C'est pas mon idée !

samedi 18 avril 2015

Quel modèle pour la banque de demain ?

ING
« Changeons la banque ! » clame Benoît Legrand, PDG d'ING France, dans l'ouvrage qu'il vient de publier, proposant, en guise de conclusion, 3 modèles possibles pour la banque de demain. Entre une lecture attentive, les échos d'un entretien que m'a accordé l'auteur (merci !) et mes idées complémentaires, tentons une petite synthèse du sujet…

Première hypothèse envisagée, la disparition pure et simple de la banque traditionnelle, remplacée par les services financiers que nous proposent les géants de l'internet – comme cela commence à être le cas dans le domaine des paiements, par exemple – ou les startups montantes de la FinTech. Ils devront leur succès à leur capacité à répondre précisément aux besoins des consommateurs « numériques », en capitalisant sur les technologies pour être extraordinairement efficaces à bas coût.

La deuxième option proposée serait plus rassurante pour les établissements historiques, puisqu'elle projette la réussite de la mutation de leurs réseaux d'agence. Dans le prolongement des efforts déployés aujourd'hui par toutes les grandes enseignes, les implantations physiques, dont la densité à été considérablement réduite, sont devenues des centres de service largement automatisés où il reste toutefois possible de rencontrer un conseiller, en face à face ou par visioconférence, pour les opérations les plus complexes ou les questions les plus délicates.

Enfin, troisième voie possible, les banques se transforment en hypermarchés, dans lesquels le consommateur dispose d'un immense choix de solutions – financières ou autres, dans l'immobilier, l'automobile, la domotique… – issus des offres d'une multitude de fournisseurs différents. Le client est devenu beaucoup plus autonome, grâce à l'émergence de réseaux sociaux spécialisés et d'outils mobiles lui procurant toute l'assistance nécessaire pour choisir le produit qui correspond exactement à ses attentes.

Où se positionnent Benoît Legrand et ING dans cet éventail de visions ? Clairement pas sur la deuxième : même si le concept de point de vente physique a un espoir de survie, ce ne sera qu'après une reconversion douloureuse – pas uniquement technologique – et l'embellie imaginée ne sera que de relativement courte durée. Il est vrai que la réticence des consommateurs à changer leurs habitudes peut lui laisser encore quelques décennies de sursis (ce dont, pour ma part, je ne suis pas certain)…

Alors, la banque idéale selon ING pourrait être essentiellement une combinaison des première et troisième hypothèses. Voilà donc l'hypermarché – plutôt virtuel – où se retrouvent les produits de la banque et ceux des nouveaux entrants, tous faciles à comprendre et abordables. Un support technique est disponible en permanence pour traiter les questions pratiques et autres incidents rencontrés, tandis que le conseil est prodigué par un savant mélange d'intelligence artificielle, d'une équipe de spécialistes et d'une communauté de clients et experts bénévoles.

Cependant, dans ce modèle, l'indispensable exigence de simplicité que martèle à juste titre Benoît Legrand va demander plus que la création de linéaires de produits. Les acteurs qui parviendront à transformer cette vision en réalité seront ceux qui réussiront aussi à en rendre l'accès transparent à leurs clients : rien n'est plus intimidant qu'une trop grande variété de choix. Ce qu'il faut, c'est que le conseil soit orienté sur les besoins des consommateurs, le produit étant mis en retrait, voire masqué totalement.

D'autre part, l'idée que la banque se mette à vendre autre chose que des services financiers, bien qu'elle soit expérimentée par quelques-unes, reste confrontée à des défis importants. En particulier, il sera difficile de convaincre le chaland de sa légitimité dans l'acquisition d'un bien immobilier ou d'une voiture. En revanche, il pourrait être plus plausible que les solutions financières soient elles-mêmes intégrées dans les offres d'autres fournisseurs et que la banque s'efface derrière ces derniers.

