C'est pas mon idée !

mardi 12 décembre 2017

L'expérience client compte. Vraiment.

Relay42
Une multitude d'études ont été publiées confirmant toutes, à des degrés divers, que les consommateurs restent en majorité attachés à leur relation avec les banques traditionnelles. Alors, quand il en arrive une nouvelle, en provenance du Royaume-Uni, qui semble prendre ces résultats à contrepied, il vaut certainement de s'y arrêter un instant…

Soyons réalistes, l'enquête menée auprès de quelques 2 000 personnes ne va pas sérieusement remettre en cause les certitudes sur le sujet. Il faut en effet relativiser son résultat principal, selon lequel 27% des sondés possèdent un compte dans un établissement 100% en ligne ou mobile, auxquels s'ajouteraient 26% qui envisagent de les rejoindre : pour beaucoup d'entre eux, il s'agit probablement d'un compte d'appoint, qui n'altère pas fondamentalement leur relation avec leur banque principale.

Malgré tout, ce niveau d'infidélité, même partielle, paraît particulièrement élevé et suscite donc la curiosité. Une première justification possible est peut-être à rechercher dans le foisonnement d'offres alternatives que connaît aujourd'hui le marché britannique, notamment de la part de startups de la FinTech. Ces nouveaux entrants n'hésitent pas, en outre, à communiquer largement, en cherchant à se démarquer d'un secteur bancaire qui, dans ce pays, porte encore les stigmates visibles de la crise de 2008.

Il est toutefois plus intéressant et plus instructif de se pencher sur une autre question du sondage, celle de la motivation des consommateurs favorables à une migration. Si, sans grande surprise, 29% d'entre eux citent les coûts plus attractifs comme un facteur décisif, la meilleure qualité de service obtient presque autant de suffrages (28%)… tandis que l'excellence de l'expérience client et des fonctionnalités disponibles en ligne en recueille le double ! Voilà qui pourrait remettre en cause quelques préjugés…

Car, alors qu'elle ne devrait pas étonner, la réponse positive des utilisateurs aux promesses (tenues) des nouveaux acteurs représente un désaveu magistral aux banques historiques dont la seule stratégie consiste à déployer des approches « low-cost » sur mobile, sans prendre le soin de revisiter leurs processus. En se contenant de déguiser les services qu'ils connaissent déjà et qui ne sont plus à la hauteur de leurs attentes ni de la concurrence actuelle, elles ne duperont plus leurs clients longtemps.

La diversité et le dynamisme de l'offre présente en Angleterre constitue évidemment un facteur essentiel de la maturité du grand public vis-à-vis de leurs institutions financières et de la possibilité d'imaginer une autre vision des services bancaires. Or, si les populations des autres pays européens (dont la France) sont encore loin de cette prise de conscience, il ne faut pas s'y tromper : leurs mentalités et leurs comportements évolueront aussi. L'attention à l'expérience client est donc plus critique que jamais !

Évolution de la banque

lundi 11 décembre 2017

La « banque as a service » prend du galon

solarisBank
Depuis son lancement en 2016, la jeune pousse allemande solarisBank a réussi à conquérir quelques petits acteurs de la FinTech avec son concept de « banque as a service ». Elle peut désormais aussi se vanter d'avoir séduit un établissement de premier ordre, la néerlandaise ABN Amro, par l'intermédiaire de sa filiale 100% en ligne.

D'un côté, nous avons donc Moneyou, lancée en Allemagne en 2011 (la création de la marque aux Pays-Bas remontant à 2001) afin d'installer une présence d'ABN Amro auprès du grand public. Elle y commercialise une petite sélection de produits simples d'épargne et d'investissement, pour laquelle elle a retenu un modèle entièrement à distance et totalement dématérialisé. Souhaitant profiter d'une forte croissance du crédit en ligne en Allemagne, elle vient d'ajouter le prêt à la consommation à son catalogue.

