C'est pas mon idée !

mercredi 18 juillet 2018

Données bancaires pour e-commerce ultra-ciblé

OCBC Bank
En lançant, avec une poignée de partenaires, un site de commerce en ligne, OCBC Bank n'est pas la première institution financière à tenter une diversification de ce genre. En revanche, le choix de sa cible – les futures mamans et les mères de jeunes enfants – révèle une approche inédite, qui capitalise sur ce que la banque connaît de ses clients.

Présentée comme une place de marché spécialisée, mumstruly.com est en réalité un peu plus que cela, puisque la plate-forme propose à la fois des produits de consommation courante, une palette de services (couvrant santé, assurance, finances…) et des contenus traitant des sujets importants de la maternité. L'objectif est de fournir aux mamans un point d'entrée unique vers tout l'aide dont elles ont besoin, grâce à la collaboration de différents acteurs (supermarchés, startup de téléconsultation, groupe médical, banque…) et la mise en commun de leurs offres respectives.

Le point de départ de la démarche d'OCBC est, naturellement, sa longue expérience des besoins des jeunes parents – elle est notamment, de très loin, la première distributrice à Singapour d'un compte d'épargne destiné à préparer l'avenir des enfants – et des enfants eux-mêmes – avec, par exemple, ses efforts en matière d'éducation financière autour de sa solution « Mighty Savers ». D'autre part, les attentes de ces populations représentent clairement une immense opportunité dans l'évolution « digitale » du monde.

mumstruly.com

Mais c'est surtout dans l'assemblage de la place de marché (qui n'a pris que 6 mois) et dans la constitution de son catalogue que la banque espère faire jouer son avantage exclusif. En effet, la sélection des marques et des produits commercialisés repose entièrement sur une analyse quantitative des comportements des jeunes familles, effectuée à partir des données de consommation que possèdent sur leurs clients la banque et les spécialistes de la distribution qui accompagnent l'initiative.

En filtrant et en organisant son inventaire en fonction des préférences de ses futures utilisatrices, la boutique en ligne peut plus facilement optimiser sa logistique et les parcours de ses visiteuses. Surtout, si l'approche ne se limite pas à déterminer les produits les plus populaires mais qu'elle est aussi conçue pour capter une connaissance intime des attentes des clientes, il devient potentiellement possible de prédire le succès d'une nouveauté et d'enrichir la gamme dans la durée avec la même efficacité.

Avec mumstruly.com, OCBC expérimente une démarche originale et extrêmement ambitieuse d'exploitation des informations qu'elle détient sur ses clients, au profit de la création d'une ligne d'activité dans laquelle elle devra prouver sa légitimité. Comme l'exprime son directeur des services aux particuliers, elle veut de la sorte se positionner en challenger des géants du web, en les attaquant directement sur leur terrain de jeu favori : le ciblage de précision et la personnalisation basés sur l'analyse de données…

mardi 17 juillet 2018

L'IA et le syndrome du marteau

Marteau
Quand une entreprise s'approprie les derniers concepts à la mode (intelligence artificielle, blockchain…) en prétendant ainsi résoudre tous ses problèmes, la citation « tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau » (généralement attribuée à A. Maslow) semble (tristement) devenir une règle d'or de l'innovation technologique.

Bien sûr, le défaut a toujours existé parmi les professionnels de l'informatique, en particulier chez les « geeks », de vouloir systématiquement mettre en œuvre le dernier outil en vogue pour tous les nouveaux projets. Mais, alors qu'une forme de contrôle externe permettait, jusqu'à récemment, de rationaliser ces envies, la démocratisation et l'universalisation des technologies tend désormais à le propager dans toutes les sphères de décision des organisations. Les dérives peuvent alors se multiplier sans freins.

C'est une leçon qu'ont apprise deux responsables de l'analyse de données de BNY Mellon et de Fidelity Investments et qu'ils exposaient à l'occasion d'une récente conférence. Dans leur domaine, ce sont évidemment les promesses de l'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…) et de l'intelligence artificielle qui font parfois tourner la tête. Or il s'avère fréquemment que des méthodes traditionnelles – plus faciles, rapides et économiques à déployer – suffisent à répondre au besoin (et que les obstacles se dressent ailleurs, par exemple dans la collecte des données).

