dans une expérimentation avec ses clients.

Naturellement, les sceptiques se gausseront d'une offre qui, étant entièrement gratuite, à ce stade, n'a aucun modèle économique ni la moindre perspective de viabilité. Or ils devraient probablement s'inquiéter de ce choix plutôt que de le railler. Car la stratégie de Shine semble consister à faire des services financiers les briques d'un produit d'appel, au moins pour une partie d'entre eux, en estimant que la valeur qu'elle apporte à ses clients et pour laquelle ils seront prêts à payer réside ailleurs.

Il ne s'agit finalement que d'une évolution logique de l'immersion de la banque dans les moments de vie (des professionnels comme des consommateurs) : quand les gestes financiers disparaissent derrière la satisfaction d'un besoin plus large, qui peut être aussi basique que la facturation d'une prestation ou le règlement des charges et des impôts, il devient plus difficile de justifier leur coût direct, alors qu'une proposition d'assistance personnalisée sur l'ensemble de ces actes est potentiellement facile à valoriser.