De l'autre côté, solarisBank, armée de sa propre licence bancaire, fournit une gamme étendue de produits aux acteurs qui, comme ABN Amro, désirent étendre leur offre. Mise à disposition sous la forme d'une API extrêmement simple à intégrer, sa solution permet ainsi de proposer aux clients de Moneyou d'emprunter entre 1 000 et 35 000 euros, à travers une procédure rapide (moins de 7 minutes !), comprenant transmission de justificatifs et signature électroniques, validation de l'éligibilité par une analyse automatisée des relevés d'opérations bancaires et authentification vidéo.

Moneyou & solarisBank

Même si elle intervient dans le contexte très particulier d'une filiale spécialisée, cette intégration d'un service tiers – émanant d'un nouvel entrant, qui plus est ! – dans le périmètre d'une banque plus traditionnelle représente bien un changement notable d'attitude dans le secteur. En rêvant un peu, il pourrait signaler un début de prise de conscience de la transformation inéluctable des modèles monolithiques classiques en une approche de « plate-forme », dans laquelle une immense variété de produits sont disponibles pour répondre le plus précisément possible aux besoins des clients.

Cette tendance constitue également le catalyseur d'un changement profond du positionnement des institutions financières : les anciens discours (stériles jusqu'à maintenant) sur la séparation entre production et distribution prennent soudain un nouveau relief, quand, simultanément, émergent des acteurs qui, à l'instar de solarisBank, cherchent à industrialiser la fourniture de solutions clés en main, faciles à utiliser, en face de marques qui, comme Moneyou, visent à s'imposer sur la qualité de la relation client et sont prêtes, pour ce faire, à agréger des offres issues de différents partenaires.

dimanche 10 décembre 2017

L'impact de l'IA sur les métiers de la banque

Observatoire des métiers de la banque
Alors que les prédictions alarmistes fleurissent dans la presse, nous promettant la prise de pouvoir des robots sur les hommes, l'Observatoire des Métiers de la Banque, instance paritaire de la profession, produit (avec le cabinet Athling) un rapport utile afin d'évaluer de manière objective les impacts de l'intelligence artificielle sur le secteur.

Il ne sera pas question ici de synthétiser cet immense travail, dont, notamment, ses analyses détaillées des évolutions de compétences qu'imposera l'introduction de l'IA sur 9 métiers spécifiques. Je vous laisse plutôt le soin de le parcourir [PDF]. En revanche, je souhaite m'attarder et musarder sur deux ou trois des grandes conclusions qui en sont tirées : le foisonnement des projets dans les banques, l'idée qu'il reste du temps pour s'adapter et l'ampleur des transformations auxquelles il faut se préparer.

Tout d'abord, revenons donc sur l'état des lieux réalisé auprès des grandes institutions financières françaises, qui laisse entrevoir une explosion du nombre d'initiatives en cours. Cependant, l'étude nous confirme immédiatement qu'il s'agit essentiellement d'expérimentations, menées sur des périmètres circonscrits, ressortant le plus souvent de l'optimisation et de l'automatisation de processus existants (et rarement au plus haut de l'échelle de la sophistication technologique), en dehors de toute vision stratégique. Tous les ingrédients sont prêts pour une catastrophe à venir…

Il suffit en effet de combiner cette situation avec le sentiment rassurant, et difficilement contestable, que la véritable révolution de l'intelligence artificielle est encore lointaine pour créer un excès de confiance pernicieux et tragique, qui ressort déjà dans certains discours. Le risque n'est pas tant de se laisser surprendre par une transition plus rapide que prévue (ce qui ne peut être totalement exclu) que d'oublier que, face à des enjeux d'une telle dimension, rappelés par l'Observatoire, l'improvisation n'est pas de mise.

J'affirme donc avec force qu'il ne faut plus perdre de temps et que les banques devraient établir dès maintenant leurs plans pour la généralisation de l'intelligence artificielle dans leurs activités. Certes, l'exercice est extrêmement complexe, ne serait-ce que parce que les incertitudes règnent. Il faut alors envisager différents scénarios, en imaginer les conséquences et en déduire les actions qu'il conviendra d'entreprendre.

