C'est pas mon idée !

mercredi 16 août 2017

Gartner : 3 tendances pour la prochaine décennie

Gartner
Avec la nouvelle livraison estivale par les analystes Gartner de leur traditionnel « hype cycle » des technologies émergentes, destiné à identifier les tendances majeures pour la décennie à venir, une (demie) surprise nous attend : presque rien n'a changé depuis l'année dernière, bien que quelques effets de mode se soient largement amplifiés.

Le domaine le plus prometteur et, logiquement, le plus victime de battage médiatique écervelé est sans conteste celui de l'intelligence artificielle, profitant de la croissance exponentielle simultanée des capacités de calcul et des volumes de données exploitables. Pourtant, les progrès de l'informatique cognitive, de l'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…), des interfaces conversationnelles… sur le terrain restent modestes et les mises en œuvre dans de « vraies » solutions sont encore rares.

Deuxième grand axe de la vision de Gartner, le concept d'expérience immersive transparente bénéficie de la (lente) arrivée à maturité de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée, même si leurs applications concrètes ne concernent actuellement, pour l'essentiel, que quelques niches expérimentales (en dehors du secteur des loisirs). Derrière ces technologies locomotives, les interfaces cérébrales, les approches d'humain augmenté, les dispositifs d'affichage volumétrique… demeurent fort lointains.

Dans le secteur financier, la perspective est cependant sensiblement différente. En effet, l'idée d'une expérience transparente n'y a pas la même résonance : elle prendra plutôt la forme d'une intégration invisible des services dans des moments de vie. Les enjeux technologiques qu'elle porte ne sont donc pas les mêmes, mettant par exemple l'accent sur la généralisation des API et de l'ouverture aux acteurs externes. Balbutiante aujourd'hui, cette tendance aura certainement un impact considérable à moyen terme.

Gartner – Hype Cycle Emerging Technologies 2017

Dernière orientation à suivre pour Gartner, le phénomène des plates-formes, dans une acception qui s'écarte du socle technique conventionnel pour promouvoir une logique d'écosystème, en mettant des outils tels que l'informatique quantique, l'internet des objets, la blockchain, les jumeaux numériques… au service de la définition de nouveaux modèles d'activité. Dans l'immédiat, ces briques sont toutefois confinées à des usages sur des périmètres restreints, portant des promesses beaucoup moins ambitieuses.

Là aussi, le monde de la finance montrera sa spécificité. Moins focalisé sur les aspects purement technologiques, il subit des pressions multiples – émanant des clients, de la concurrence des géants du web et des startups de la FinTech, des régulateurs… – qui l'obligent à adopter une approche d'agrégation de services, pour une meilleure réponse aux besoins et une plus grande efficacité opérationnelle. Dans ce contexte, la plate-forme fournit notamment les fondations de la gestion de l'information et des données, du risque et de la sécurité, des contraintes réglementaires, du conseil…

Pour compliquer la tâche des innovateurs, les 3 tendances sont indissociables les unes des autres et doivent impérativement être abordées comme un ensemble cohérent : la plate-forme deviendra dans quelques années le point d'accès universel aux services financiers, prêts à délivrer aux clients lors d'événements clés, l'intelligence artificielle assurant, en toute transparence et avec une loyauté à toute épreuve, l'adéquation au besoin et à l'environnement individuels, l'administration et le suivi quotidiens…

mardi 15 août 2017

Il doit exister une autre méthode…

TSB
Depuis longtemps, je défends la conviction que les banques qui ne l'ont pas encore fait doivent impérativement moderniser leur cœur de système informatique avant de rêver à une quelconque transformation « digitale ». Le récit de la démarche entreprise dans ce sens par TSB montre cependant que le passage à la pratique reste problématique.

Bien que leurs infrastructures historiques exposent régulièrement leurs faiblesses, l'immense majorité des institutions financières dans le monde résistent à l'idée d'une refonte de ce qui constitue le moteur de leur activité, effrayées par les risques et les coûts d'un tel projet. Dans le cas de la britannique TSB, une opportunité particulière a permis de vaincre ces craintes : sa séparation du groupe Lloyds (en 2013) et son acquisition par Sabadell (en 2015) ont créé les conditions de la nécessaire révolution.

