C'est pas mon idée !

mardi 18 décembre 2018

Le client d'abord : slogan ou réalité ?

Gartner
Toutes les grandes entreprises affirment désormais qu'elles placent le client au centre de leurs préoccupations. Pourtant, dans bien des cas, le principal intéressé ne voit pas la différence avec l'ère précédente du « produit roi ». Hank Barnes, analyste pour Gartner, propose 3 critères simples permettant de vérifier la réalité derrière la promesse.

L'évaluation de la sincérité des annonces en la matière n'est pas aussi facile à évaluer qu'on l'imaginerait car il ne peut être uniquement question de répondre favorablement à toutes les demandes des clients : l'entreprise n'y survivrait pas longtemps. Et s'il faut constamment mettre en balance les intérêts parfois contradictoires des parties prenantes, on voit bien qu'il n'existe pas de règles absolues, donc pas d'indicateurs définitifs. En revanche, il est possible de s'assurer que les clés de la démarche sont présentes.

La première d'entre elles, selon Hank, consiste à contrôler l'existence d'un profil de client type connu et compris par (presque) tous les collaborateurs. Son rôle est de garantir le partage, à l'échelle de l'organisation, d'une vision commune des caractéristiques, des préférences, du contexte, des attentes… de la personne (ou de l'entreprise) dont on cherche systématiquement à satisfaire les besoins. Il s'agit de focaliser les efforts sur une cible précise, à laquelle tout le monde adhère.

Le deuxième point d'attention réside dans la sélection des priorités de développement. Si les questions posées et si l'argumentaire élaboré pour justifier la décision de lancement d'un nouveau produit concernent d'abord les revenus de l'entreprise, le changement de perspective n'a pas abouti. Si, au contraire, c'est la valeur apportée au client et la manière dont elle peut lui être démontrée qui sont au cœur des premiers débats (sans ignorer les retombées pour l'entreprise, naturellement), la direction prise paraît meilleure.

Enfin, la dernière preuve de la qualité de l'approche, et probablement la plus importante, à mon sens, est la mise en place d'un environnement propice à la collecte permanente des avis, des commentaires, des plaintes et des demandes des clients, à travers des dispositifs variés, stimulant une large participation. L'objectif poursuivi ici n'est pas le suivi de la qualité de service mais de mieux connaître les clients et identifier les changements à apporter et les innovations à introduire afin de renforcer leur satisfaction.

Ces 3 principes semblent triviaux mais, étonnamment, ils sont mis en défaut dans d'innombrables entreprises qui se veulent « obsédées par le client ». En particulier, il suffit souvent d'interroger les concepteurs de produits – par exemple ceux qui sont en charge des plates-formes web et des applications mobiles des institutions financières – sur leur perception de l'individu à qui ils les destinent pour se rendre compte que celui-ci ne correspond en rien à l'humain en chair et en os qui les utilisera effectivement.

Tapis rouge

lundi 17 décembre 2018

ING met de l'IA dans sa gestion de risques

ING
Afin d'aider ses gestionnaires de risques à surveiller la fiabilité des clients auxquels elle accorde des crédits, ING a conçu et développé un « système d'alerte avancée » qui intègre, à la manière d'un LEGO, un ensemble de briques technologiques fournies par Google, dont ses plates-formes de cloud computing et d'intelligence artificielle.

Pour une institution financière, le risque de contrepartie – qui reflète la confiance qu'elle a en la capacité d'un client à, par exemple, rembourser un emprunt qu'il a contracté – se distingue de la plupart des autres catégories de risques (de taux, de change…) par son caractère fondamentalement qualitatif et, par conséquent, l'impossibilité de le mesurer à partir d'une série d'indicateurs objectifs. Pour cette raison, il est largement confié à des analystes qui exploitent les informations à leur disposition pour former leur jugement.

Or les récents progrès de l'intelligence artificielle (ou, du moins, de l'apprentissage automatique) permettent désormais d'envisager de confier à des machines l'exploration et la compréhension de textes et de documents. ING s'est donc logiquement penchée sur les possibilités d'automatiser, au moins partiellement, son activité de suivi du risque de contrepartie. Elle s'est alors naturellement tournée vers Google, qui possédait les composantes nécessaires pour assembler rapidement la solution imaginée.