En se pliant à cette discipline, on se rendra probablement compte que certains changements seront dramatiques s'ils ne sont pas anticipés longtemps avant qu'ils ne surviennent. Naturellement, les effectifs des banques seront directement affectés et, sachant la difficulté qu'il y a toujours à faire évoluer les collaborateurs et leurs compétences (avec la culture d'entreprise), ils constituent une priorité absolue. Il faudrait donc arrêter de répondre à leurs angoisses (amplifiées par les organisations syndicales) par des paroles lénifiantes et commencer à les prendre en compte sérieusement.

Qu'ils croient ou non que l'intelligence artificielle bouleversera les métiers de la banque, qu'ils la prédisent pour demain ou dans 20 ans, la responsabilité des dirigeants des institutions financières est de disposer d'une stratégie qui leur permette d'affronter, sereinement et avec la coopération de tous, les différentes hypothèses susceptibles de se réaliser. Ne pas s'en préoccuper ou attendre pour agir qu'elles deviennent plausibles reviendrait à créer aujourd'hui les conditions futures d'une catastrophe prévisible.

Étude « L'intelligence artificielle dans la banque : emploi et compétences »

samedi 9 décembre 2017

Qu'est-ce qu'une néo-banque ?

Le terme « néo-banque » est aujourd'hui entré dans le vocabulaire (presque) courant. Mais que recouvre-t-il exactement ? S'il a vocation à caractériser ce que devrait être la banque de demain, il me semble utile d'en proposer une définition qui précise en quoi celle-ci sera innovante… et qui permette d'identifier les meilleurs candidates actuelles.

Je ne prétendrai pas ici apporter une forme de vérité définitive sur la question, mais puisque j'utilise régulièrement, dans ces colonnes et ailleurs, cette expression de « néo-banque », dans une acception qui diffère parfois sensiblement de celle que lui donnent d'autres auteurs, il est temps que je clarifie ma position à son sujet (sur laquelle il m'arrive d'ailleurs d'être interrogé – n'est-ce–pas Cécile ;-). Incidemment, cet exercice me donnera l'occasion d'évoquer ma vision de l'évolution du secteur à moyen terme.

Pour aborder la réponse à rebours, commençons par nous interroger : qu'est-ce qui, dans les nouveaux modèles d'offres que créent depuis quelques années startups, institutions financières et autres acteurs, marque une vraie rupture avec la banque telle qu'elle existe depuis des décennies (sinon des siècles) ? Est-ce la capacité à accéder aux services depuis un smartphone ? Est-ce la possibilité de disposer d'un compte gratuit ou à faible coût ? Ou bien faut-il une transformation beaucoup plus profonde ?

De toute évidence, je penche pour la dernière hypothèse (et j'espère que vous me suivez !). Et l'observation des pionniers les plus convaincants peut donner une idée des grands principes d'une « néo-banque » digne de ce nom. J'y perçois, pour ma part, deux axes majeurs de différenciation : technologie et orientation client. Toutes les approches qui ne prennent en compte que l'un ou l'autre peuvent immédiatement être écartées de la définition et n'ont pas d'avenir (or celles qui négligent le client sont hélas légion).

Une « néo-banque » est donc d'abord une entreprise de haute technologie, dont la culture est 100% « digitale », dont les systèmes informatiques constituent le cœur de métier et doivent, à ce titre, porter les enjeux modernes de simplicité, de réactivité, de transparence et de personnalisation. Par ailleurs, et cela est tout aussi important, il ne peut plus être question de raisonner à partir des produits financiers : toute l'organisation doit être mise en orbite autour du client, de ce qu'elle en connaît et de ses attentes.