L'utilisation du vieux socle technique de Lloyds, représentant une facture de 100 millions de livres en 2016, et la disponibilité d'une alternative plus moderne chez sa nouvelle parente ont en effet décidé les responsables de TSB à lancer un vaste programme de remplacement, basé sur une adaptation au contexte britannique de la plate-forme Proteo du groupe espagnol. Hélas, lorsque, dans une interview, le DSI évoque simultanément cette initiative et la création d'une nouvelle application, la cohérence s'effondre…

D'un côté, il est ainsi question de changement de culture, d'agilité et de collaboration étroite, concrétisées dans la réalisation d'une solution de banque mobile entièrement nouvelle, conçue et développée dans une logique d'amélioration continue, avec les conseillers et les clients, prenant rapidement en compte leurs commentaires et leurs demandes, à la recherche permanente d'une expérience utilisateur optimale. Toutes les caractéristiques d'une banque « digitale » sont là, n'est-ce-pas ?

Mais, sur l'autre versant, moins visible du commun des mortels, de quoi est-il question ? D'un chantier de migration impliquant, depuis plus d'un an, 200 conseillers (au moins, la collaboration avec le métier est assurée) et plus de 800 ingénieurs logiciels, dont la stratégie de validation comprend 70 000 scénarios de tests, qui nécessiteront deux millions d'heures de travail (1 200 années x hommes !). Où sont donc passés l'agilité, la modularité, les équipes resserrées, le fonctionnement en cycles fréquents… ?

C'est comme si la banque était découpée en deux entités distinctes, l'une se satisfaisant des anciennes pratiques favorisant un modèle monolithique, sous prétexte de robustesse et de stabilité (certes indispensables), tandis que seule l'autre serait soumise au besoin de réactivité accrue face à l'accélération des évolutions du monde et des clients. Le danger est élevé de reproduire de la sorte les défauts du passé, en ayant tout au plus gagné quelques années avant d'en subir à nouveau les effets néfastes.

À l'inverse, pourquoi ne serait-il pas possible d'adopter les mêmes méthodes pour tous les composants de l'entreprise ? Le cœur de système ne pourrait-il donc pas être découpé en services élémentaires, à taille « humaine » ? Leur intégration avec une multitude d'applications ne devrait-elle pas inciter à généraliser la modularité au lieu d'être considérée comme un obstacle ? Plus profondément, peut-on encore croire sérieusement qu'une partie de la banque demeurera isolée des grandes transformations à venir ?

Accueil TSB

lundi 14 août 2017

Un concierge mobile qui assure

App Ready to Travel
Quand SATS, fournisseur singapourien de services aux compagnies aériennes, lance [PDF] un assistant mobile intelligent à destination des voyageurs, il y intègre naturellement la souscription d'assurance, en partenariat avec AXA. Si elle paraît marginale aujourd'hui, cette approche deviendra un jour la norme pour l'ensemble du secteur.

L'application « Ready To Travel » se présente comme un véritable concierge, toujours prêt à aider son utilisateur avant et pendant son voyage, en toute transparence. Il prend l'initiative de rappeler les informations importantes pour chaque déplacement, telles que le temps de trajet pour se rendre à l'aéroport, les heures d'embarquement… mais également les formalités requises – renouvellement de passeport, visa à solliciter… – ainsi que, en option, les alertes émises par le ministère des affaires étrangères.

L'outil propose en outre une palette de services pratiques, tels que la navigation au sein des terminaux (à Singapour, Hong Kong, Tokyo et Bangkok), l'accès aux salons des aéroports, une connexion WiFi partout dans le monde… et la souscription d'assurance. Cette dernière offre est, comme toutes les autres, entièrement contextualisée : elle procure une couverture complète (prenant en charge les risques habituels de ce type de produit), ajustée précisément à la durée du voyage et à la destination choisie.

Ready to Travel

Bien que l'initiative soit loin d'être la plus aboutie qui soit (en particulier, l'introduction d'un nouveau voyage dans le système ne semble pas très conviviale), elle esquisse une tendance inéluctable, qui affectera tous les services d'assurance ou bancaires, à terme. En effet, ceux-ci n'ont de valeur qu'en relation avec un besoin externe (généré par un événement, une envie…). En conséquence, ils deviennent immédiatement beaucoup plus pertinents s'ils sont proposés dans le cadre du moment de vie qu'ils accompagnent.