L'idée n'est pas aussi absurde qu'il y paraît. Si on se souvient que l'argent et la finance ne sont que des moyens (pour une majorité de personnes, en tous cas), il serait logique qu'ils ne soient plus gérés isolément et qu'il soient mis directement – sans intermédiaire – au service de la finalité recherchée (l'achat d'un appartement, une rente confortable pour la retraite…). La banque pourra certainement garder une place sur quelques-uns de ces besoins mais d'autres lui échapperont inexorablement.

Changeons la Banque !

vendredi 17 avril 2015

La révolution du change arrive dans les PME

TransferWise
En à peine plus de 3 ans, TransferWise a transformé l'univers des échanges d'argent internationaux, avec un service aujourd'hui disponible dans 46 pays et pour 25 devises. Après le marché du grand public, son intégration au sein de la plate-forme comptable de Xero va maintenant lui permettre de porter la révolution dans les entreprises.

Le modèle de TransferWise est simple : au lieu de réaliser des mouvements de fonds coûteux – même si les frais encourus sont souvent masqués – entre banques, ses algorithmes se chargent de mettre en correspondance les demandes de conversions de devises de ses clients. Par exemple, en simplifiant le raisonnement, quand un transfert de dollars en euros est adossé à un échange inverse d'euros en dollars, seuls des virements nationaux peu onéreux sont mis en jeu pour finaliser la transaction.

Le service est déjà accessible à tous, particuliers et professionnels, dans les pays d'implantation de TransferWise. Le partenariat avec Xero lui offre cependant une visibilité incomparable auprès des PME qui ont adopté les outils comptables de cette dernière. En effet, elles y trouveront une option de paiement direct de leurs factures : en un clic, le gestionnaire pourra enregistrer son règlement, à un cours garanti, et il ne lui restera plus alors qu'à effectuer un virement bancaire pour conclure l'opération (qui sera ensuite réconciliée automatiquement dans sa comptabilité).

Intégration TransferWise et Xero

La promesse de TransferWise est séduisante en soi : ses commissions (qui s'élèvent à 0,5% pour les entreprises) représentent jusqu'à 90% d'économie par rapport aux transferts internationaux classiques, exécutés par les banques. L'accès depuis leur outil de gestion devrait facilement achever de convaincre les PME d'utiliser cette méthode pour toutes leurs opérations éligibles, qui représentent un volume d'échanges important dans le monde globalisé actuel. Ce sont 400 000 nouveaux clients potentiels que la startup va atteindre de la sorte et éveiller aux solutions financières alternatives.

Si le concept de change « P2P » qu'a développé TransferWise est finalement simple à mettre en œuvre, il requiert d'atteindre une masse critique d'utilisateurs pour fonctionner correctement (notamment en termes de délais d'exécution). Ses fondateurs l'ont parfaitement compris et ils n'hésitent pas à déployer des efforts conséquents pour populariser leur service, précédemment avec des campagnes médiatiques extrêmement originales (dont « Bath 4 Banks ») et, ici, avec des partenariats soigneusement ciblés.

Bien sur, les 4,5 milliards de dollars de transferts à son actif depuis sa création ne sont qu'une goutte d'eau à l'échelle du marché mondial mais cette larme grossit très rapidement. La nécessaire stratégie de forte expansion de TransferWise conduit certains analystes à considérer qu'elle pourrait avoir un impact sensible sur le secteur et devenir une menace pour les acteurs traditionnels (autant les banques que les spécialistes de type Western Union et MoneyGram, en particulier dans les pays émergents).

mercredi 15 avril 2015

ANZ acquiert une plate-forme de dons caritatifs

ANZ
Rien de plus banal de nos jours que ces banques contribuant à des causes sociales, humanitaires, culturelles…, que ce soit pour redistribuer un peu de leur richesse ou pour s'acheter une conscience. Mais, lorsque ANZ acquiert [PDF] une plate-forme dédiée aux dons à des associations, la démarche surprend beaucoup plus.