Au risque de surprendre les habitués de ce blog, une conséquence de cette proposition est qu'une « néo-banque » peut ne pas être exclusivement mobile (ou en ligne). Je pense ainsi que Metro Bank, née en Angleterre en 2011 avec le projet de créer un réseau différent (et dont le succès est remarquable), est une prétendante aussi légitime que Starling Bank (dans un registre certes différent) ou, en tous cas, beaucoup plus que la plupart des établissements qui émergent ici et là (notamment en France).

Dans ces deux cas, l'intérêt du client guide les opérations : l'ouverture des agences 7 jours sur 7 et une obsession du service pour l'un, la conception centrée sur une plate-forme de conseil individualisé pour l'autre, par exemple. Et, dans ces deux cas, la technologie est un catalyseur indispensable de la culture d'entreprise et une composante déterminante de son expression. Peut-être ces startups se perdront-elles en route, peut-être échoueront-elles à transformer le secteur. Mais elles montrent une autre voie.

Dans une période qui voit apparaître une multitude de nouveaux acteurs, issus de tous horizons, il peut être tentant de croire que le mouvement des « néo-banques » est florissant. Pourtant, à y regarder de près, beaucoup de ceux-là ne font guère que reproduire des modèles historiques (certains se contentent même d'appliquer une couche de peinture sur leurs vieilles offres), en espérant que cela suffira à donner le change auprès de leur clientèle : qu'ils prennent garde à l'obsolescence qui les guettent !

NeoBank, première du nom, en Pologne

vendredi 8 décembre 2017

CaixaBank veut séduire les startups

La Caixa
Elle n'est certes pas la première banque dans le monde à prétendre offrir un service optimisé pour les startups, mais CaixaBank a le mérite de prendre en compte d'emblée toutes les attentes des entreprises de forte croissance et de leur proposer, avec sa nouvelle initiative « DayOne », une solution qui en couvre toutes les dimensions.

Le dispositif repose d'abord sur deux centres dédiés – un à Barcelone et l'autre à Madrid – aménagés sous forme de « hubs », avec espaces de travail, salles de réunions et même auditorium, pour l'organisation d'événements. Là, mais également partout où leur présence sera requise, une douzaine de conseillers spécialement formés fourniront un accompagnement personnalisé aux responsables de startups et de « scale-ups », pour répondre à leurs demandes et les assister dans leur stratégie financière.

Les entrepreneurs auront en outre accès à un catalogue de produits et services adaptés à leur situation et à leurs contraintes. Pour plus de flexibilité, l'équipe « DayOne » aura une certaine liberté d'en ajuster les conditions, et pourra même en créer de nouveaux, si nécessaire. Dans la corbeille, figurent évidemment des capacités de financement, dont notamment une facilité de crédit de 250 millions d'euros réservée aux sociétés innovantes, mise en place en collaboration avec le Fonds Européen d'Investissement.

CaixaBank – DayOne

Plus original, CaixaBank s'écarte de son strict rôle de partenaire financier et veut aussi apporter une aide concrète aux jeunes pousses grâce à son réseau relationnel. Elle imagine ainsi devenir pour elles un catalyseur d'échanges avec ses clients, qui pourront contribuer à leur développement sous une forme ou une autre. « DayOne » intégrera d'ailleurs des services spécifiques à destination des investisseurs, dont les banques et fonds internationaux avec lesquels l'espagnole entretient des contacts historiques.

Selon ses dires, la démarche s'inscrit dans une ambition générique de CaixaBank de concevoir un modèle de banque plus proche des besoins des différentes catégories de clientèle qu'elle sert, en assemblant pour chacune d'elles des offres spécialisées. Elle représente de la sorte un pas important vers un recentrage des services sur le client, essentiel pour maintenir une relation de confiance aujourd'hui menacée par l'émergence d'une concurrence de plus en plus sérieuse, justement obsédée par cet enjeu.

jeudi 7 décembre 2017

Les banques aussi jouent dans le bac à sable

FCA
Quand la FCA, un des régulateurs du secteur financier britannique, a mis en place son bac à sable en 2016, il s'adressait aux entreprises de toutes tailles. Après deux premières cohortes composées principalement de startups, la troisième voit s'affirmer l'intérêt des banques traditionnelles pour ce dispositif d'innovation, avec 3 projets retenus.