Qu'on y pense : Google Actualités pour un accès instantané à la presse du monde entier, Google Traduction pour une analyse multilingue, Google Cloud pour une mise en œuvre rapide, Google AI pour une palette d'outils d'intelligence artificielle prêts à l'emploi… Une connexion aux données de marché en temps réel de Thomson-Reuters est tout ce qu'il manquait pour que l'équipe – constituée d'experts des risques d'ING, d'un architecte, de spécialistes des données, d'un développeur et d'un designer – puisse démarrer.

Early Warning System ING

Grâce à ces éléments, PWC, qui accompagnait la banque dans son projet, a mis sur pied un démonstrateur convaincant en 2 semaines, tandis que l'étape suivante, une preuve de concept (PoC) opérationnelle a demandé moins de 3 mois. Aujourd'hui, ce premier système aide quelques gestionnaires à détecter automatiquement les informations pertinentes pour l'évaluation de la qualité d'emprunteur des grands comptes, des administrations et des institutions financières, parmi environ 80 000 articles quotidiens.

L'objectif est maintenant de déployer l'application auprès de tous les collaborateurs concernés, ce qui exige au préalable une intégration étroite avec les processus existants et avec le Système d'Information de la banque, ainsi qu'une campagne de formation. Surtout, en cible, le responsable de la gestion de portefeuille espère que le raffinement des algorithmes et des modèles analytiques aboutira à une véritable prédiction des risques, en continuant toutefois à laisser la prise de décision finale à l'humain.

dimanche 16 décembre 2018

Transformer la banque dans le « bon » ordre

Which? UK
Une enquête de l'association britannique de défense des consommateurs Which? sur les réactions des consommateurs face à la réduction accélérée de la densité des réseaux d'agences met en relief un hiatus dans les démarches de transformation des banques, qui ne fournissent pas toujours les alternatives que demandent leurs clients.

Le sondage réalisé auprès de plus de 2 000 adultes représentatifs de la population produit les résultats habituels de ce genre d'exercice. Par exemple, plus de 8 sur 10 estiment que les agences actuelles devraient être maintenues ouvertes afin de répondre aux attentes de ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas utiliser les autres médias à leur disposition. En même temps, la seule statistique de fréquentation restituée est la proportion (86%) de ceux qui ont visité une agence… au moins une fois dans l'année.

Naturellement, s'ils ne s'y rendent pas plus fréquemment (ce qui semble sous-entendu), il est difficile pour les banques de justifier le maintien d'une présence étendue sur des territoires où elles comptent, au mieux, quelques centaines de clients. On retombe toujours sur la sorte de schizophrénie des consommateurs qui voudraient avoir un conseiller en bas de chez eux mais ne le consultent pratiquement jamais. Et la possibilité de réaliser les opérations essentielles dans les bureaux de poste (retraits et dépôts d'espèces et de chèques) ne satisfait pas leur besoin de proximité avec l'enseigne.

Mais une question posée par Which? apporte un éclairage inédit sur le débat. En effet, plus de trois quarts des personnes interrogées (77% exactement) déclarent que les agences sont nécessaires en cas de défaillance technique des automates et des outils web et mobiles qui leur sont proposés en substitution. Cette défiance est évidemment exacerbée par les incidents à répétition qui affectent les institutions britanniques, mais elle peut aussi être interprétée comme le révélateur d'une insuffisance de leur part.

This branch has now closed

Ne trahit-elle pas, en particulier, une perception généralisée que les canaux de libre-service ne sont pas au niveau de l'agence, pour assurer toutes les fonctions que le client requiert de la part de sa banque ? Réelle ou imaginaire, il existe une conviction inébranlable que le lieu physique, même ouvert seulement de 9h à 5h du lundi au vendredi, est en mesure de prendre en charge des opérations qu'il est impossible d'exécuter ailleurs, en temps normal ou dans des circonstances exceptionnelles.

Or c'est aux banques et à elles seules qu'incombe la tâche de corriger cette vision pessimiste de leur offre AVANT d'espérer pouvoir fermer des agences avec un minimum de critiques et de protestations. Pour ce faire, il leur faut comprendre la réalité de ce qui leur est reproché. Il ne s'agit pas uniquement d'une peur des pannes : les centres d'appel qui laissent le client en attente pendant de longues minutes ou le transfèrent de personne en personne, les complications du mot de passe oublié, les produits absents des services en lignes et mobiles… toutes les frictions participent au ressenti.