Dans cette vision, tous ces produits seront donc, demain, distribués par une multitude d'acteurs différents, de tous secteurs, qui sont les plus proches des contextes dans lesquels ils deviennent utiles ou nécessaires. Dans certains cas, les institutions financières tenteront de prendre elles-mêmes position sur ces marchés mais, la plupart du temps, elles seront des fournisseurs de services pour des entreprises tierces. Voilà pourquoi il est indispensable d'embrasser une démarche d'ouverture à grande échelle, dont les API constituent le socle technique (essentiel mais non suffisant, au demeurant).

dimanche 13 août 2017

Demain, tous les services seront personnalisés

Palette de couleur
L'ultra-personnalisation des services, avec l'exigence de recentrage sur les besoins des clients qu'elle implique, est un thème récurrent de ces colonnes et probablement l'un des plus importants pour l'avenir du secteur financier. Pour en comprendre les raisons profondes, je vous propose de prendre un peu de recul sur la transformation « digitale ».

Selon quelques penseurs de notre temps, tels que Jeremy Rifkin, nous vivons aujourd'hui la troisième révolution industrielle. La première, à partir du XVIIIème siècle a consacré la mécanisation de l'outillage, à la faveur de l'émergence de la machine à vapeur, propulsée par le charbon. La deuxième, à la charnière du XIXème et du XXème siècle a adopté le pétrole et l'électricité pour développer la production de masse. La nouvelle devrait s'appuyer sur les énergies renouvelables et les technologies de l'information.

Or, derrière ces grandes mutations, des changements majeurs sont également intervenus sur le versant de la consommation. La première révolution industrielle a ainsi accompagné la croissance et la prise de pouvoir de la classe bourgeoise, en lui procurant les moyens de satisfaire ses appétits de confort. La deuxième est indissociable du phénomène d'offre universelle, accessible à toutes les catégories de population, dont l'apogée intervient, dans les régions développées, au cours des années 60 et 70.

Dans cette situation de marché désormais plus ou moins saturé, quelle sera la prochaine étape, celle de la troisième révolution industrielle ? Grâce aux imprimantes 3D, à l'intelligence artificielle, à l'internet des objets et aux autres innovations à venir, elle consistera à passer d'une génération de produits et services uniformes, fabriqués en grandes séries pour le « consommateur moyen », à la création à la demande de solutions ajustées au plus près des exigences et conditions spécifiques de chaque individu.

Ce mouvement de « personnalisation industrielle » est encore balbutiant mais ses manifestations abondent. Le succès initial d'Amazon face aux librairies traditionnelles, par exemple, peut être attribué, en grande partie, à sa capacité à disposer d'un catalogue 100 fois plus étendu, jamais pris en défaut quoi que recherche le client. Dans un registre différent, Uber et AirBnB ne sont que des intermédiaires permettant d'obtenir le service désiré au bon moment, au bon endroit, au bon tarif, au moindre effort.

Dans le secteur financier aussi, les exemples sont faciles à trouver, notamment parmi les innombrables startups de la FinTech qui visent des marchés de niche. Il ne s'agit cependant que d'une première vague relativement maladroite. L'avenir appartiendra à des plates-formes capables de comprendre (voire prédire) les attentes précises des consommateurs et de leur fournir le service le mieux adapté, en toute circonstance. À l'inverse, les catalogues restreints de produits standards que proposent les banques depuis des dizaines d'années auront de moins en moins leur place dans ce paysage…

Usine abandonnée

samedi 12 août 2017

Des monnaies virtuelles chez Fidelity

Fidelity Labs
La popularité croissante des monnaies virtuelles – bitcoin et autres – laissant aujourd'hui entrevoir la possibilité qu'elles arrivent dans le porte-monnaie de l'américain moyen, Fidelity estime que l'heure est venue de les prendre en compte dans sa stratégie. Elle expérimente donc leur intégration dans sa solution de gestion de finances personnelles.

