C'est pas mon idée !

mardi 16 octobre 2018

Les crypto-devises s'institutionnalisent

Fidelity Labs
Encore un succès pour le lab d'innovation de Fidelity : ses différentes expérimentations avec les crypto-devises débouchent aujourd'hui sur la création [PDF] d'une filiale dédiée à la commercialisation d'une des premières offres spécialisées du marché, destinée à répondre aux attentes de plus en plus pressantes des investisseurs institutionnels.

En effet, même s'il ne s'agissait pas d'une priorité au départ, la prise de conscience qu'une part importante (70%) de ces acteurs considèrent désormais que les crypto-devises auront une place dans l'avenir du secteur a conduit l'institution à vouloir adresser ce besoin émergent. La nouvelle structure, baptisée Fidelity Digital Assets, proposera donc aux fonds alternatifs (hedge funds), bureaux de gestion familiale (family offices) et autres intermédiaires une solution professionnelle de trading et de conservation.

Bien sûr, d'un point de vue technique, il ne faut rien attendre de révolutionnaire, notamment par rapport aux innombrables plates-formes grand public existantes. Mais ces dernières n'inspirent pas suffisamment confiance aux investisseurs institutionnels, qui restaient donc, jusqu'à maintenant, dans l'expectative. En ce sens, l'initiative de Fidelity constitue un gigantesque pas en avant vers l'acceptation des crypto-devises en tant que classe d'actifs à part entière, accessible par les canaux « traditionnels » de la finance.

Fidelity Digital Assets

En réalité, le mouvement a été initié depuis plusieurs mois par quelques petits établissements, à l'instar de Falcon Private Bank, en Suisse. Mais quand l'une des plus grosses entreprises du secteur, à l'échelle mondiale, s'empare du sujet, il faut probablement s'attendre à une propagation rapide chez ses consœurs (dont bon nombre sont, semble-t-il, dans les starting-blocks). Malheur alors aux banques qui persistent à vouloir se tenir à l'écart de ce qu'elles estiment n'être qu'une mode sans lendemain !

Si le lancement de Fidelity Digital Assets est une étape cruciale dans la reconnaissance de la viabilité des crypto-devises à long terme, elle n'en légitime malheureusement que la valeur d'instrument financier (c'est-à-dire de crypto-actif). Or tant que les usages du bitcoin et de ses avatars comme monnaie (transactionnelle) ne se développeront pas en parallèle, cet aspect de leur existence continuera à reposer sur des bases artificielles, au moins en partie. Et ce déséquilibre persistant limite les perspectives pour l'avenir.

lundi 15 octobre 2018

TD aide les startups à breveter leurs inventions

TD Bank
Si les programmes d'accompagnement de startups se multiplient dans les banques du monde entier, il est parfois difficile d'en identifier la valeur ajoutée. Pour la canadienne TD, l'aide à l'obtention de brevets, qu'elle vient d'inaugurer avec trois de ses partenaires, constitue une démarche concrète, qu'elle estime mutuellement bénéfique.

Lancée il y a un an, avec une dotation de 3,25 millions de dollars, les premières entreprises à profiter de cette offre originale opèrent dans les domaines de la gestion des données, de l'intelligence artificielle et de la blockchain, pour lesquels, naturellement, l'enjeu de la propriété intellectuelle est important. En pratique, l'aide apportée par TD comporte une part de financement et une assistance opérationnelle aux dépôts de brevets, sans contrepartie directe (par exemple une prise de participation).

La banque ne s'étend pas sur l'intérêt qu'elle trouve dans une approche qui paraît presque philanthropique, mais il est aisé d'imaginer quelques hypothèses. L'une d'elles, suggérée dans sa communication officielle, serait sa volonté de permettre aux structures à fort potentiel avec lesquelles elle veut collaborer (seules visées) de se libérer des angoisses de la protection de leur patrimoine (et de formalités administratives souvent chronophages et complexes) pour se consacrer pleinement au développement de leur produit.

Cependant, en arrière-plan, les considérations ne se limitent peut-être pas à vouloir faire gagner du temps aux entrepreneurs. Il est aussi utile de dépasser rapidement cette étape afin de valider au plus tôt la viabilité d'une solution, quand, notamment pour des purs inventeurs, le seul objectif est de détenir un brevet, comme s'il s'agissait de l'aboutissement d'un processus d'innovation et que cela suffisait à bâtir un modèle d'affaires. L'idée peut faire sourire mais elle est hélas encore largement répandue.