La cible de cette opération est « Shout for Good », une jeune pousse technologique qui porte une conviction simple : la générosité des consommateurs peut être démultipliée en facilitant le geste de donation. Elle a donc développé une application mobile et un service en ligne qui permettent à leurs utilisateurs de verser leur obole à l'organisme de leur choix – parmi les plus de 150 inclus – en deux ou trois clics. Il est également possible de mettre en place et participer à des initiatives individuelles de collecte en faveur d'associations (« mon exploit sportif pour la lutte contre le cancer »).

Selon sa communication officielle, l'objectif d'ANZ à travers cette acquisition est d'incorporer, à court terme, les fonctions proposées par « Shout for Good » à ses propres applications bancaires. Ses clients pourront ainsi profiter d'une consultation de leurs comptes sur leur téléphone – un acte qui devient de plus en plus fréquent dans la vie quotidienne – pour offrir une petite somme d'argent à une cause qui les interpelle. Ce sont de nouvelles opportunités de dépenser (« utile », dans ce cas) qui viennent de la sorte s'immiscer au cœur de l'univers financier.

Shout for Good

Et après tout, puisque certains établissements n'hésitent plus à investir le secteur du commerce de détail (par exemple en Pologne), l'idée peut avoir du sens, d'autant que, dans la logique de simplification recherchée, l'intégration des dons dans les services bancaires représente le summum. La question se pose tout de même de la légitimité, réelle et perçue, d'une institution financière dans l'écosystème de la charité : a minima, une telle approche ne serait certainement pas appropriée dans tous les pays du monde.

En l'occurrence, pour ANZ, la transaction constitue déjà une occasion de communiquer (sincèrement ?) sur son engagement vis-à-vis du bien public. Mais, finalement, peut-être le but visé est-il tout autre, comme pourrait le suggérer le recrutement (souligné) de deux piliers de la startup (sa PDG et son directeur technique). Dans un contexte où les talents « digitaux » sont très recherchés, précieux et rares, la technique de l'« acqui-hire » (concept d'acquisition en vue d'une embauche), largement éprouvée par les géants de la Silicon Valley, serait-elle en train de gagner la banque ?

mardi 14 avril 2015

Quand la sécurité sert l'innovation

Wells Fargo
Tandis que l'agilité et la réactivité deviennent essentielles pour permettre aux institutions financières de répondre au mieux aux attentes de leurs clients, leurs politiques de sécurité sont encore trop fréquemment perçues comme un obstacle lourd. Chez Wells Fargo, l'ambition du RSSI [1] est au contraire d'être catalyseur de l'innovation.

Dans de nombreuses organisations, le constat est accablant, entre les veto sans appel opposés par les équipes chargées de contrôler la sécurité d'un service en ligne ou d'une application mobile et – peut-être pire encore – l'auto-censure que s'imposent les décideurs à l'heure de lancer un nouveau projet, qu'elle soit due à une crainte justifiée de rejet ou qu'elle ne soit qu'un prétexte bien pratique à l'immobilisme. Il existe pourtant d'autres manières d'aborder le sujet, pratiquées dans quelques rares établissements.

En premier lieu, parce qu'elle figure désormais au premier plan des préoccupations, la sécurité doit accompagner les initiatives dès leur origine et pendant toute leur durée, au lieu de n'être qu'une étape d'un processus standard. D'autre part, l'attitude des acteurs doit évoluer dans le sens d'un partenariat avec les métiers : le principe de validation binaire laisse alors place à une évaluation objective des risques et des mesures de mitigation possibles, laissant les décisions finales aux « vrais » responsables du projet.

Sécurité Wells Fargo

La phase suivante de maturité consiste à mener la transformation numérique aussi dans la sécurité. Les approches émergentes ne manquent pas dans le secteur (par exemple en matière de biométrie) et les startups spécialisées prolifèrent. Les RSSI doivent impérativement connaître les nouvelles solutions et être à même d'en recommander les usages, dans des conditions appropriées. Bonne nouvelle, la sensibilité des dirigeants d'entreprise aux risques encourus – grâce à la forte médiatisation qui les entoure, de nos jours – leur offre une opportunité de s'emparer de ce rôle.