Au fil des années, quelques institutions financières à travers le monde ont commencé à tester l'intérêt de leurs clients à pouvoir gérer leurs avoirs en crypto-devises au sein de leur espace personnel en ligne, depuis Standard Bank jusqu'à USAA, en passant par Barclays (sur un dispositif radicalement différent, toutefois), entre autres. La démarche de Fidelity prolonge les efforts de ces pionniers, à la fois en franchissant une étape majeure et en esquissant une vision d'un avenir « éclaté » pour le secteur financier.

Sans grande surprise, au vu du statut de leader incontesté et de l'architecture ouverte de la startup, c'est avec Coinbase que Fidelity lance son initiative. Au sein de sa plate-forme de gestion de portefeuille, tous ses clients (et non plus uniquement quelques cobayes) peuvent donc maintenant contrôler et piloter, avec un même outil, leurs investissements, leurs comptes bancaires, leurs cartes de crédit… mais également leurs bitcoins, ethers et autre litecoins, et suivre en permanence leur valorisation globale (en dollars).

Intégration Coinbase par Fidelity

Après les expériences discrètes et limitées (souvent de courte durée, d'ailleurs), l'ouverture large aux monnaies virtuelles que propose Fidelity démontre la progression de la maturité des acteurs historiques face au phénomène. En effet, il n'est plus seulement question d'appréhender le concept et de s'approprier les technologies sous-jacentes. Même si l'opération avec Coinbase reste, pour l'instant, qualifiée de pilote, elle n'en révèle pas moins une prise de conscience que le bitcoin et ses compagnons représenteront bientôt un élément de patrimoine comme un autre, incontournable.

Mais pourquoi la réflexion devrait-elle être circonscrite aux crypto-devises ? Après tout, de nos jours, les consommateurs répartissent leurs actifs financiers dans une multitude de supports différents. Il leur serait certainement utile de disposer d'un tableau de bord universel (extension des outils de PFM actuels), capable d'agréger, outre leurs comptes classiques, leurs porte-monnaie virtuels (en bitcoin et en monnaie fiduciaire), leurs avoirs (ou dettes) dans la finance participative et auprès des « robo-advisors »…

La banque qui continue à opérer en supposant que ses clients n'ont affaire qu'à elle va devoir apprendre à composer avec une nouvelle réalité. L'avantage concurrentiel qu'elle possédait de la sorte s'efface inéluctablement et, surtout, elle perdra l'accès à la connaissance étendue que lui procurait une relation exclusive. L'entité – banque ou startup (au autre entreprise) – qui saura demain fédérer l'ensemble du patrimoine du consommateur sera en bien meilleure position pour répondre à ses besoins.

vendredi 11 août 2017

DBS ouvre une place de marché automobile

DBS Bank
Il n'aura fallu que quelques semaines après l'autorisation accordée aux banques singapouriennes de s'engager dans des activités non financières pour que DBS lance une plate-forme de vente de véhicules d'occasion entre particuliers. Son empressement ne doit rien au hasard et reflète au contraire une vision éclairée de l'avenir d'un secteur.

Le service, conçu et développé en partenariat avec deux entreprises spécialisées, est avant tout une place de marché classique, sur laquelle les vendeurs publient leurs annonces (3 500 étaient en ligne dès l'ouverture) et où les acheteurs peuvent rechercher une automobile selon leurs préférences. À ce stade, l'objectif de la banque avec cette initiative est très simple : elle espère conquérir de nouveaux clients en introduisant ses produits financiers directement au cœur d'un site de commerce en ligne.

En effet, les acheteurs potentiels bénéficient, directement sur la plate-forme, de quelques outils pratiques pour le financement de leur future voiture. Naturellement, des offres de crédit restent en permanence à leur portée durant leur parcours (avec des conditions promotionnelles durant les premières semaines). Mais ils peuvent aussi recourir à un simulateur afin de connaître leur capacité d'emprunt. Celle-ci est ensuite automatiquement appliquée lors de leurs recherches pour filtrer les annonces selon le prix de vente.