Surtout, une des inquiétudes fréquemment rencontrés chez les porteurs de projets est de se voir dérober leurs concepts, par exemple à l'occasion d'une expérimentation organisée en partenariat avec un grand groupe (là également, les précédents existent, bien que le risque soit loin d'être aussi élevé que certains le croient). Le dépôt de brevet préliminaire peut, dans ce cas, constituer un facteur de mise en confiance primordial pour placer d'emblée la relation – par essence déséquilibrée – sur des bases solides.

Ajoutées à la protection globale des inventions des startups concernées, pour leur propre bénéfice, ces différentes motivations (plausibles) sont autant de raisons pour lesquelles le programme de TD représente aujourd'hui une des rares initiatives (relativement) concrètes de soutien aux créateurs d'entreprise, dont la valeur qu'il est possible d'en tirer, pour l'ensemble des parties prenantes, s'avère assez facilement mesurable.

Patent – Brevet
Image par Nick Youngson CC BY-SA 3.0 (Alpha Stock Images)

dimanche 14 octobre 2018

Vers la santé prédictible…

PAI Health
Quand son PDG vante les qualités des solutions de mesure des paramètres de santé que commercialise la jeune pousse PAI Health, il en évoque les bénéfices en matière de prévention, autant pour les personnes que pour les assureurs. Il paraît tout de même de plus en plus impossible d'ignorer une facette plus sombre de ces technologies.

En l'occurrence, cette société a mis au point un indicateur, le « Personal Activity Intelligence » (PAI), reposant essentiellement sur la mesure du rythme cardiaque, dont elle promet qu'il lui permet, grâce à de puissants algorithmes d'analyse de données, d'évaluer avec précision, aujourd'hui, la probabilité de développer une maladie cardiaque et, demain peut-être, les risques de mortalité. Elle propose en outre d'accompagner les personnes désireuses d'améliorer leur santé, quelle que soit leur situation initiale.

C'est, bien sûr, cet aspect de son offre que PAI Health met en avant pour convaincre les compagnies d'assurance de l'adopter. Ses arguments sont classiques : d'une part, la sensibilisation des consommateurs aux bienfaits des activités physiques (sportives ou du quotidien) est un facteur de réduction des indemnisations (en santé ou décès), et, d'autre part, l'engagement dans un programme de suivi, plus ou moins rapproché, constitue un excellent moyen pour elles de maintenir le contact avec leurs clients au fil de la relation.

PAI Health

Il n'est rien à redire à ces ambitions, qui sont parfaitement alignées avec les intérêts des assurés… Mais il devient impossible de ne pas prendre en considération les dérives qu'autorisent les mêmes approches. En premier lieu, comment ne pas s'inquiéter de l'hypothèse selon laquelle les personnes déclarées en situation de risque seraient exclues de toute forme de protection sociale (et donc, dans une certaine mesure, des possibilités de s'améliorer) ou seraient placées sous une tyrannie de l'exercice obligatoire ?

L'incertitude est à la base du principe de mutualisation des risques de l'assurance, depuis ses origines. Plus il existera des moyens d'affiner les probabilités individuelles, plus ce modèle sera menacé : le jour où un algorithme pourra vous annoncer la date de votre mort (ce qui ne semble déjà plus inimaginable), vous ne pourrez plus souscrire une assurance décès (seuls les accidents pourront encore être couverts). Et les compagnies privées qui jurent qu'elles n'en arriveront jamais à de telles extrémités résisteront-elles longtemps à l'attrait financier d'une sélection des clients toujours plus précise ?

samedi 13 octobre 2018

Comment NE PAS mesurer l'innovation

McKinsey Insights
Si je me suis souvent fait l'écho, dans ces colonnes, des réflexions que publie le cabinet McKinsey dans sa revue trimestrielle, j'avoue être très surpris de cet article traitant de la mesure de l'innovation dans l'entreprise (récemment complété par un entretien avec ses auteurs), tant il semble faire fi des réalités du sujet et en oublier l'essentiel.