A l'heure de la banque « digitale », la sécurité ne peut plus être gérée dans un silo isolé, disposant d'un droit de vie ou de mort sur les idées et les produits, par décret quasi-divin. Comme pour bien d'autres disciplines, la collaboration étroite doit devenir la règle. Il en va non seulement de la capacité de l'entreprise à appréhender dans les meilleures conditions les transformations auxquelles elle doit faire face, mais aussi de l'indispensable éducation de tous les décisionnaires aux enjeux de la sécurité. Or celle-ci requiert une transparence souvent absente de la culture des spécialistes.

[1] RSSI : Responsable de la Sécurité des Systèmes d'Information (CISO, en anglais).

lundi 13 avril 2015

BBVA Compass passe au temps réel avec Dwolla

BBVA Compass
En 2015, il est possible d'acheter (ou louer) un morceau de musique ou un film en quelques clics et en profiter instantanément. Dans certains cas, on peut se faire livrer en une heure un objet commandé en ligne. Mais pour échanger de l'argent, il faut toujours attendre plusieurs jours, comme au siècle dernier. Qui a parlé de système préhistorique ?

Heureusement, le statu quo commence enfin à être ébranlé, au moins aux États-Unis. Depuis plusieurs années déjà, Dwolla, jeune pousse de l'Iowa, a conçu et déployé – notamment avec quelques petits établissements – un réseau de transfert d'argent opérant en temps réel, à moindre coût et en toute sécurité. Depuis quelques jours, cette infrastructure moderne est devenue effectivement accessible aux clients de BBVA Compass, concrétisant ainsi l'annonce du partenariat faite à l'automne dernier.

Le service de Dwolla n'a pas fondamentalement changé depuis ses débuts : grâce à une connexion directe aux systèmes informatiques des banques, il vérifie la disponibilité des fonds et exécute les mouvements d'argent instantanément, à la vitesse des réseaux contemporains, à un tarif imbattable (gratuit pour les paiements de moins de 10 USD et 25 cents, tout compris, au-delà). Petit progrès dans cette nouvelle intégration, les accès sont systématiquement authentifiés et les données bancaires sont désormais « tokenisées », de manière à éviter tout risque de malveillance.

L'avantage économique de la solution – rendu possible par la mise en œuvre de technologies optimisées – est un argument de séduction évident, en particulier pour les entreprises, petites et grandes, qui doivent régulièrement gérer une multitude de virements (ne serait-ce que pour le paiement des salaires). Il est d'ailleurs responsable d'une vague d'adoption importante, par exemple dans les boutiques en ligne, même si l'instantanéité des transferts n'est pas systématiquement disponible pour elles.

Dwolla et BBVA Compass

Pourtant, la véritable transformation esquissée par Dwolla – et maintenant portée par BBVA Compass – est bien ce principe de paiement en temps réel. Pour les émetteurs, il procure l'opportunité de choisir l'instant précis auquel un règlement doit être effectué (après une rentrée d'argent ?). Plus important, pour les bénéficiaires, il offre une assurance de recevoir son dû au plus tôt. Alors que nombre de consommateurs en sont réduits à nourrir les requins de l'avance sur salaire quand leur situation financière se joue sur quelques jours de délais, la différence peut être énorme.

Et ce ne sont pas là les seuls bienfaits de la solution de Dwolla. Parce que celle-ci est nativement ouverte aux développeurs, par l'intermédiaire d'APIs (« interfaces de programmation applicative »), comme il est de rigueur pour toute startup qui se respecte, l'intégration des échanges d'argent dans divers services en ligne (dont le paiement des taxes dans l'Iowa) et autres applications mobiles, existants ou à venir, devient immédiatement accessible aux clients de BBVA Compass.