Ce qu'il faut retenir de ces expériences se résume en deux règles, applicables dans toute démarche de création de solution informatique, innovante ou non. En premier lieu, il faut impérativement commencer par s'abstraire des technologies et initier les réflexions autour d'un besoin à satisfaire, exprimé ou implicite, et de la valeur qu'on espère dériver de la réalisation envisagée. Grâce à ce principe, il ressortira que des problèmes susceptibles d'être résolus avec les outils existants deviennent souvent prioritaires.

Ensuite, lorsque le sujet à traiter a été déterminé, il reste à identifier la meilleure manière de l'appréhender, là encore, sans se laisser aveugler par la nouveauté d'un produit ou les discours emphatiques d'un fournisseur. L'exercice peut être difficile car il existe aussi un risque de passer à côté des opportunités offertes par une approche originale. L'indispensable objectivité qu'il faut exercer à ce stade passe donc par une maîtrise approfondie des options disponibles et une analyse comparative rigoureuse.

Marteau et clous

lundi 16 juillet 2018

Le Crédit du Nord lance le virement multi-banque

Crédit du Nord
Prolongeant logiquement la mise en place, depuis 2016, d'une fonction d'agrégation de comptes au sein de ses services en ligne et mobiles, le groupe Crédit du Nord propose [PDF] désormais à ses clients d'exécuter dans la même interface des virements depuis un autre établissement, à destination d'un bénéficiaire préalablement enregistré.

Alors que, de plus en plus souvent, les consommateurs sélectionnent leur banque principale selon la qualité de ses applications web et mobiles, les institutions ont progressivement réalisé l'importance de leur offrir un accès « intégral » à leur situation financière, permettant de conserver la relation étroite dont elles jouissaient jusqu'alors avec leurs clients. Le cadre légal instauré par la nouvelle directive des services de paiement (DSP2), facilitant l'accès aux comptes, a ensuite libéré les initiatives.

Les consultations des soldes et des dernières transactions enregistrées constituant l'usage dominant des services à distance, cette première étape était naturellement incontournable. Il faut cependant penser à la suite. Ainsi, à l'instar des projets (annoncés mais toujours pas concrétisés, apparemment) de Belfius et de KBC [PDF] en Belgique, Crédit du Nord décide de s'emparer de la troisième opération la plus fréquemment réalisée sur les plates-formes web et mobiles des banques : le virement.

L'objectif est tout simplement de fournir aux clients une solution capable de prendre en charge 90 à 95% des interactions financières (celles du quotidien) des plus de 30% de consommateurs français possédant plusieurs comptes courants et qui naviguent entre différentes applications bancaires, qu'ils peuvent donc comparer. L'enjeu sous-jacent est de les fidéliser, y compris, potentiellement, en connaissant mieux leurs comportements, à travers les transferts qu'ils ont l'habitude de confier à un autre établissement.

Crédit du Nord propose le virement depuis un compte détenu dans une autre banque

Le Crédit du Nord n'assume pourtant pas sa démarche jusqu'au bout (pour l'instant ?). En effet, l'accès aux comptes multi-banques reste isolé de ses propres services, alors qu'une expérience utilisateur transparente commanderait que la consultation de la situation financière globale soit placée au cœur du parcours et que tous les transferts, quel que soit l'établissement concerné, puissent être réalisés à partir du même point d'entrée. On regrettera en outre que la gestion des bénéficiaires de virements ne soit pas unifiée.

Dans un premier temps, la possibilité, inédite dans une banque, de gérer tous ses comptes dans une seule interface, pour l'essentiel des opérations, peut être considérée comme un avantage concurrentiel. Toutefois, avec la généralisation prévisible de ce type d'approche (y compris parmi les startups du PFM), la vraie différence se fera très rapidement sur l'expérience client proposée sur les canaux numériques. Or elle est encore très largement perfectible, par exemple en matière de conseil personnalisé…

dimanche 15 juillet 2018

Quelle stratégie pour l'ère de l'open banking ?

Mobey Forum
L'entrée en vigueur de la nouvelle directive européenne des services de paiement (DSP2) conduit certaines banques à se demander si elles doivent considérer les API qu'elle leur impose comme un produit ou un canal additionnel. Un rapport du Mobey Forum rappelle que l'enjeu est bien plus large et concerne des choix déterminants pour l'avenir.