Naturellement, la rentabilité des investissements constitue un enjeu majeur dans toutes les organisations et il paraît d'autant plus critique en matière d'innovation, puisque celle-ci est désormais présentée comme une condition sine qua non de survie, à moyen terme. Or il ne fait aucun doute que les tentatives de définir les « bons » indicateurs permettant d'évaluer l'efficacité des efforts mis en œuvre ont, jusqu'à maintenant, surtout démontré qu'il était très complexe de délimiter le périmètre à prendre en compte.

C'est dans ce contexte que McKinsey affirme avoir trouvé la recette miracle, avec deux métriques qui devraient au moins offrir à toutes les entreprises les moyens de se comparer à leurs pairs, sinon leur fournir un résultat absolu. L'un est le ratio des dépenses de recherche et développement (R&D) aux ventes de nouveaux produits et l'autre est le ratio du taux de marge brute aux ventes de nouveaux produits, qui évaluent respectivement le rendement de la R&D et sa contribution à l'évolution des marges.

D'emblée, il devrait être évident que ces deux instruments n'ont, en réalité, que très peu de rapport avec l'innovation, même s'ils peuvent avoir une utilité pour d'autres finalités. Pourquoi ? Parce que les données sur lesquels ils s'appuient n'ont qu'une contribution partielle (voire minime) dans l'innovation. La R&D, même si elle intervient dans les cycles de création, n'en est que le premier maillon et il n'est même pas indispensable ! Et les nouveaux produits ne sont pas, loin de là, la seule manifestation de l'innovation !

McKinsey – Taking the Measure of Innovation

Pourquoi écarter la ré-ingénierie des processus, la conception de modèles d'affaires originaux, voire les transformations organisationnelles dans le mix ? Tous peuvent se révéler aussi radicaux que le lancement d'un nouveau produit et tous sont susceptibles d'avoir un fort impact sur l'activité. Comment peut-on oublier qu'entre la recherche et la mise sur le marché, les étapes intermédiaires qui font la véritable innovation sont souvent les plus lourdes et les plus onéreuses et que leur performance est capitale ?

Plus profondément, est-il réellement possible d'affecter un coût à l'innovation (à placer au dénominateur d'un ratio) alors qu'il est désormais largement accepté qu'il s'agit d'une discipline qui devrait faire partie des missions quotidiennes de l'ensemble des collaborateurs, de la culture d'entreprise ? Ou bien ne vaudrait-il donc que de mesurer ce qui paraît disruptif ? Mais, dans ce cas, qui pourra dire que la croissance des marges brutes n'est pas dû aux petits changements et autres évolutions incrémentales ?

Bon, il est facile de critiquer mais j'entends d'ici ceux qui me demanderont : « Patrice, que proposes-tu comme indicateurs, si ceux-là ne conviennent pas ? ». Je n'ai hélas pas (encore ?) de réponse formelle. Cependant, il me semble que, si l'objectif d'une organisation est de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients, un critère important, applicable à toutes les formes de création, est leur satisfaction. Pourrait-on aller jusqu'à considérer que son amélioration est un bon reflet du succès de l'innovation ?

vendredi 12 octobre 2018

L'app de Metro Bank devient intelligente

Metro Bank
Nouvelle conquête de Personetics, qui a décidément le vent en poupe, la britannique Metro Bank propose maintenant à ses clients de les accompagner concrètement dans la gestion de leurs finances personnelles, non seulement avec des outils d'analyse de leurs dépenses mais aussi avec des notifications personnalisées.

Bien qu'elle ne disparaisse pas (elle reste même proéminente dans cette implémentation de Metro Bank), l'approche traditionnelle du PFM reposant sur le suivi graphique de quelques grandes catégories budgétaires a vécu. Désormais, ce qui compte vraiment pour la banque est d'aider le consommateur (et, demain, le responsable d'entreprise) à rester globalement au fait de sa situation financière, à identifier les circonstances qui réclament son attention et à optimiser les détails de sa vie quotidienne avec l'argent.