Naturellement, tout cela ne peut arriver dans la banque par miracle, sans aucun effort. Tout d'abord, c'est le « système cœur » qui a du être entièrement rénové, il y a a quelques années, alors que les établissements historiques restent pour la plupart empêtrés dans leurs processus et outils du XXème siècle, dans lesquels les opérations sont comptabilisées une fois par jour. Mais, ensuite, il faut aussi le courage de donner à une jeune pousse accès à ce « moteur » interne. Sans parler du réalisme nécessaire pour comprendre qu'il vaut mieux s'appuyer sur un tiers que de se lancer seule…

BBVA Compass a bien compris à la fois les enjeux de la révolution numérique et les clés de sa réussite dans un nouvel environnement, où des acteurs très différents doivent collaborer. Pour les banques moins clairvoyantes, sa capacité à proposer des échanges en temps réel – qui ne sont en réalité possibles, pour l'instant, qu'entre clients des partenaires de Dwolla – peut paraître anecdotique. Elle se révèlera bientôt être un immense avantage concurrentiel, lui permettant de conquérir de nouveaux clients.

dimanche 12 avril 2015

Allianz, premier assureur sur l'Apple Watch

Allianz
Si les banques n'ont pas tardé à déclarer leurs ambitions vis-à-vis de l'Apple Watch, alors que celle-ci ne sera disponible officiellement qu'à la fin du mois, les compagnies d'assurance semblent beaucoup plus timides. Allianz peut ainsi se vanter – je crois – d'être la première à se lancer en France, avec une annonce [PDF] toute fraîche.

Il est vrai que cette application – comme la plupart de celles qui sont aujourd'hui proposées dans le secteur financier – risque de ne pas rester dans l'histoire comme le début d'une nouvelle ère de l'assurance. Inspirée des services offerts sur smartphone, au sein de la solution « Mon Allianz Mobile », elle en reprend simplement quelques-unes des fonctions et les décline pour l'écran de la montre : alerte sur les remboursements en cours, suivi de dossier de sinistre, localisation des partenaires santé…

Il n'est même pas certain, avec cette dernière option ou avec la consultation des gestes d'urgence, que le contenu soit particulièrement adapté au (petit) format de l'appareil. De toute évidence, l'objectif principal de l'assureur est de se montrer en pointe en matière d'innovation, en espérant, peut-être, que le simple fait d'être présent sur l'App Store suffira à convaincre ses clients équipés d'installer l'application. Il faudra cependant encore du travail pour les inciter à l'utiliser et éviter qu'elle ne tombe aussitôt dans l'oubli.

Allianz sur Apple Watch

Les opportunités existent pourtant, par exemple à travers les capacités de mesure de l'activité physique de la montre, voire (à terme ?) de quelques paramètres de santé. Mais il est probablement trop tôt à ce stade pour savoir ce que permettent réellement les données captées et pour imaginer des usages pertinents (et acceptables par les consommateurs). À n'en pas douter, les prochaines générations de solutions – qu'elles émanent d'assureurs ou d'autres acteurs – seront bien plus riches et plus innovantes.

En résumé, grâce à cette application sans prétention, Allianz s'offre un peu de visibilité médiatique à moindre frais. Dans l'idéal, la compagnie aura également profité de l'occasion pour se familiariser avec la technologie de l'Apple Watch, de manière à être immédiatement prête lorsqu'elle inventera de nouveaux usages. Quant aux consommateurs, ils devront faire preuve de patience avant de découvrir en quoi leur dernier gadget à la mode aura une quelconque utilité dans leur vie d'assuré.

samedi 11 avril 2015

BNY Mellon explore l'univers bitcoin

BNY Mellon
Après une période de mépris, suivie d'une vague de dénigrement, les institutions financières commencent désormais à s'intéresser de près aux crypto-devises, bitcoin en tête. Parmi les récentes converties, l'américaine BNY Mellon adopte une approche originale pour s'en approprier les concepts, selon le Wall Street Journal.