En synthèse, j'oserais donc affirmer que le rejet massif des consommateurs vis-à-vis des fermetures des agences est, dans une large mesure, le signe incontestable de l'incapacité des banques à démontrer concrètement qu'elles sont capables d'offrir la même qualité de relation et de conseil par d'autres moyens. En conséquence, tous les efforts de transformation digitale devraient tendre vers cet objectif… et ils ne peuvent manifestement pas se résumer à un déploiement des dernières technologies à la mode.

samedi 15 décembre 2018

Arkéa, futur Amazon de la banque

Crédit Mutuel Arkéa
Comme en écho aux échanges de la semaine sur le thème de la banque invisible et les étapes qui conduisent inexorablement le secteur dans cette direction, Ronan Le Moal, son directeur général, exposait jeudi sa vision de l'avenir d'Arkéa en « Amazon de la banque », à l'occasion d'une interview qu'il accordait au Télégramme de Brest.

Depuis longtemps, la petite bretonne occupe une position particulière dans le paysage financier hexagonal. Ses collaborations, ses investissements et ses acquisitions parmi les startups de la FinTech, par exemple, répondent à une stratégie soigneusement élaborée. Face à la pression réglementaire accrue depuis la crise de 2008 ainsi qu'à l'évolution des comportements et la reprise de pouvoir des consommateurs, elle voit un nouveau modèle de relation émerger, qui s'appuie nécessairement sur des partenariats.

Cette projection mène directement à la notion de plate-forme. À l'instar du site d'Amazon, celle-ci dispose d'un catalogue largement diversifié, certains produits étant fournis par la banque, les autres par des entreprises tierces. Du point de vue du client, elle constitue un point d'entrée unique, incarné par un service en ligne, une application mobile ou un conseiller humain, qui le connaît parfaitement et est capable d'appréhender ses attentes et de leur apporter la solution idéale en puisant dans une offre étendue.

Or, pour la plupart des institutions financières, l'hypothèse de distribuer, de manière généralisée, les produits de concurrents, avérés ou potentiels, reste une hérésie. Le réflexe est parfaitement naturel dans une perspective historique. En effet, quand elles proposent toutes exactement les mêmes solutions et que chacune tente d'accaparer l'intégralité de la relation avec ses clients, l'ouverture n'a évidemment aucun sens. Mais la FinTech, en particulier, a changé la donne, en introduisant de nouvelles options.

Arkéa. Devenir l'Amazon de la Banque.

Aujourd'hui, il existe une multitude d'acteurs, parfois de niche, qui créent des produits innovants ou, plus simplement, adaptent un modèle existant aux besoins d'une certaine catégorie d'utilisateurs. Tous les domaines sont concernés : le paiement (cf. les échanges d'argent entre particuliers), le crédit et l'épargne (cf. la finance participative), l'investissement (cf. les robo-advisors), l'assurance (cf. les primes à l'usage)… Chacun d'eux apporte une spécificité qui fera la différence dans telle ou telle circonstance.

La banque qui met son client au centre de ses préoccupations se doit donc de disposer de toutes ces possibilités afin de répondre au mieux à ses demandes, en prenant en compte ses préférences, ses habitudes, son contexte, ses contraintes… Loin de l'inciter à se tourner vers la concurrence (ce qui arrivera, en revanche, si ses désirs ne sont pas satisfaits), cette démarche ouverte et ultra-personnalisée est un facteur majeur de confiance vis-à-vis de l'opérateur de la plate-forme et, en conséquence, de fidélisation.

Enfin, la plate-forme de services financiers qu'esquisse Arkéa est le socle indispensable de la future banque invisible. Quand les consommateurs et les entreprises exigeront une expérience entièrement intégrée et transparente (Ronan Le Moal reprend le cas classique du parcours d'achat immobilier), c'est elle qui fournira, en arrière-plan, les produits bancaires et d'assurance nécessaires, en exploitant la richesse de son catalogue et sa connaissance de l'utilisateur pour assembler une solution globale « parfaite ».

vendredi 14 décembre 2018

BlackRock veut réinventer l'épargne retraite

BlackRock
Dans un monde qui se tourne de plus en plus vers l'individualisme, les solutions collectives de planification de la retraite deviennent moins prépondérantes. Il revient alors à chacun de prendre en main son avenir, dès le plus jeune âge. Hélas, une majorité de nos concitoyens manquent cruellement des connaissances de base nécessaires.