Au premier abord, les exigences réglementaires de mise à disposition des données de leurs clients (sur leur demande) à des tiers ne laissent entrevoir aux institutions financières, au mieux, qu'une opportunité de créer une activité dérivée de distribution d'information, que les plus clairvoyantes d'entre elles (parmi lesquelles figurent notamment Starling Bank et BBVA) s'avisent d'étendre au-delà de leurs obligations avec l'ouverture de la totalité de leurs produits et services sous forme d'API.

En prolongeant la réflexion, il apparaît rapidement que les banques peuvent aussi profiter des données publiées par toutes sortes d'acteurs. La première concrétisation d'une telle approche consiste à agréger les différents comptes des clients, quels que soient les établissements dans lesquels ils sont détenus, de manière à mieux les connaître et à personnaliser les offres qui leur sont destinées. Outre les outils de gestion de finances personnelles spécialisés, c'est l'option que retient ING avec le déploiement de Yolt.

Pour le Mobey Forum, ce sont ainsi deux positionnements (complémentaires) possibles qui se dégagent pour les banques : fournisseur et/ou aggrégateur d'information. Dans les deux cas, il est d'ailleurs possible de sortir des données brutes habituelles et les exemples émergent de distribution de statistiques (BBVA, UBank) ou de scores de confiance (CommBank) ou, à l'inverse, d'utilisation de données provenant de sources extérieures au secteur (comme le démontre Amazon avec le crédit aux PME).

Rapport du Mobey Forum

Cependant, les échanges d'information ne représentent que la partie émergée de l'iceberg de la « banque ouverte ». Ce que transforme en profondeur l'« APIfication » généralisée des produits et services est le principe de fonctionnement historique des institutions financières. En effet, en dépit des grands chantiers (des années 2000) de séparation entre production et distribution, le modèle prédominant à ce jour reste incontestablement l'intégration des deux fonctions au sein d'une même entreprise.

Or il est désormais possible, et relativement facile, d'envisager deux autres manières d'aborder le marché (non exclusives l'une de l'autre, encore une fois). La première consiste à adopter un rôle de producteur. Il s'agit alors d'ouvrir le catalogue de la banque à d'autres acteurs, du secteur financier ou en dehors, permettant ainsi d'atteindre de nouveaux segments de clientèle ou géographies, par exemple. C'est le choix fait, entre autres, par SolarisBank et c'est aussi une orientation majeure pour DBS.

Le pendant logique du producteur est le distributeur, qui propose à ses clients une variété de solutions mises à disposition par des tiers, en s'efforçant de rendre leur accès aussi simple et transparent que possible. L'objectif, dans ce cas, est de disposer d'une gamme suffisamment étendue pour être en mesure de répondre à tous les besoins des clients, et, de la sorte, s'assurer de leur fidélité. Pour être efficace, cette stratégie requiert des capacités de personnalisation extrêmes afin de guider les choix. La place de marché de Starling Bank ou la démarche de Max montrent la voie en la matière.

Les institutions qui persistent à ne percevoir dans le mouvement de l'« open banking » qu'un avatar malheureux d'une réglementation inconsidérée doivent ouvrir les yeux : il est une conséquence inévitable de l'innovation technologique et de l'évolution des comportements des consommateurs. En tant que tel, il ne peut être réduit à un simple projet de mise en place d'API. Il faut appréhender ses impacts profonds sur l'organisation et sur la raison d'être des banques, à défaut de quoi d'autres acteurs s'imposeront.

samedi 14 juillet 2018

Partenariat opportuniste entre Venmo et Uber

Venmo
La diversification de Venmo – qui, rappelons-le, n'était à l'origine qu'une application sociale de paiement entre amis (P2P) – se poursuit, toujours avec une logique implacable : quelques jours après le lancement de sa carte Mastercard, la jeune pousse devient maintenant l'un des moyens de paiement proposés aux utilisateurs d'Uber.

Comme toujours, la filiale de PayPal joue sur sa différence pour se faire une place dans ce nouvel univers et elle met donc en avant la promesse de partager facilement les dépenses, pour les trajets de VTC et pour les livraisons de repas (Uber Eats). Une fois Venmo sélectionné pour le règlement de ces services, lors de chaque commande passée, le demandeur peut demander à ses amis le remboursement de leur quote-part en quelques clics. Il dispose même d'emoticônes dédiées pour les messages associés.