En vérité, dès le lancement initial, deux établissements avaient déjà tenté leur chance, en présentant des dossiers relativement peu ambitieux (un pour le développement d'une application mobile avec une jeune pousse, pour HSBC, et l'autre autour de l'expérience client en agence, pour Lloyds Bank), probablement pour se faire une idée plus précise du potentiel de cette nouveauté d'alors. Cette fois, ils sont trois à participer et la description (succincte) de leurs propositions laissent entrevoir une ambition rehaussée.

Parmi les 61 candidatures reçues, figurent ainsi dans la dernière sélection en date, aux côtés d'une quinzaine de startups, Barclays sur un sujet réglementaire (dont l'objet serait une automatisation du contrôle de conformité aux évolutions des textes), First Direct, avec sa maison mère HSBC et un autre petit partenaire (Bud), visant à la création d'une place de marché de services financiers, et Nationwide, qui s'oriente vers une approche de conseil virtuel automatisé (et intelligent ?) en épargne et en investissement.

Il peut paraître étrange que des banques, disposant de tous les agréments nécessaires, ressentent le besoin de s'inscrire dans une procédure de bac à sable réglementaire. En fait, cette apparente anomalie révèle toute la valeur de ce mécanisme pour une démarche d'innovation. Il permet en effet d'expérimenter un concept sans avoir à implémenter immédiatement toutes les contraintes imposées par le régulateur : cela revient donc à réduire les exigences d'un « MVP » (« produit minimum viable »).

Naturellement, ce bénéfice est valable pour tous les acteurs. Il se traduit directement en économies sensibles sur les expérimentations, même si elles sont réalisées auprès de clients, et en accélération des cycles de validation. Attention ! Cela ne doit pas signifier que toute question réglementaire peut être reportée à plus tard : l'identification des enjeux et la recherche de solutions doivent accompagner le processus dès le début. Mais, au moins, la mise en œuvre peut attendre l'éventuelle étape d'industrialisation.

Le mouvement est certes encore timide, mais, visiblement, quelques banques anglaises commencent à comprendre tout l'intérêt qu'elle peuvent avoir à lancer leurs projets – notamment les plus incertains – dans le bac à sable mis à leur disposition par la FCA. Après tout, il n'est qu'un instrument supplémentaire (peu coûteux) au service de l'efficacité de l'innovation : il serait stupide de laisser les startups seules en profiter. Et voilà un argument supplémentaire pour une introduction de son principe en France…

Bac à sable

mercredi 6 décembre 2017

Starling parée pour le décollage !

Starling Bank
Jusqu'à maintenant, celles qu'on appelle les néo-banques n'offrent souvent qu'une petite partie des services qu'attendent habituellement les clients d'une institution financière, réduite à un compte courant, un moyen de paiement et, éventuellement, un support d'épargne. Starling Bank vient juste de franchir un pas décisif pour aller bien au-delà.

Le premier étage de la fusée se matérialisait, au printemps, par le déploiement d'un catalogue d'API extensif, aussitôt suivi du deuxième, qui prenait la forme d'une place de marché de services, rapidement inaugurée par Flux et ses reçus de paiement dématérialisés. Depuis peu, le troisième étage s'est mis en place, puisque la startup vient de recevoir toutes les autorisations nécessaires à son expansion de la part des régulateurs britanniques. La néo-banque plate-forme est donc désormais prête à décoller.

En effet, grâce à ce feu vert, la voie est ouverte pour l'intégration dans la place de marché de Starling Bank de services financiers complémentaires aux siens – produits d'épargne et d'investissement, assurances, crédits en tous genres… – proposés par une sélection de FinTech triées sur le volet. L'objectif est de bâtir une offre capable de rivaliser sérieusement avec celle des établissements traditionnels, accessible depuis l'application mobile de la banque, avec une expérience client transparente et familière.