Même si le modèle par capitalisation constitue déjà la règle aux États-Unis, de profondes transformations des comportements affectent son fonctionnement historique. En effet, les programmes d'épargne retraite mis en place par les grands employeurs ne satisfont plus seuls aux besoins de salariés qui changent fréquemment d'entreprise et se tournent massivement vers le travail indépendant. Il est incontestable que des mécanismes complémentaires sont requis pour accompagner ces évolutions.

Dans les pays, comme la France, où le système par répartition prévaut (y compris pour les freelances), la menace sur sa viabilité que fait peser le vieillissement de la population induit, certes dans une moindre mesure, une exigence similaire. Si celle-ci passe par l'investissement financier, la plupart d'entre nous sommes d'autant plus désavantagés, notre protection sociale universelle nous ayant toujours isolé de ses arcanes, au moins en ce qui concerne la préparation de la retraite.

Naturellement, les catalogues des institutions financières regorgent d'innombrables produits à proposer à leurs clients afin de pallier aux déficiences des instruments génériques. Malheureusement, sans éducation préalable sur les différentes options disponibles, sur les modalités de calcul d'une projection à 20 ou 30 ans, sur les risques à prendre en compte… et, plus trivialement, sur l'importance de penser à son avenir, ils inspirent d'abord la méfiance, puis, au mieux, sont mal utilisés.

Accueil BlackRock

Pas de panique. Voici que BlackRock, le géant de la gestion d'actifs, vient au secours des travailleurs américains, en collaboration étroite avec Microsoft. Que concoctent ces deux-là ? Impossible de le savoir précisément, si ce n'est qu'il est question de profiter des technologies modernes – cloud et intelligence artificielle, notamment – et de nouveaux outils financiers pour assister concrètement les consommateurs dans la planification au long cours de leur retraite et l'atteinte de leurs objectifs de vie.

La promesse vous rappelle quelque chose ? Effectivement, elle ressemble fort à celle que formulent beaucoup de plates-formes d'investissement robotisé (« robo-advisor ») à travers le monde. BlackRock serait-il donc en train d'imaginer une solution de ce genre exclusivement consacrée à la retraite ? L'idée ne manquerait pas d'intérêt, car la reconnaissance du besoin d'accompagnement de proximité confronté à l'échelle de temps de tels projets peut justifier une approche et une mise en œuvre spécifiques.

Dans cette hypothèse, il reste cependant un immense chemin à parcourir. Et, loin d'être purement technologique, l'enjeu majeur sera de trouver les moyens d'influer sur les habitudes des consommateurs vis-à-vis de leur argent, de manière à les inciter à épargner volontairement pour le très long terme. Hypothèse évoquée par BlackRock, la recherche d'un engagement régulier des clients avec leur retraite est-elle la bonne ? Non seulement a-t-elle peu de chances d'opérer mais peut-être vaudrait-il mieux, au contraire, rendre l'épargne retraite aussi invisible (et indolore) que possible…

jeudi 13 décembre 2018

Barclays copie les néo-banques

Barclays
Six mois après les initiatives similaires de Monzo et Starling Bank, Barclays ajoute à son application mobile une fonction permettant à ses clients, entre autres, de bloquer leurs dépenses liées à une addiction au jeu, afin de les aider à se défaire de petites mauvaises habitudes susceptibles de mettre en danger leurs finances personnelles.

Comme les startups qui l'ont précédée dans cette voie, la banque britannique a été inspirée par les efforts de sensibilisation d'une association, le Money and Mental Health Policy Institute, qui alerte régulièrement sur la relation étroite qui existe entre problèmes de santé mentale (dont font partie les addictions) et risques de surendettement, et appelle depuis quelque temps les institutions financières du pays à mettre en place des mécanismes, souvent simples, pouvant aider à mieux lutter contre ce phénomène.