Place de marché de véhicules d'occasion par DBS

Cependant, il est difficile de croire qu'une institution financière s'aventure dans un domaine étranger pour seulement capter une clientèle additionnelle (une intégration au sein d'un site existant serait tout aussi efficace). La logique veut donc que ce ne soit qu'une première étape vers un projet plus ambitieux. Pourquoi, par exemple, ne pas imaginer une véritable « fusion » avec les services bancaires ? La proposition de valeur de la place de marché serait démultipliée si elle s'adressait à des clients de la banque…

Plus précisément, la connaissance préalable de la situation financière du visiteur et l'identification en arrière-plan de la meilleure solution de crédit pour lui permettraient de personnaliser l'expérience utilisateur et de rendre le processus d'achat infiniment plus fluide et plus transparent. Au bout du raisonnement, la banque devient totalement invisible et le client peut se préoccuper exclusivement du véhicule qu'il convoite.

La tendance profonde – inéluctable – que suggère cette hypothèse peut susciter des réponses différentes de la part des banques. Le positionnement sur des segments de commerce où la valeur apportée au client et l'existence d'un modèle de forte rentabilité convergent – à l'instar de l'achat-vente de véhicules d'occasion – est l'une des plus séduisantes. Mais, comme toutes les autres, elle induit un sérieux renversement de perspective sur les métiers historiques, qui doivent s'effacer derrière d'autres priorités.

jeudi 10 août 2017

Intesa Sanpaolo goûte l'économie de partage

Associazione Lavoratori Intesa Sanpaolo
Dans un marché de l'emploi qui devient de moins en moins favorable aux grands groupes traditionnels, comment une entreprise peut-elle simultanément offrir un service pratique à ses salariés et renforcer la cohésion de ses effectifs ? Intesa Sanpaolo a trouvé une réponse originale à ce défi, en ligne avec les tendances du moment.

La banque italienne s'est en effet embarquée dans une expérimentation avec la jeune pousse TimeRepublik. À l'origine, celle-ci a mis en place une sorte de bourse en ligne permettant à ses 100 000 utilisateurs particuliers (dans 110 pays différents) d'échanger leurs talents. La plate-forme met en relation des personnes proposant leurs compétences (professionnelles ou de loisirs) à celles qui ont besoin d'un service, moyennant une rétribution en monnaie virtuelle représentant le temps passé. En donnant une heure de cours d'anglais, je peux, par exemple, acquérir une heure de baby-sitting.

Pour sa démarche interne, Intesa Sanpaolo a profité, à la fin de l'année dernière, de la création d'une déclinaison B2B de la solution de TimeRepublik, dont elle est devenue la première cliente. Cette variante revient à créer une communauté privée, au sein de laquelle seuls les collaborateurs et les retraités de la banque, ainsi que leur famille, ont la possibilité de participer aux échanges. Ce cadre restreint devrait constituer un facteur de réassurance important pour ceux qui hésitent à s'investir dans l'économie de partage.

Intesa Sanpaolo by TimeRepublik

Derrière le service lui-même, ouvert à 120 000 utilisateurs potentiels (dont 60 000 employés directement concernés), Intesa Sanpaolo espère surtout que le modèle collaboratif qu'il promeut aura des effets sur la culture d'entreprise. L'idée sous-jacente est que la mise en contact de personnes qui ne se connaissent pas au travers de la plate-forme devrait engendrer plus d'échange et de dialogue, plus de confiance, plus de curiosité envers les autres et, idéalement, une attitude plus propice au travail collectif.

En prolongeant le raisonnement, pourquoi ne pas imaginer que TimeRepublik sorte du périmètre de la vie privée et inspire également de nouvelles approches d'organisation dans l'entreprise ? Le principe n'est probablement pas applicable tel quel ni pour tous les métiers, mais ne pourrait-il offrir un début de réponse à la recherche de flexibilité dans la gestion des compétences ? La formation et le coaching ne serait-ils pas des disciplines susceptibles de bénéficier d'un modèle basé sur le partage entre pairs ?

mercredi 9 août 2017

Quand la communication expose l'incompétence

SIX Swiss Exchange
Nous sommes au milieu de l'été (même si la météo parisienne n'incite pas à le croire) et l'actualité de l'innovation est autant en repos que les vacanciers… Profitons donc de cette accalmie pour nous livrer à un exercice mi-taquin mi-sérieux avec un des rares communiqués de presse qui ait attiré mon œil au cours des derniers jours.