L'intégration dans la banque au quotidien, les réflexions sur les usages possibles, les partenariats avec les acteurs spécialisés, l'investissement direct dans les startups du secteur, les structures de co-innovation… font ainsi déjà partie de la panoplie des établissements lancés dans l'aventure. Dans le cas de BNY Mellon, l'immersion repose sur une implémentation privée, initialement technologique, appliquée à un intéressant cas d'usage pratique, s'adressant aux collaborateurs de l'entreprise.

Une particularité de la démarche est qu'elle émane de la DSI de la banque, ce qui explique en partie la méthode employée. Tout a commencé par la mise en œuvre, en interne, d'une infrastructure de gestion de crypto-devise, sur la base du code source (libre) mis à disposition par la fondation bitcoin. Sur ce socle, une monnaie spécifique a été conçue, le « BK Coin » (BK étant le ticker de BNY Mellon en bourse), définie comme valeur d'échange (convertible en cadeaux réels) dans le cadre du tout nouveau programme de motivation du département informatique.

Avant même la mise en production de cette application, les responsables du projet ont déjà tiré des enseignements (techniques) de leur expérience, notamment en matière d'utilisation de logiciels libres (encore beaucoup trop ignorés des banques, surtout lorsqu'il est question d'en exploiter les sources) et d'informatique distribuée (ou « P2P »), alors que les grandes entreprises ne connaissent, ne maîtrisent et ne gèrent à ce jour que des architectures centralisées, bien que, parfois, sous des formes dérivées.

Le fait d'installer un tel système au cœur de BNY Mellon représente une opportunité incomparable d'appréhender ces approches disruptives et d'en comprendre les mécanismes intimes, seule manière, pour les ingénieurs concernés, de leur accorder quelque crédit, et leur confiance. Par ailleurs, l'adoption d'une monnaie virtuelle interne calquée sur bitcoin constitue un excellent moyen de familiariser plus largement les collaborateurs avec un concept qui reste vague et lointain pour beaucoup d'entre eux.

L'étape ultime de l'initiative, qui permettra réellement de changer les perceptions et de démystifier bitcoin dans l'ensemble de l'organisation, avant de pouvoir capitaliser sur son potentiel, sera d'étendre l'expérience au-delà de la DSI. La généralisation à toute l'entreprise du programme de motivation est un moyen naturel d'atteindre cet objectif. Elle est apparemment en cours d'évaluation…

Bitcoin

vendredi 10 avril 2015

Direct Assurance lance l'assurance au comportement en France

YouDrive
Le lancement de solutions d'évaluation des comportements au volant par plusieurs compagnies – ainsi que certaines déclarations plus précises – le laissait pressentir depuis quelques mois, c'est désormais chose faite : l'assurance dont les primes sont modulées en fonction de la conduite (« Pay How You Drive ») a débarqué en France !

La première à se jeter dans l'arène est Direct Assurance, la filiale en ligne d'AXA, sous la marque YouDrive, ciblant tout particulièrement les jeunes conducteurs. Pour le reste, l'approche retenue est résolument classique. Le client installe un boîtier spécialisé dans son véhicule, qui va mesurer en permanence sa vitesse, ses prises de virage, ses accélérations et freinages. L'analyse des données collectées sert à produire un score de risque, utilisé à son tour pour récompenser les automobilistes prudents.

Et, pour la première fois en France, c'est la prime d'assurance qui va être directement affectée par les résultats obtenus. La promesse est alléchante puisque la réduction peut atteindre 40% (et même 50% pour les « petits rouleurs »), sans jamais encourir le moindre effet négatif (surcoût ou résiliation) [1]. De plus, afin de mieux inciter ses clients à optimiser leur comportement dans la durée, le réajustement est réalisé chaque mois et un suivi des scores – actualisé après chaque trajet – est accessible en ligne et sur mobile, incluant le montant d'économie prévisible sur l'échéance à venir.