En l'occurrence, l'app de Barclays comprend une nouvelle option, offrant la possibilité de contrôler les paiements par carte dans 5 grandes catégories – paris et jeux, sites web payants et numéros de téléphone surtaxés, restaurants et pubs, essence, supermarchés et épiceries. Pour chacune d'elles, l'utilisateur peut décider d'interdire, d'un geste, toute transaction et éviter de la sorte de s'enfoncer dans une spirale de dépenses incontrôlée, encouragée par la facilité à régler certains achats sans y prendre garde.

Le dispositif peut paraître bien limité par rapport à son ambition, d'autant qu'aucun obstacle n'est apparemment mis en œuvre pour empêcher le consommateur de revenir sur son choix (contrairement à ce qu'envisage Monzo dans son implémentation). Pourtant, les spécialistes considèrent que l'introduction d'une friction dans le parcours d'achat, aussi minime soit-elle, constitue un facteur d'amélioration des comportements, en procurant une occasion aux personnes concernées de s'interroger sur leurs actes.

App Mobile de Barclays

Il s'avère donc aisé d'apporter un service réellement utile et efficace aux clients les plus vulnérables, le verrouillage des transactions étant relativement peu complexe à développer. Barclays explique ainsi l'avoir conçu comme une extension des capacités présentes dans la plupart des banques – celles qui proposent de désactiver les paiements à l'étranger ou sans contact ou encore de définir un plafond sur différents types d'opérations – en les enrichissant d'un critère de catégorie assez sommaire.

Un autre aspect notable de cette innovation – souligné indirectement par sa caractérisation officielle de première dans un établissement historique – est sa démonstration de la faculté rare d'une banque traditionnelle à prendre exemple sur les jeunes pousses de la FinTech pour mieux répondre aux besoins des consommateurs et à répliquer leurs idées dans un temps presque raisonnable. En effet, bien que long, le délai de 6 mois jusqu'au déploiement est plutôt modéré à l'échelle d'un grand groupe.

mercredi 12 décembre 2018

Le mythe du bouclier réglementaire de la banque

Stop
C'est un mythe profondément ancré dans les grands groupes historiques, qui n'a pas manqué de ressurgir à l'occasion de nos débats sur la banque invisible : les acteurs en place ne seraient pas réellement menacés par les nouveaux entrants parce qu'ils maîtrisent mieux que quiconque les lourdes contraintes réglementaires du secteur.

Grâce à des décennies de pratique quotidienne, à la constitution d'une expertise considérable, appuyée par des équipes ultra-compétentes, au déploiement de processus extrêmement rigoureux, à une présence (ou une représentation) au cœur des instances de décision…, les banques seraient donc imbattables dans la mise en œuvre des exigences réglementaires, tandis que les startups (et les GAFA) ne pourraient pas s'attaquer sérieusement à leurs positions, faute de capacités équivalentes.

Hélas pour les banques qui y croient encore, ce raisonnement est une illusion et elles ont en main, à travers leur propre expérience, les arguments nécessaires pour le comprendre.

Le premier obstacle que dresse la rigueur réglementaire sur le chemin de concurrents émergents apparaît (presque) dès leur naissance. Il est impossible de nier sa réalité : les démarches d'agrément et le respect des obligations minimales, dans tous les domaines financiers, prennent du temps et coûtent cher. Tant mieux ! Ce passage difficile permet d'éliminer rapidement les projets superficiels. En revanche, il ne décourage certainement pas les entrepreneurs sérieux, ni les investisseurs avisés (certes rares).

Vient ensuite la phase opérationnelle. Effectivement, la mise en place des mécanismes imposés par les textes, leur maintien en condition et les évolutions qu'il faut leur apporter pour suivre les ajouts et changements réguliers paraissent aujourd'hui extraordinairement complexes et lourds dans les banques traditionnelles. Mais cette charge énorme est-elle vraiment intrinsèque à la réglementation ? N'est-elle pas en (grande) partie due surtout à la manière dont elle est abordée, depuis toujours, par l'organisation ?

La réponse se trouve, à mon avis, dans une tendance observable au cœur des banques elles-mêmes : leur appétit actuel pour les solutions développées par ce qu'on appelle la RegTech montre clairement que les dispositifs de conformité existants ne sont pas parfaits et recèlent d'importants gisements d'optimisation. Le niveau de professionnalisme atteint dans l'application des réglementations est peut-être élevé (ce qui n'empêche toutefois pas quelques ratés) mais son efficacité semble souvent discutable.