Starling Bank Marketplace

Starling Bank profite de l'occasion pour lever un peu le voile sur sa stratégie… et elle tient ses promesses ! Car il n'est pas question de se contenter d'une simple agrégation de services. Déjà la profondeur d'intégration technique mise en œuvre doit permettre de rendre invisibles les interactions entre fournisseurs différents : les informations détenues sur l'utilisateur sont transmises (s'il l'accepte) pour faciliter une souscription d'assurance, un versement sur un compte d'épargne pourra être exécuté d'un geste, le suivi de tous les produits et contrats est rassemblé dans une interface unique…

Surtout, l'ambition de la jeune pousse est de s'appuyer sur sa place de marché pour accompagner ses clients dans l'ensemble de leur vie financière. Elle projette ainsi de mettre en place un robot-conseiller qui, à partir d'une analyse de leurs données, les aidera à sélectionner les options les mieux adaptées à leurs besoins et à leur situation. À l'arrivée, c'est donc une banque à part entière, offrant un vrai conseil personnalisé, instantané et automatique, que Starling Bank veut assembler avec son approche.

Progressivement, mais à un rythme soutenu et dans une démarche extrêmement structurée, émerge de la sorte tout ce qu'on peut attendre d'une vraie néo-banque (telle qu'elle n'existe pas encore aujourd'hui) : construite sur des fondations technologiques et résolument centrée sur les attentes de ses clients, sachant admirablement profiter des opportunités d'ouverture et de collaboration pour se développer rapidement et avec le maximum d'efficacité, dans le respect constant de ces deux principes essentiels.

mardi 5 décembre 2017

KBC lance un appel original aux startups

KBC
Qu'une banque explore des opportunités de partenariat avec des startups ne constitue plus une surprise. Mais quand, au lieu de se contenter, comme d'habitude, de vagues promesses de collaboration, la recherche vise explicitement l'intégration de nouveaux services dans son application mobile, la démarche prend une tournure différente…

L'histoire se passe en Belgique, chez KBC, où un appel (relativement discret) vient d'être lancé, jusqu'au 25 décembre, à destination des jeunes pousses intervenant dans le secteur financier (FinTech) ou autre. La banque leur propose, dans un premier temps, de prendre contact avec elle pour envisager d'étendre ensemble la palette de fonctions mises à la disposition de ses clients dans son application mobile. L'objectif affiché est de « magnifier l'expérience client », sur un support qui devient critique pour la relation.

La méthode employée présente l'avantage d'être extrêmement pragmatique et attractive pour les entreprises visées. KBC met ainsi en avant la possibilité d'une exposition directe de leurs offres à ses 800 000 clients utilisant régulièrement son application mobile. En outre, si ses engagements de support actif aux futurs partenaires sélectionnés sont réellement tenus, ces derniers pourraient bénéficier d'un parcours accéléré pour la mise en place effective, et dans des conditions optimales, d'un partenariat opérationnel.

Gardons-nous tout de même de tout excès d'optimisme, car de nombreuses zones d'ombre subsistent dans la communication succincte de la banque. En particulier, il restera à déterminer le niveau d'intégration technique envisagé au sein de l'application mobile. S'il s'agit uniquement d'agréger des services « disjoints », la faible valeur apportée aux clients limitera fortement la portée de l'initiative. En revanche, s'il existe de vraies possibilités de partage de données et de contextes, le potentiel est immense.

En tout état de cause, l'approche de KBC, en plaçant la priorité sur une proposition de collaboration concrète, mérite de retenir l'attention. Les startups qui se lassent des grands groupes dans lesquels elles enchaînent réunions et rencontres puis expérimentations et projets pilotes sans jamais aboutir au moindre contrat apprécieront. D'autre part, le choix de l'application mobile comme cible est idéal pour cet exercice, parce qu'il représente un enjeu majeur pour l'attractivité de la banque, auquel des acteurs innovants et agiles ont assez facilement la capacité de contribuer.