Nasdaq déclare en effet avoir conclu un accord avec la bourse suisse SIX afin de concevoir et développer avec elle un MVP (« Produit Minimum Viable ») dans le cadre de ses activités de produits structurés de gré à gré (OTC). Plus concrètement, le projet consiste à mettre en œuvre la technologie de « grand livre distribué » (DLT) de l'américain. Le choix de cette appellation, vraisemblablement retenue ici parce que plus chic que la désormais galvaudée blockchain, donne le ton. Moquons-nous un peu…

En réalité, l'objet même de l'annonce ressemble à une caricature. Vous souvenez-vous d'un récent billet dans lequel je tentais de rappeler qu'un MVP ne constitue pas une fin en soi ? Or voilà exactement ce dont se vantent SIX et Nasdaq ! Hormis une vague évocation sans substance, il n'est pas question d'élaborer un nouveau produit ou service, d'aborder un nouveau marché, d'imaginer un nouveau modèle d'affaire… ni même d'améliorer un processus existant. Non, leur unique ambition est de créer un MVP !

La plaisanterie prend encore plus de corps quand on découvre les motivations de la bourse suisse dans cette opération : elle souhaite acquérir une expérience concrète dans l'implémentation d'une blockchain, de manière à rechercher comment la technologie pourrait bénéficier à son métier et à ses clients. Quel rapport avec un MVP ? La notion de viabilité que l'acronyme contient fait référence à un marché auquel il doit être confronté, ce qui requiert impérativement d'identifier au préalable un cas d'usage !

Au l'inverse, une simple expérimentation, un pilote ou un POC (« preuve de concept »), s'il fallait vraiment utiliser une expression sexy, sont parfaitement suffisants pour s'approprier une technologie et appréhender son potentiel et ses limites. Selon toute vraisemblance, c'est ce que deviendra le projet, derrière le rideau. Et une fois cette étape franchie, peut-être une phase de réflexion minimale sur les opportunités réelles à explorer serait-elle judicieuse avant de lancer une démarche d'innovation, avec ses MVP ?

Au-delà des excès de langage d'un département de communication un peu trop zélé, ce que révèle l'exemple de SIX et Nasdaq est le danger le plus mortel guettant les institutions financières qui ne sont pas encore devenues des entreprises technologiques : elles se laissent fasciner par les derniers jouets à la mode (de la blockchain au MVP) et imaginent que le seul fait de les intégrer dans leur arsenal les sauvera. Je crois que cette stratégie les entraînera au contraire plus vite dans la tombe, par épuisement…

Fumée…

mardi 8 août 2017

Des clubs d'innovation pour changer la culture

Fidelity Labs
Pour les institutions financières qui s'engagent sérieusement dans leur transformation « digitale », le défi le plus considérable est incontestablement de faire évoluer la culture d'entreprise et d'emporter l'adhésion de tous les collaborateurs dans la démarche. Parmi d'autres méthodes, Fidelity met en place des clubs thématiques dans ce but.

Consacrés aux différents sujets importants du moment – de l'économie comportementale au « cloud computing », en passant par la blockchain et les crypto-devises, les « big data » et l'intelligence artificielle, l'avenir du travail… –, les Fidelity Clubs ont vocation à rassembler des communautés virtuelles de salariés, néophytes et spécialistes, sceptiques et enthousiastes, provenant de tous les métiers et de toutes les régions d'implantation, avec l'ambition de partager leurs connaissances et leur créativité sans entraves.

À la différence de nombreuses initiatives du même ordre, celle-ci cultive une particularité essentielle : elle favorise des connexions personnelles directes entre les participants, en focalisant les efforts sur des événements « présentiels » et non uniquement sur des partages d'informations et autres échanges en ligne. Sont ainsi régulièrement organisés des séminaires, avec interventions d'experts externes, et des rencontres plus informelles (« meetups »), en différents lieux, mais également accessibles en visioconférence.

We are change makers

Le modèle semble réussir à Fidelity, avec 5 000 membres inscrits dans les 4 clubs disponibles en 2016 et plus de 10 000 participants enregistrés dans la soixantaine d'événements tenus au cours de l'année (soit une moyenne de 150 personnes par session !). Les collaborateurs concernés affirment y trouver une inspiration essentielle sur les innovations qui seront au cœur de leurs métiers de demain. Ces résultats sont suffisamment encourageants pour poursuivre, à travers, notamment, la création d'un club supplémentaire en 2017, qui portera sur les interfaces utilisateurs émergentes.