Avec son module Insights, Metro Bank veut proposer tout cela. Ainsi, outre ses classiques options qui révèlent à l'utilisateur où son argent disparaît chaque mois, l'application mobile peut – un accord préalable est demandé – l'alerter sur un risque de découvert à venir, sur un achat débité deux fois, sur une augmentation significative d'un paiement à un fournisseur régulier, sur la mise en place d'un nouvel abonnement (dont le prélèvement vient d'être effectué)… avec la suggestion de sa résiliation immédiate…

Metro Bank Insights

En tout, une vingtaine d'événements différents sont déjà intégrés et d'autres devraient être rapidement ajoutés, notamment en réponse aux idées que soumettront les clients. En arrière-plan, l'outil s'appuie sur une analyse de 6 mois de transactions pour interpréter les habitudes et le comportement de chaque individu, à partir desquels son « intelligence artificielle » devient capable de détecter les anomalies et autres changements susceptibles d'intéresser le mobinaute ou requérant une action de sa part.

L'initiative de Metro Bank reflète une évolution sensible de la vision historique des services financiers : dans l'ère de l'hyper-communication et des sollicitations incessantes, il paraît futile de compter sur l'attention spontanée et durable des consommateurs pour leurs comptes. Résolus à ne pas perdre de temps avec la gestion de ce qu'ils considèrent comme un simple moyen de satisfaire leurs envies, il ne reste à la banque qu'à leur offrir un assistant avisé qui les interpelle uniquement en cas de réelle nécessité.

jeudi 11 octobre 2018

Le modèle gratuit de Robinhood s'affirme

Robinhood
Quand la plupart des observateurs de la scène FinTech s'inquiètent ou se gaussent des modèles économiques des startups distribuant leurs services gratuitement, Robinhood continue à démontrer, avec le lancement de sa plate-forme de compensation et de conservation, que son approche du trading sans frais n'est peut-être pas une utopie…

En premier lieu, l'ajout de cette brique importante à son socle d'infrastructure va permettre à l'entreprise de mieux contrôler sa destinée, l'autorisant, par exemple, à enregistrer et valider les créations de comptes 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, pour la plus grande satisfaction de ses clients, alors que son prestataire actuel n'opère que pendant les horaires de bureau. Le deuxième enjeu est économique, car l'activité a désormais atteint une taille critique justifiant de mettre en place un dispositif qui s'avère pourtant lourd.

Il aura en effet fallu deux ans d'efforts, techniques et réglementaires (auprès de trois autorités différentes), à Robinhood pour parvenir à ses fins. Et même si, en apparence, la nouveauté concerne plutôt sa cuisine interne, les plus de 6 millions d'utilisateurs de son application vont immédiatement profiter de son déploiement car elle va conduire à une baisse sensible, voire une élimination, des frais facturés à ce jour sur certaines opérations exceptionnelles (encaissement de chèque, annulation de virement…).

Il n'est donc résolument pas question pour la jeune pousse de dévier de sa stratégie de service gratuit. Il est vrai qu'avec ses récentes levées de fonds (dont 360 millions de dollars en mai dernier), elle peut se permettre non seulement de ne pas être rentable mais également de continuer à investir. Cependant, elle n'en recherche pas moins des idées de modèle économique, entre, notamment, approche « premium » (assortie d'offres de crédit aux investisseurs) et transferts d'ordres à des partenaires en quête de liquidité…

Robinhood Clearing

La foi inébranlable de Robinhood dans la viabilité de sa démarche prend un relief particulier quand son annonce intervient le même jour que celle de l'ACPR, qui, à l'occasion d'une « étude sur les modèles d'affaires des banques en ligne et des néobanques » [PDF], s'inquiète de l'absence de rentabilité des nouveaux entrants, en France. Loin d'être isolé, le régulateur ne fait d'ailleurs que refléter l'opinion répandue selon laquelle la FinTech se dissoudra dans la banque faute de marges suffisantes.

Plutôt que de se pencher sur les résultats immédiats des startups (j'écarte ici volontairement les filiales dites 100% « digitales » des grandes institutions financières, dont les ambitions sont très différentes), les sceptiques devraient observer attentivement les deux (presque) seuls indicateurs qui comptent et qui peuvent légitimement inquiéter dans une phase d'hyper-accélération : les financements permettront-ils d'atteindre les objectifs visés et des pistes de modèles économiques sont-elles explorées ?