Accueil YouDrive

La transparence est également à l'ordre du jour avant l'adhésion. Dans le but de vaincre les éventuelles réticences des prospects, YouDrive met en avant son application mobile « lite », qui permet à chacun d'évaluer individuellement, en toute autonomie et sans engagement, l'intérêt potentiel de l'assurance modulée selon le comportement. Encore manque-t-il (apparemment) dans cette solution une estimation concrète et chiffrée des économies qu'il est possible d'espérer avec les scores obtenus.

Il aura fallu du temps pour que le concept de « Pay How You Drive » traverse l'Atlantique (l'une des premières expérimentations américaines, par Progressive, date de 2011) mais c'est maintenant une réalité, en dépit des (nombreux) oiseaux de mauvais augure qui affirmaient que sa transposition en France était impossible… Il est vrai qu'il reste à vérifier l'appétence des consommateurs pour ces solutions, qu'ils peuvent être prompts à considérer comme trop intrusives vis-à-vis de leurs données personnelles.

De ce point de vue, AXA met toutes les chances de son côté, avec la sélection d'une cible de clientèle qui devrait être la plus facile à convaincre. A la fois jeune et adepte de l'assurance en ligne, elle présente en effet un profil plus technophile que la moyenne, moins inquiet des usages que font les entreprises des informations qu'elles collectent et particulièrement sensible aux réductions de primes (à la fois par les tarifs élevés qui lui sont réservés et les moyens plus modestes qui la caractérise).

Expérience à suivre, donc…

[1] En réalité, les mauvais scores peuvent induire un surcoût, jusqu'à 10% du montant de la prime (précision apportée le 13/04).

jeudi 9 avril 2015

Petites et grandes transformations chez Lloyds

Lloyds Banking Group
À l'heure de la révolution numérique, les banques se lancent parfois dans de grands chantiers dont le seul objectif apparent est de générer le « buzz ». Et puis, il y a les petites actions, presque insignifiantes, qui peuvent prendre une dimension symbolique incomparable. En quelques jours, Lloyds a joué le grand écart entre ces deux extrêmes.

D'un côté, nous avons une annonce fracassante, promettant le déploiement de 20 000 « champions digitaux » à l'échelle du groupe, d'ici 2017, dont 7 000 devraient même être opérationnels avant la fin de l'année 2015. Le raisonnement développé par la banque n'est pas dénué d'intérêt : au Royaume-Uni, plus de 8 millions de consommateurs n'ont pas accès à Internet et 1,2 millions de PME n'ont pas les compétences numériques minimales pour survivre et prospérer dans le monde moderne.

Considérant que ces déficiences peuvent devenir des causes majeures d'exclusion ou de débâcle financière, Lloyds veut logiquement, dans le cadre de sa mission de contribution au développement de l'économie, participer à leur résorption à la source. Sa démarche semble donc empreinte de bon sens, d'autant que la baisse de fréquentation des agences bancaires lui donne l'occasion de repenser le rôle d'une partie (importante) de ses effectifs, qui pourraient ainsi se convertir en évangélistes du « digital ».

La mise en œuvre de ce plan peut cependant laisser planer quelques doutes sur son réalisme. Former plusieurs milliers de personnes aux outils numériques est déjà extrêmement ambitieux et y parvenir concrètement serait un progrès sensible pour n'importe quelle banque. Faire, en plus, de ces populations des ambassadeurs des technologies auprès des clients paraît illusoire. Sans oublier que, d'ici 2017, l'exclusion « digitale » aura probablement fortement reculé, rendant les champions inutiles.

Conditions d'utilisation Lloyds Bank

Aux antipodes de ce programme pluri-annuel gigantesque, une autre initiative de Lloyds Bank, bien plus modeste, consiste en une simple refonte de la présentation des conditions d'utilisation de ses services en ligne. Attention, il ne s'agit pas uniquement d'une ré-écriture du texte et de quelques arrangements de mise en page : la conception en a été entièrement repensée puisqu'elles adoptent désormais un format d'infographie animée, rendant les termes essentiels plus clairs et plus faciles d'accès.