Enfin, l'émergence de la notion de « banque ouverte » (ou « open banking »), notamment à la faveur de l'entrée en vigueur de la directive DSP2, peut être un facteur incitatif qui résonnera dans d'autres établissements, au-delà de KBC : bientôt, les services financiers pourront s'immiscer dans une multitude de solutions tierces et il s'avèrera donc utile, pour préserver la relation avec les clients face à cette nouvelle concurrence, de leur délivrer une expérience enrichie dans leur outil préféré d'aujourd'hui…

Innovation KBC

lundi 4 décembre 2017

PACE, la méthode d'innovation d'ING

ING
S'il est désormais largement admis dans les grandes entreprises que l'innovation ne s'improvise pas et qu'elle nécessite organisation et méthode, la réalité transforme souvent ces convictions en une collection de concepts à la mode – design thinking, lean startup, approche agile… – appliqués à plus ou moins bon escient. Pas chez ING.

Bien sûr, la banque néerlandaise ne dédaigne pas les standards du moment pour animer ses pratiques. En fait, elle les met tous en œuvre. Mais elle le fait avec intelligence et pragmatisme, en s'appropriant ce qui les rend utiles et efficaces, et non en se contenant de jouer avec leurs gadgets – du « MVP » au « stand-up meeting », en passant par le « persona » ou la « pizza team ». Le résultat est une méthode unique, car conçue pour la culture, l'environnement et les contraintes d'ING. Baptisée PACE, ses grands principes nous sont présentés dans une courte vidéo (intégrée ci-dessous).

La démarche se décompose en 5 grandes phases. Au début du projet, vient d'abord la découverte : à partir d'une observation des conditions extérieures et de la connaissance interne, il s'agit de dessiner une vision et de choisir une voie pour l'atteindre. Commence alors le cycle d'ajustement du problème, dans lequel le challenge est défini et les moyens de le relever sont explorés, par une succession d'expérimentations permettant de confirmer les hypothèses et d'apprendre par validations itératives.

Quand le résultat obtenu paraît suffisamment solide, il faut passer à la construction… d'un MVP (« produit minimum viable »), dont l'objectif est de s'assurer que la solution proposée répond à un réel besoin de l'utilisateur visé. À défaut, le problème choisi n'est probablement pas bien défini et il faut donc revenir en arrière dans le processus. Si tout se passe bien, il reste à éprouver le marché, en mettant le produit dans les mains d'un échantillon de clients. Là encore, l'échec peut inciter à une nouvelle itération.

ING – Stay a Step Ahead

Pendant cette même étape, il est également temps de s'interroger sur le modèle d'affaires – profitable et capable de supporter une forte croissance – qui accompagnera la mise sur le marché, et il est aussi susceptible de subir de multiples itérations. Enfin, le projet pourra conclure un cycle de conception avec une phase finale de passage à l'échelle, dans laquelle tous les efforts, après le déploiement, doivent porter sur les moyens de stimuler un développement le plus rapide, le plus efficace (et le plus rentable) possible.

En vérité, PACE ressemble à bien d'autres tentatives de combiner design thinking, lean startup et approche agile. La véritable difficulté ne tient pas à la théorie : c'est sa mise en pratique qui fait (ou non) le succès. Or un des facteurs à surveiller est justement la méthodologie : face au risque de sur-ingénierie (qui conduit inévitablement à suivre les règles pour elles-mêmes), il vaut mieux limiter les contraintes et laisser une certaine liberté dans son application, au-delà d'un cadre et de recommandations généraux, de quelques jalons de contrôle prédéterminés et de la fixation du but à atteindre.