Qu'il existe une possibilité native de répartir les frais entre plusieurs personnes au sein des applications d'Uber n'a heureusement pas constitué un frein à cette collaboration, pour une entreprise qui ne fait pas du paiement un cœur de cible stratégique – alors même qu'il représente évidemment un enjeu crucial pour son modèle – et qui cherche avant tout à simplifier la vie de ses clients. En l'occurrence, il s'agit d'accompagner une habitude bien établie, puisque, au cours de l'année écoulée, plus de 6 millions d'échanges d'argent réalisés dans Venmo citaient « Uber » dans leur description.

Partenariat entre Uber et Venmo

Cet aspect de la démarche est ce qui retient mon attention. En effet, telle que l'histoire est présentée, c'est en constatant le recours régulier et massif à son service pour gérer les partages de dépenses Uber que l'idée d'intégrer les deux outils serait née. Afin de la concrétiser, il ne restait qu'à convaincre le leader du VTC que sa propre option n'est pas au niveau des attentes de ses utilisateurs (et pas uniquement en raison de son coût de 25 cents par transaction), comme le démontrent les statistiques de Venmo.

Voilà un cas d'école pour tous les innovateurs, dans les institutions financières et ailleurs. La leçon tient en 3 étapes : utiliser les informations disponibles de manière à comprendre comment les clients utilisent réellement le produit mis à leur disposition, imaginer les possibilités d'optimisation et d'amélioration des principaux usages ainsi identifiés, implémenter une solution aussi fluide et transparente que possible. Quelle meilleure recette existerait-il pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs ?

vendredi 13 juillet 2018

Boursorama s'installe sur Google Home

Boursorama
La BRED était la première à lancer [PDF] une expérimentation (depuis avril dernier) mais Boursorama la coiffe au poteau avec un déploiement généralisé auprès de sa clientèle : les banques françaises commencent enfin à proposer leurs services sur assistant vocal, en l'occurrence Google Home. Ces incursions restent cependant très timides…

En effet, dans les deux cas, il ne sera possible avec la nouvelle interface que de consulter le solde et les dernières opérations des comptes et soit réaliser des virements internes, du côté de la BRED, soit initier un virement vers un bénéficiaire déjà enregistré (qu'il faudra ensuite valider depuis l'application mobile), chez Boursorama. Apparemment, outre le choix délibéré de démarrer sur un périmètre réduit afin de valider l'intérêt des consommateurs, les craintes pour la sécurité semblent justifier ces limitations.

Trois ans après les débuts d'Alexa (par Amazon) aux États-Unis et deux ans et demi après ses premières applications bancaires (avec des fonctions similaires), il est difficile d'être enthousiasmé. On aurait pourtant pu espérer que le délai d'arrivée de ces appareils sur le marché français (Google ayant pris les devants, depuis presque un an) ait permis aux pionniers de l'hexagone de réfléchir à des services sortant de l'ordinaire, ne se résumant pas aux opérations les plus fréquentes sur d'autres canaux.

Appréhender les enjeux technologiques des assistants vocaux en mettant en œuvre un accès à quelques informations basiques est légitime, bien sûr. En revanche, quand il est question de mettre une solution entre les mains des clients, dans le but d'évaluer leurs réactions, il serait plus pertinent de prendre en compte les retours d'expérience des acteurs ayant franchi cette étape depuis longtemps et de se projeter au-delà, en explorant, notamment, les usages originaux susceptibles de séduire les utilisateurs.

Boursorama sur Google Home

Certes, il faut bien reconnaître que, même hors de nos frontières et en particulier dans les banques qui ont des mois d'entraînement et d'observation derrière elles, l'imagination reste peu féconde… Alors, à quoi pourraient servir ces assistants vocaux ? Peut-être pourraient-ils constituer un point d'entrée astucieux vers l'univers du conseil automatisé en gestion de finances personnelles ? Dispenser quelques recommandations pratiques, par exemple au moment où ils interrogent le solde de leur compte principal ?

Cette idée offrirait un moyen de vérifier si la relation intime que les individus paraissent développer avec des chatbots peut se décliner dans une interaction vocale avec un assistant virtuel. Le contexte se prête parfaitement à un test de ce genre : la vague initiale des ventes de Google Home ou d'Alexa touche probablement en majorité une population de technophiles, potentiellement intéressés à essayer un service innovant, d'autant plus qu'il ne met pas en jeu la sécurité de leurs comptes et de leur argent.