En réalité, il en est de la conformité comme des autres métiers des institutions financières. Elle reste inspirée de pratiques et de méthodes plus ou moins anciennes, dont les couches successives ont une forte propension à s'empiler au fur et à mesure de l'accumulation de nouvelles exigences. Elle s'appuie sur des systèmes informatiques qui sont eux mêmes datés et imposent leurs limitations (dont leur « silotage »), de la même manière qu'ils induisent des restrictions sur les applications destinées à la clientèle.

À l'inverse, les entreprises qui se créent aujourd'hui capitalisent immédiatement sur les technologies modernes et adoptent une agilité vitale leur permettant de s'adapter non seulement aux fréquentes évolutions réglementaires mais également, dans nombre de cas, aux spécificités des différents marchés qu'elles visent, à court ou long terme. Et leurs systèmes, dans leur ensemble, sont nativement conçus pour prendre en charge ces processus. L'innovation de la FinTech ne réside pas que dans l'expérience utilisateur !

Le poids de la conformité est une caractéristique essentielle du secteur financier et il ne fait pas de doute qu'il a un effet modérateur, à l'entrée, sur l'émergence rapide d'une concurrence massive. Mais aux acteurs qui se lancent il offre une opportunité d'établir un avantage de productivité par rapport aux banques existantes. Alors, plutôt que de se rassurer en pensant qu'il les protège de la disruption, ces dernières devraient en faire un argument de leur incitation permanente à innover, face au risque de disparition.

Réglementation

mardi 11 décembre 2018

Pourquoi la banque devient invisible

C'est pas mon idée !
À l'occasion de l'événement organisé ce mardi 11 décembre pour le lancement du livre de Svetlana Baranov, Bankless Banking, j'ai profité des quelques minutes de conclusion qui m'étaient accordées pour tenter d'expliquer à travers une sorte de fresque historico-futuriste pourquoi, selon moi, la banque va inévitablement devenir invisible.

Revenons loin dans le temps, au XIIème siècle, quand les monastères constituaient les premiers réseaux d'agences, en permettant aux voyageurs de l'époque de déposer leurs fonds dans l'un et de les retirer dans l'autre, à travers l'ensemble du monde civilisé. En se professionnalisant, au XVIème siècle, afin de répondre aux besoins du commerce international alors en pleine expansion, cette pratique a ensuite donné naissance aux premières banques vénitiennes et florentines désignées comme telles.

Un deuxième jalon majeur pour le secteur est marqué par la révolution industrielle. Celle-ci imposa la généralisation d'un nouveau pilier de la banque, consistant à mettre en relation les personnes et les organisations disposant de capitaux – déposants, épargnants et investisseurs – avec les entrepreneurs qui en avaient besoin pour lancer ou développer leurs activités. Ce moment a été le déclencheur de la création de la plupart des grands groupes financiers exerçant encore aujourd'hui dans les pays développés.

Depuis ces débuts lointains jusqu'à maintenant, les métiers de la banque sont fondamentalement restés les mêmes et les progrès accomplis au fil des siècles ont toujours tourné autour de la mission que remplissaient déjà les moines il y a presque mille ans : faciliter et fluidifier les mouvements de fonds sous toutes leurs formes, géographiquement ou entre acteurs. En résumé, pour l'exprimer différemment, l'enjeu est de réduire les frictions dans la gestion de l'argent, pour tous ses « utilisateurs ».

Au cours des dernières décennies, les technologies ont progressivement accéléré la réalisation de cette ambition. Ce furent d'abord les automates donnant accès à l'argent à tout moment et en (presque) tout lieu, suivis par la banque en ligne et sur mobile : tous ces « outils » prolongent la tendance. Le paiement transparent dans l'application Uber, les solutions d'investissement robotisé, les plates-formes de crédit P2P… sont de nouveaux moyens de limiter les petites difficultés de la finance du quotidien.

Or l'aboutissement de cette évolution est désormais en ligne de mire. L'idée d'effacer totalement les frictions se transforme en réalité, soit que les technologies, telles que les cryptomonnaies et les blockchains, automatisent totalement le rôle historique des banques, soit que les fonctions qu'assurent ces dernières soient mises à disposition sous forme de services et intégrées au cœur des gestes de tous les jours (le paiement) et des parcours de vie (l'achat immobilier, le financement de l'entreprise…).