Dans le cas d'ING, l'ambition de la démarche d'innovation n'est pas uniquement de parvenir à concevoir, réaliser et déployer de nouveaux produits et services utiles pour ses clients. La banque affirme aussi vouloir réduire le gaspillage de ressources (rares et coûteuses) dans le processus. En intégrant ce critère dans son modèle (par exemple par l'intermédiaire d'indicateurs judicieux) sans faire peser de lourdeurs excessives sur les projets et de manière à pouvoir identifier les opportunités d'optimisation, elle se donne un atout supplémentaire pour éviter l'écueil de la dérive bureaucratique…

dimanche 3 décembre 2017

DevOps dans la banque, c'est possible

Capital One
Au premier abord, la notion de « DevOps » résonne certainement comme un sujet purement technique, mais elle constitue un maillon essentiel – pourtant souvent écarté – dans la chaîne de l'agilité dont se targuent tant d'institutions financières. Capital One est l'une des rares dans le monde à mettre en œuvre ses principes sans restriction.

Commençons par préciser ce que signifie « DevOps » : pour faire simple, il s'agit d'une pratique informatique consistant à intégrer dans le développement logiciel les éléments qui permettront ultérieurement l'exploitation du livrable final en production. Grâce à la symbiose ainsi établie entre construction et opération, il est possible d'accélérer les déploiements, en partie ou totalement automatisés. Dans les organisations ayant atteint une maturité suffisante, les cycles d'implémentation deviennent même continus.

Depuis longtemps, cette approche est l'apanage (et un des avantages concurrentiels majeurs) des géants du web. Un responsable d'Amazon affirmait il y a quelques années que le site de e-commerce subissait un changement de code toutes les 11,6 secondes, en moyenne ! Dans les entreprises traditionnelles, banques en tête, qui fonctionnent souvent encore sur des fréquences trimestrielles, une telle rapidité paraît surnaturelle et suscite immédiatement un barrage d'excuses destinées à justifier l'immobilisme.

La première raison invoquée pour réserver le principe de déploiement continu à quelques niches non stratégiques (et non sans le dénaturer, dans la plupart des cas) est le risque d'erreurs, pouvant facilement entraîner des dysfonctionnements catastrophiques des services (en cascade, le cas échéant) ou des infractions aux réglementations en vigueur. Les bugs font partie intégrante du logiciel et on ne pourrait donc se permettre de valider un nouveau composant quelques minutes après qu'il ait été écrit !

Laissons de côté l'idée étrange que sous-entend ce raisonnement, selon laquelle les géants du web ne seraient pas aussi sensibles qu'une banque aux interruptions de service. Leur activité ne repose-t-elle pas entièrement sur leur infrastructure informatique ? Quoi qu'il en soit, pour Capital One, les inquiétudes étaient présentes mais elles ont été prises pour ce qu'elles sont : une peur du changement. La priorité a donc d'abord été placée sur la réduction, voire l'élimination, des craintes de « tout casser ».

Pour ce faire, un cadre rigoureux a été mis en œuvre, caractérisé par deux grandes initiatives. En amont, une sorte de salle blanche du développement logiciel définit et fait respecter un corpus de règles strictes, notamment en matière de contrôle. En aval, parce qu'il faut savoir anticiper les conséquences d'une anomalie, l'« ingénierie chaotique » comprend un ensemble de scénarios de perturbations, joués régulièrement (idéalement en continu) de manière à comprendre et maîtriser les impacts des erreurs éventuelles.

L'agilité tellement désirée dans les grandes entreprises ne peut se concrétiser que si tous les rouages de leurs processus offrent la même flexibilité et la même réactivité. Aussi insignifiante paraisse-t-elle, une approche DevOps en est une partie aussi importante que les autres et aucun argument ne peut justifier d'éviter sa mise en place sans remettre en cause l'objectif global. À défaut, pas d'innovation, pas d'expérimentations rapides, pas de personnalisation des offres, pas d'optimisation opérationnelle… Et Capital One prouve, avec quelques autres, que cette vision n'est pas une lointaine utopie.

Capital One – Reimagine Money