Le changement est totalement anodin mais il peut aussi être perçu, à son échelle, comme une étape majeure dans la compréhension des enjeux de la mutation numérique des entreprises. En effet, celles qui parlent de placer le client au cœur de leurs préoccupations et de miser sur la transparence pourraient s'interroger sur le premier obstacle qu'elles opposent aux visiteurs de leurs sites web : les conditions d'utilisation – rédigées par et pour des juristes et dont tout le monde sait pertinemment qu'elles sont acceptées sans être jamais lues – sont bien le contre-exemple absolu de ce message.

La méthode retenue pour la mise en place de cette petite nouveauté est elle-même exemplaire, avec les « pop-up labs » déployés dans ce but. Ces structures virtuelles ad hoc, permettent à quelques collaborateurs de travailler sur un projet déterminé, en dehors des murs de la banque, sans barrières a priori, et en immersion dans un environnement collaboratif, où se retrouvent des entrepreneurs et des clients (présents, en particulier, pour tester les concepts qui leurs sont soumis).

Alors, à votre avis laquelle de ces deux démarches est-elle la plus critique dans la transformation du groupe Lloyds ? Celle qui veut former un quart des collaborateurs au « digital » ou celle qui offre de manière pragmatique une perspective différente sur le service rendu au client ? Quelle que soit votre réponse, retenez toujours que les petits pas ne doivent pas être négligés, y compris chez un géant…

mercredi 8 avril 2015

Un mega hackathon pour DBS

DBS Bank
Si l'organisation de hackathons dans les institutions financières n'est désormais plus une incongruité, lorsque la banque singapourienne DBS en fait un instrument à grande échelle de sensibilisation et de formation de ses collaborateurs à la transformation numérique, il reste encore matière à s'inspirer de son expérience…

En l'occurrence, l'événement, premier du genre dans la cité-état, s'est même vu attribuer un qualificatif de « MegaHackathon », parfaitement justifié tant il a atteint des proportions rarement vues dans sa catégorie. Il a ainsi rassemblé plus de 150 collaborateurs de DBS, pour une durée totale de 5 jours : 2 consacrés à des ateliers de mise en condition (autant dans l'acculturation « digitale » que dans l'adoption d'une perspective centrée sur le client) et 3 au développement d'applications proprement dit.

Autre particularité notable de la manifestation, une deuxième catégorie de participants était conviée, constituée de représentants de startups locales. L'objectif pour la banque était ici d'expliciter et de diffuser rapidement et concrètement parmi ses employés les valeurs des jeunes pousses technologiques, à travers des rencontres et des collaborations étroites, le temps d'un projet. En contrepartie, la promesse faite à ces intervenants externes était de découvrir et appréhender des besoins susceptibles de leur donner des idées de nouveaux produits et services.

Fin du hackathon de DBS Bank

Au final, les groupes mixtes qui se sont constitués au fil de cette semaine intense ont produit 19 applications mobiles, dont un certain nombre sont considérés comme viables par les organisateurs. Mais là n'était pas le résultat essentiel attendu par DBS. La raison d'être de ce « MegaHackathon » est en effet, d'abord et avant tout, de transformer l'organisation de l'intérieur, en faisant toucher du doigt aux participants une vision différente du monde, numérique et agile, qui dessine la banque de demain.

Il est vrai qu'une telle ambition est relativement classique parmi les établissements qui s'essaient à l'exercice du hackathon. Cependant, dans le cas de DBS, il semblerait que le sentiment d'urgence face aux mutations en cours motive un investissement conséquent (mobiliser 150 personnes pendant 5 jours n'est pas rien !) afin de faire adhérer une part significative de ses effectifs. Par cet engagement fort, l'impact de la démarche (et, par conséquent, l'effet d'accélération) sera ensuite démultiplié lorsque les premiers adeptes deviendront ses ambassadeurs naturels auprès du reste de la population.