Dans le cas de Robinhood, ces deux questions ont des réponses claires, qui donnent espoir aux investisseurs de miser sur une pépite d'avenir, et nul ne se soucie de ses pertes (jusqu'à un certain point, certes). Chez nous, on dirait que le concept de startup n'est toujours pas intégré : il faudrait que N26, Revolut et même Orange Bank soient rentables en quelques mois ! Eh non ! Créer et stabiliser une néo-banque prendra de longues années (5 ? 10 ?) et la soutenir est une prise de risque à long terme !

mercredi 10 octobre 2018

Mylo valorise l'investissement responsable

Mylo
Quand beaucoup d'institutions financières ignorent encore le désir de leurs clients de s'engager pour un monde meilleur, quand les autres leur proposent tout au plus quelques rares options d'investissement responsable, la jeune pousse canadienne Mylo estime que la tendance est tellement importante qu'elle justifie un service premium.

Mylo ? Souvenez-vous, nous l'avions découverte (en France), avec quelques-unes de ses compatriotes, à l'occasion du Paris FinTech Forum, au début de l'année. Sa solution invitait alors les consommateurs à investir automatiquement les centimes d'arrondis de leurs dépenses – et des contributions complémentaires, ponctuelles ou récurrentes, pour ceux qui peuvent se le permettre – dans un portefeuille d'épargne destiné, d'abord, à les aider à faire face à un coup dur, puis à préparer des projets plus ambitieux.

Cette offre de base, facturée 1 dollar par mois, s'enrichira donc bientôt d'une grande sœur, baptisée Mylo Advantage, qui, comme son nom l'indique, introduira quelques possibilités supplémentaires, pour 3 dollars par mois (toujours fixes, tout compris). Parmi les nouveautés, la mise en place de comptes d'épargne réglementée et défiscalisée (« TFSA » et « RRSP »), les cadeaux et réductions de la part de partenaires ou encore l'option de retrait rapide des fonds apportent un surcroît de valeur directement perceptible.

En revanche, le choix d'inclure dans cette palette de services haut de gamme un fonds d'investissement responsable – défini par une sélection de supports dont les entreprises sous-jacentes défendent des valeurs sociales et environnementales – est plus surprenant. En effet, qui imaginerait a priori de demander aux consommateurs de payer plus cher pour obtenir le privilège d'accéder à un produit aligné avec des préoccupations de développement durable, équitable, éthique… ? Probablement des visionnaires…

Mylo Advantage

Une première manière d'interpréter l'initiative de Mylo – légèrement cynique, un peu dans l'esprit de la théorie des nudges – consisterait à y voir une tentative de présenter l'investissement responsable comme une approche de luxe, ce qui aurait pour but de susciter l'intérêt de personnes pas nécessairement sensibilisées à ses enjeux. Dans ce cas, elle porterait principalement l'engagement de la startup elle-même, qu'il resterait toutefois à compléter avec une véritable démarche pédagogique auprès des clients.

Autre hypothèse, et elle n'est pas exclusive de la précédente, la mise à leur disposition d'un fonds correspondant à leurs convictions profondes pourrait être considérée par les consommateurs réellement impliqués comme un avantage méritant un surcoût, à l'instar de l'acceptation généralisée des prix plus élevés des aliments « bio ». Le raisonnement n'est probablement pas très répandu à l'heure actuelle, mais il est imaginable qu'il se développe, faisant alors de Mylo un précurseur avisé.

Quoi qu'il en soit, la startup nous livre ici une magnifique démonstration de sa capacité à identifier une attente forte – quoique latente, dans la plupart des cas – de ses utilisateurs et à lui apporter une réponse pas tout à fait conventionnelle. La sensibilité sociale et environnementale des citoyens, notamment parmi les jeunes générations, est en forte hausse depuis quelques années et les entreprises qui savent s'associer concrètement aux causes qu'ils défendent bénéficient naturellement d'une plus grande confiance.

mardi 9 octobre 2018

JPMorgan met ses troupes à l'informatique

J.P. Morgan Chase & Co
Parce qu'elle se considère désormais comme une entreprise technologique (du secteur financier), la géante JPMorgan Chase impose, depuis cette année, que ses nouvelles recrues – initialement dans ses divisions de gestion d'actifs et de banque d'investissement – apprennent quelques rudiments de la programmation informatique.