On le comprend alors, quand toutes les frictions ont disparu, les banques sont devenues invisibles et leur modèle ancestral, valorisant directement la facilitation perceptible des mouvements et de l'intermédiation, se trouve ébranlé, voire anéanti. D'une certaine manière, il ne leur reste plus qu'à trouver un autre métier à exercer pour continuer à exister. La seule option disponible aujourd'hui semble être le conseil… comme l'évoquent les grandes enseignes dans leurs efforts de modernisation de leurs réseaux.

Mais le conseil dont il est question ici, celui qui peut justifier une rémunération, ne se contente pas d'une capacité à décrypter les produits (ce qui n'est qu'une forme spécifique de réduction de friction). Le défi est de connaître et comprendre le client, son besoin, son environnement, ses contraintes, ses envies, ses préférences… de manière à savoir lui offrir la solution optimale pour lui. Solution qui doit en outre être globale et pas uniquement financière (par exemple l'acquisition d'un bien immobilier et non un crédit).

Au bout de cette vision, il n'y a plus de banque : l'utilisateur (particulier ou entreprise) possède un assistant personnel qui l'accompagne en permanence, satisfait le plus simplement possible ses demandes et ses attentes, financières et extra-financières, avec la plus extrême transparence, dans le respect de ses préférences… Peut-être certains établissements actuels sauront-ils exploiter cette opportunité, en étendant leur sphère d'influence. Mais des acteurs d'autres secteurs sauront aussi en profiter.

Intervention à #LaPiscine

lundi 10 décembre 2018

Encore un porte-monnaie électronique…

Natixis
J'avoue que je ne comprends décidément pas la stratégie des acteurs du paiement et de la grande distribution, que viennent de rejoindre Natixis et le Groupe Casino en annonçant [PDF] le lancement de leur nouveau porte-monnaie électronique. Où nous mène donc cette prolifération de solutions toutes plus ou moins identiques ?

Au rythme actuel, chaque grande enseigne de l'hexagone possèdera bientôt sa propre plate-forme de paiement. Au mieux, celle-ci propose de régler ses achats d'un geste en boutique, sur le web et sur mobile, inclut programmes de fidélité et autres formes de promotions, garantit une sécurité absolue… Celle de Casino ne sera déployée dans un premier temps que pour le commerce en ligne, sur le site de CDiscount, mais elle ajoute à la panoplie traditionnelle une option de paiement en plusieurs fois.

Pour quelle valeur ajoutée ? Toutes ces possibilités sont déjà disponibles, et parfois intégrées de longue date dans les habitudes des consommateurs. Dans les e-boutiques, nous avons déjà tous créé un compte personnel – auquel sont rattachés nos coordonnées, nos promotions et, le cas échéant, les informations de notre carte bancaire – qui nous permet de valider notre commande instantanément (le paiement en 1 clic d'Amazon a plus de 20 ans !). En magasin, les programmes de fidélité remplissent cet office et quand ils seront liés aux cartes de paiement, la même simplicité sera atteinte.

Groupe Casino + Natixis

Par ailleurs, les obstacles spécifiques qui se dressent devant les marques pour faire accepter un porte-monnaie électronique constituent un handicap qui réduit encore ses chances de succès. La phase d'enrôlement, en particulier, est un facteur majeur de désaffection, comme le souligne l'exemple de l'introduction d'une option de paiement Apple Pay par eBay – dont l'adoption semble plafonner à 12% de la population éligible, alors qu'elle représente certainement un modèle en termes d'expérience utilisateur.

Pourquoi les clients s'embarqueraient-ils dans une procédure moins familière et souvent plus complexe que celle qu'ils utilisent depuis des années, pour des bénéfices peu visibles, sinon totalement inexistants ? Au bout du compte, leurs dépenses seront toujours imputées sur la même carte ou sur le même compte, et la seule nouveauté à attendre, si la multiplication des initiatives se poursuit, sera l'émergence d'une multitude de systèmes différents, hétérogènes d'une boutique à l'autre, au détriment de la qualité et de l'efficacité des parcours de vente. Seule une vraie rupture pourra changer la donne !

dimanche 9 décembre 2018

Google ne saurait donc pas innover ?