Un autre aspect spécifique du dispositif mérite enfin d'être souligné : il est conçu et piloté par les Fidelity Labs, qui concrétisent là leur rôle primordial d'animation de l'innovation à l'échelle de l'entreprise. Dans une ère de mutations extrêmement rapides, il n'est en effet plus possible de compter sur une structure plus ou moins indépendante pour prendre en charge les projets qui forgent l'avenir, la mission du directeur de l'innovation est plus que jamais de faire en sorte que l'ensemble des troupes soient le moteur de la transformation.

lundi 7 août 2017

Honeydue, le PFM des jeunes couples

Honeydue
Rien qu'aux États-Unis, ils seraient 32 millions et cette génération de « millenials » qui vivent en couple aborde les questions d'argent avec une nouvelle attitude, très différente de celle de leurs parents. Pour répondre à leurs attentes et les aider à surmonter leurs difficultés, Honeydue leur propose une solution de PFM originale.

En partant d'abord de leur propre expérience, les fondateurs de cette startup californienne ont aussi à cœur de comprendre comment leurs pairs appréhendent leurs finances personnelles à deux. Tout ce qu'ils intègrent dans leur application mobile s'inspire de leurs observations, qui parfois les étonnent eux-mêmes. Au cœur de l'enjeu, cependant, pas vraiment de surprise : les jeunes manquent d'éducation en matière de gestion de leur argent et les outils disponibles sont peu adaptés aux problématiques de couples.

Mais que recherchent-ils donc qu'ils ne trouvent pas dans un outil tel que Mint, l'un des PFM les plus populaires du marché américain ? En priorité, ils désirent assurer conjointement la gestion de leurs finances personnelles et améliorer leur situation ensemble. C'est justement sur ce principe fondamental que repose Honeydue, qui permet en toute simplicité à chaque partenaire de partager l'état de ses comptes avec l'autre, dans une limite qu'il définit (par exemple seulement le solde ou les transactions).

Le résultat est un service au sein duquel s'installe un dialogue (susceptible, entre autres, d'éviter les petites disputes sur certains achats). En comparaison d'une approche centrée sur le partage de dépenses (à l'instar de Sharepay, en France), le modèle reste pertinent dans toutes les configurations : comptes joints ou séparés, et leurs combinaisons (un compte joint et des cartes de crédit individuelles…). En jouant la transparence, les finances communes peuvent de la sorte être co-pilotées en pleine harmonie.

Accueil Honeydue

Les fonctions mises en œuvre dans l'application concourent naturellement à cet objectif. L'habitude assez répandue de photographier un relevé bancaire et de l'envoyer à son partenaire en l'interrogeant sur telle ou telle ligne donne ainsi lieu à une option de commentaire sur les transactions (celles qui sont partagées) : quand un utilisateur positionne une émoticône (d'approbation, de réaction de choc ou autre) sur l'une d'elles, son partenaire, immédiatement alerté, va pouvoir fournir une explication.

Dans un autre registre, beaucoup de jeunes consommateurs évitent de régler leurs factures par prélèvement automatique, préférant jongler avec les priorités afin d'éviter des frais (de découvert ou de franchissement d'un seuil). Pour ceux-là, une simple fonction de rappel d'échéance s'avère absolument incontournable (60% des membres l'adoptent dès leur inscription). À l'inverse, un module classique de répartition des frais entre conjoints, également inclus, est finalement très peu utilisé (avec moins de 5% d'adeptes).

L'approche de Honeydue est fascinante car elle remet en cause tout ce qui a été imaginé jusqu'à maintenant dans la gestion de finances personnelles. Au lieu de se focaliser sur des gadgets d'agrégation de comptes et de représentations graphiques de budget, ses concepteurs préfèrent cibler les besoins de ses utilisateurs, identifiés à travers leurs comportements existants. La démarche est parfaitement logique et – combinée à une capacité de mise en œuvre rapide – peut devenir un formidable succès. Mais pourquoi la startup est-elle donc seule à saisir les besoins d'une population spécifique ?