Pour l'inauguration du programme, en complément d'une offre pré-existante qui met plus de 7 000 cours de code à la disposition de ses employés, c'est une initiation au langage Python qu'ont dû obligatoirement suivre les 300 analystes embauchés dans les équipes de gestion d'actifs et environ un tiers des collaborateurs de la banque d'investissement. Il est déjà prévu en 2019, au moins pour le premier groupe, une extension du cursus à des notions de data science, de machine learning et de cloud computing.

Le premier objectif visé à travers cette démarche de grande ampleur est d'inculquer progressivement une culture informatique parmi les effectifs de la banque, de manière à ce que tout un chacun possède un langage commun avec les professionnels qui lui fournissent les outils qu'il manipule au quotidien (ou qui sont déployés auprès de ses clients) et soit conscient des possibilités et des limites des technologies qui interviennent, d'une manière ou d'une autre, dans tous les aspects de son métier.

Les sujets d'enseignement proposés dénotent en outre une deuxième ambition pour l'institution. Former les analystes (en particulier) aux méthodes d'analyse et de traitement des données représente en effet un enjeu croissant d'agilité des organisations. Car les collaborateurs sont de plus en plus appelés à prendre en charge eux-mêmes une partie de leurs besoins logiciels (accompagnés en cela par des solutions faciles à appréhender), laissant à leur DSI uniquement les projets les plus complexes et les plus lourds.

L'initiative de JP Morgan constitue incontestablement un progrès vers l'indispensable élimination des barrières présentes entre les métiers bancaires et les équipes informatiques, qui introduisent des frictions permanentes, génératrices de délais, de dérives, de gaspillages… En revanche, ce que l'entreprise ne semble pas adresser est la non moins essentielle acculturation technologique de ses dirigeants et de ses managers, alors qu'elle investit 10 milliards de dollars par an dans ses Systèmes d'Information.

Enfin, derrière la vogue de l'apprentissage du code, le pendant d'une sensibilisation de tous les employés à la programmation, qui devrait être une formation (permanente) des informaticiens aux activités de la banque, paraît totalement oublié. Or, et mon expérience personnelle me le démontre tous les jours, l'ignorance des besoins auxquels les solutions qu'ils bâtissent sont censées répondre est une autre cause majeure de projets mal ficelés, de relations difficiles avec les donneurs d'ordre et d'inefficacité généralisée…

Les investissements technologiques de JPMorgan

lundi 8 octobre 2018

De l'art de répondre à côté du besoin du client

Bank of America
Appréhender les besoins de ses clients est un préalable essentiel à toute démarche de création ou d'innovation, pour espérer délivrer un produit utile et utilisé. Mais la connaissance ne suffit pas : il faut également comprendre les besoins pour ne pas apporter une fausse solution. Voici un exemple presque caricatural avec Bank of America.

En préambule, je souhaite mentionner une petite précision : le cas que je vais décrire ici ne repose certainement pas sur une mauvaise idée en soi et le détournement sur lequel je vais m'appesantir est plus probablement dû aux responsables de la communication qu'aux concepteurs de l'application mobile dont il est question. Il constitue cependant une démonstration de l'état d'esprit des banques en général (et de Bank of America en particulier), en tant qu'organisations, vis-à-vis des attentes de leurs clients.

Commençons donc par décrire le problème auquel l'institution a décidé de s'attaquer. Inspirée par des études de marché révélant qu'une grande partie des consommateurs préfèrent gérer leur patrimoine depuis une plate-forme unique (la demande devenant même majoritaire parmi les personnes disposant de plus d'1 million de dollars d'actifs), elle voulait trouver un moyen de réduire les frictions de son offre existante, répartie entre Bank of America, Merrill Lynch (portefeuille financier) et Merrill Edge (trading).

La solution qu'elle apporte avec la nouvelle version de son application mobile consiste donc à… permettre à l'utilisateur de basculer d'une application à l'autre, sans avoir à s'authentifier dans chacune (sachant que l'accès par empreinte digitale est déjà disponible dans les 3) ! Que ce soit là une petite amélioration de confort n'est pas discutable. Que cette capacité soit mise en avant (en sous-titre de la communication) comme une réponse à l'enjeu de centraliser la gestion de patrimoine est en revanche très excessif.