Google
Dans un article pour ZDNet, Tom Forenski, journaliste et blogueur indépendant, évoquait récemment ce qu'il estime être l'incapacité chronique de Google à innover. Les arguments qu'il développe à l'appui de sa thèse m'inspirent deux réactions contradictoires, à partir desquelles il est possible de dégager deux principes génériques.

Le raisonnement de départ est largement répandu parmi les observateurs de la scène technologique. À consulter le cimetière Google, référençant à ce jour 44 produits que, au fil des ans, le géant du web a fini par abandonner, il est effectivement tentant de penser que l'entreprise ne parvient pas à reproduire la recette qui lui avait permis initialement d'imposer au monde entier son moteur de recherche et son modèle économique basé sur la publicité. Pour Tom, cet échec serait dû à une aversion pour le marketing.

Cette vision négative occulte une réalité incontournable de l'innovation : plus les paris sont risqués, plus la probabilité d'échec est élevée. En l'occurrence, quand Google s'aventure sur des territoires inexplorés ou, a minima, très éloignés de ses compétences d'origine, c'est en sachant par avance que la plupart de ses tentatives n'aboutiront pas. Son objectif étant de diversifier son marché, il est inévitable que les ratés se multiplient… sans que cela doive faire oublier des succès importants (Android, Chrome…).

Nous revenons ici à une règle élémentaire de l'innovation : il faut accepter les déconvenues. Ce qui implique, en particulier, de savoir arrêter les expérimentations qui ne produisent pas les résultats attendus et, surtout, en tirer les enseignements nécessaires. Ce sont justement les deux caractéristiques qui montrent combien Google possède une maturité que bien des organisations devraient lui envier, car son approche en la matière, rationalisée à l'extrême, s'avère redoutablement efficace.

En effet, d'une part, une bonne partie des produits arrêtés au fil du temps n'ont pas totalement disparu, leurs fonctions se retrouvant, sous une forme ou une autre, intégrées au sein d'autres solutions. D'autre part, le rapport coût-bénéfice est soigneusement contrôlé et les décisions de mise à mort paraissent toujours très mûries, mettant en balance les investissements requis avec le potentiel de rupture visé – ce qui explique par exemple pourquoi le réseau social Google+ a été maintenu en vie si longtemps.

The Google Cemetery

Il ne faut cependant pas idéaliser la démarche d'innovation de Google, qui comporte également ses défauts. Je ne sais pas s'il s'agit du mépris pour le marketing que Tom souligne dans son texte, mais il est incontestable que la culture d'ingénierie qui prévaut depuis les débuts du moteur de recherche a un impact certain sur la faculté des concepts testés à rencontrer leurs utilisateurs. Elle explique une partie des déboires rencontrés et laisse un goût amer, en mettant en évidence des erreurs de débutant.

Le cas est extrêmement intéressant à analyser car il relève d'un phénomène assez insidieux. Ainsi, il serait exagéré de suggérer que Google succombe à la faute classique consistant à se focaliser exclusivement sur les technologies sans se préoccuper de leur usage pour résoudre des frustrations de futurs clients. Sa faiblesse est, en réalité, de ne souvent s'intéresser qu'à une fraction spécifique de la population à qui elle veut s'adresser, celle qui lui ressemble, « geek » et californienne, pour simplifier.

Ce handicap n'empêche pas quelques réussites ou semi-réussites, comme l'illustre l'évolution de Hangouts. À l'origine conçu pour les besoins internes de Google, le service de collaboration à distance a trouvé son audience parce que d'autres entreprises vivaient les mêmes frustrations. En revanche, son adaptation au grand public n'est pas convaincante (ce qui devrait mener, encore, à un abandon), sans surprise, puisque rien n'a été vraiment fait pour résoudre des problématiques courantes au sein de cette cible.

La morale de l'histoire de Google est donc à double face. D'une part, elle rappelle que les bénéfices de l'innovation sont directement proportionnels à la prise de risque admise pour sa mise en œuvre. D'autre part, elle expose la difficulté à bien sélectionner les problématiques à traiter pour espérer faire la différence. Même pour un acteur qui a parfaitement intégré qu'il fallait partir d'une douleur à résorber, il n'est pas nécessairement aisé d'évaluer correctement la portée réelle de la solution qu'il envisage.