App Linking Bank of America

L'initiative donne ainsi l'impression d'être l'un de ces projets tellement fréquents dans lesquels personne ne s'est sérieusement penché sur ce que pouvait signifier et sous-entendre l'exigence exprimée par le client. Immédiatement, une réponse aussi simple et peu coûteuse que possible est mise en œuvre. En l'occurrence, la première attente des personnes fortunées est de disposer d'une vue à 360° de leur patrimoine, que la mise à jour de Bank of America introduit également, mais qui est sottement mise en retrait.

Au-delà de cette analyse superficielle, il resterait encore à approfondir la compréhension des résultats des études. Si le désir d'une plate-forme unifiée est à prendre au sens littéral, parce que, peut-être, les utilisateurs ne savent pas toujours quelle application leur permettra de réaliser telle ou telle action, la nouveauté ne sera d'aucun secours. Et si, en creusant encore la question, il s'avérait que c'est l'agencement des fonctions des applications qui est en cause ? Ne faudrait-il pas alors d'abord revoir leur conception ?

L'art de savoir répondre aux besoins des clients ne s'improvise pas et, surtout, ne peut jamais se contenter de préjugés sur ce qu'ils expriment. Dans le cas de Bank of America, le trait est, bien sûr, un peu forcé, mais combien de projets sont initiés et menés jusqu'à leur terme sur la foi d'une enquête utilisateur, voire d'une intuition, dont nul ne vérifie la véracité des hypothèses ni n'en recherche les motivations cachées ?

dimanche 7 octobre 2018

Comment USAA nourrit une culture d'innovation

USAA
La mutualiste USAA, qui sert exclusivement les forces armées américaines (actives et retraitées) depuis presque un siècle, est régulièrement citée comme un modèle en matière d'innovation parmi les institutions financières. Comment réussit-elle cette prouesse ? Un article de Forbes nous donne quelques indications sur ses recettes.

En apparence, l'institution recourt aux mêmes outils que toutes ses consœurs : une plate-forme de collecte des idées des collaborateurs, ouverte en permanence, des concours et autres hackathons organisés régulièrement par différents sponsors autour de thèmes spécifiques… Plus de 10 000 propositions sont ainsi recueillies et étudiées chaque année. Ce qui est moins banal est que, outre celles qui aboutissent à des réalisations concrètes, près de 900 d'entre elles ont donné lieu à un dépôt de brevet.

Dans la plupart des cas, les concepts les plus intéressants ne naissent pas dans l'esprit de spécialistes de l'innovation, ni même, bien souvent, des équipes informatiques qui, pourtant, constituent le cœur de l'entreprise, celle-ci reposant sur un modèle 100% à distance. Ce sont bien les forces vives qui fournissent une bonne partie des idées, comme l'illustre le cas étonnant de ce gardien de sécurité, auteur de 25 brevets durant ses années passées à USAA ! L'arbre à brevets installés à l'accueil des Labs, sur lequel sont inscrits les noms des récipiendaires, est là pour démontrer cette diversité.

L'arbre à brevets d'USAA
L'arbre à brevets d'USAA

Après tout, quoi de surprenant à ce que ce soit les personnes placées au contact direct des clients (les membres dans le langage mutualiste) qui comprennent le mieux les frustrations et les besoins de ces derniers et soient donc les premiers à suggérer des améliorations afin d'y répondre ? La seule raison pour laquelle cette approche naturelle ne fonctionne pas dans toutes les entreprises est l'absence d'incitation à partager les défauts repérés dans les processus existants et à les transformer en opportunités d'optimisation.

La méthode d'USAA reste toutefois ouverte à tous, car tous ses employés deviennent membres dès leur embauche : ils vivent donc tous l'expérience client dans leur vie quotidienne. Et pour renforcer leur engagement (en quelque sorte leur immersion dans la peau des personnes qu'ils servent), ils suivent tous une période de découverte de la vie de soldat (ce qui pour beaucoup, retraités de l'armée, est un rappel) et sont tenus au courant des changement affectant les forces militaires via une lettre périodique.

Enfin, la dernière composante qui permet de catalyser la démarche est la culture de service qui prévaut depuis toujours dans l'entreprise. Concrètement, pour tous les collaborateurs qui proposent leurs idées, il n'est pas tant question d'innovation, en tant que telle, que de faciliter la vie des membres et de rendre la banque et l'assurance plus simples, plus efficaces, plus proches, plus réactives, plus transparentes… Présentée sous cette forme, l'injonction d'innover s'inscrit logiquement dans la mission de chacun.