En tout état de cause, et comme lors de chaque apparition d'un nouveau média ouvert à la relation bancaire, il serait extrêmement réducteur de s'en tenir à une simple transposition sur les assistants vocaux de fonctions existantes. Le vrai progrès – et l'avantage concurrentiel qui l'accompagnera – sera d'identifier comment les consommateurs ont réellement envie de les utiliser dans la gestion de leur argent. Or il faudra exercer un minimum de créativité et multiplier les tâtonnements pour y parvenir…

jeudi 12 juillet 2018

Nordnet licencie sa première employée virtuelle

Nordnet Bank
L'été dernier, la banque scandinave Nordnet recrutait en grande pompe Amelia, l'assistante virtuelle intelligente conçue par l'éditeur IPSoft, extrêmement populaire dans les institutions financières. Moins d'un an plus tard, elle est limogée pour insuffisance de résultats. L'histoire d'une désillusion née dans des promesses et attentes excessives…

À l'origine, le projet consistait à proposer aux clients du spécialiste en ligne de l'épargne et de l'investissement individuel un accompagnement personnalisé, en particulier lors de l'ouverture de compte, afin d'accélérer les procédures et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs. Selon le directeur général de Nordnet, les résultats, sans être véritablement mauvais, ne montrent pas d'amélioration substantielle sur ces deux objectifs, aussi préfère-t-il mettre un terme à l'initiative et reporter ses efforts ailleurs.

La raison profonde de cette déconvenue est vraisemblablement liée à un double malentendu. En premier lieu, la croyance perdure que l'intelligence artificielle permet de traiter facilement et quasi-instantanément des problèmes complexes, bien qu'IPSoft insiste sur les exigences d'apprentissage préalables à la mise en œuvre de sa solution. Par ailleurs, et son créateur est moins transparent sur cette réalité, il faut également prendre conscience qu'Amelia est essentiellement un simple moteur de règles.

Amelia à Nordnet

Bien sûr, le logiciel possède des capacités d'analyse de texte qui lui permettent de simuler une conversation en langage naturel. En revanche, quand il s'agit de gérer des interactions « métier », il repose sur des algorithmes classiques, à base de décisions pré-programmées. Ainsi la qualité des conversations dépend-elle de la richesse des cas prévus et implémentés. Dès qu'Amelia tombe sur une question qui n'a pas été envisagée à l'avance, elle passe la main à un conseiller humain (s'il en est un de disponible) et elle conserve la trace de sa faiblesse pour suggérer d'y remédier à l'avenir.

On est évidemment ici très loin de l'utopie d'un système intelligent capable d'apprendre en toute autonomie et doué d'esprit d'initiative. Incidemment, il faut noter que son caractère « pré-câblé » et structuré est justement une des clefs de son succès dans le secteur financier, car il procure, par essence, une traçabilité souvent nécessaire pour faire face à certaines contraintes réglementaires. En contrepartie, le déploiement d'un cas d'usage complet et efficace s'avère coûteux, et requiert un engagement permanent.

Nordnet estime donc que la rentabilité de cet investissement n'est pas suffisant. Enfin, profitons du renvoi d'Amelia pour souligner la force et le courage de la banque face à un échec (surtout quand il est relatif) : il en est peu qui sauraient reconnaître leur erreur et couper court rapidement à un acharnement aussi inutile que dispendieux.

mercredi 11 juillet 2018

La longue route « digitale » de BPCE

BPCE
Presque 18 mois après la mise en branle du plan d'action « digital » de BPCE, Yves Tyrode et son équipe présentaient cette semaine ses premiers résultats concrets, dont vous trouverez une synthèse dans l'AGEFI, par exemple. Pour ma part, je préfère m'attarder sur ce qui reste à accomplir, au vu de ce qui a été fait jusqu'à maintenant.

L'objectif de la transformation engagée dans le groupe est limpide : il s'agit de mieux répondre aux attentes des clients, en s'inspirant du meilleur de la FinTech, notamment en matière d'expérience utilisateur. Dans cet esprit, les premières actions entreprises ont logiquement visé à éradiquer leurs frustrations, observées ou exprimées. Mais le chemin vers des services réellement centrés sur leurs besoins sera encore long, comme l'illustre le nouveau simulateur de crédit immobilier en cours de déploiement.

La refonte de cet outil incontournable s'inscrit en droite ligne de la stratégie « digitale » et des qualités qu'elle impose : simplifier les procédures, accélérer les traitements, personnaliser la démarche… En l'occurrence, le site de la banque propose au visiteur de l'accompagner dans son projet d'acquisition (plutôt qu'un calculateur de taux), en limitant le questionnaire aux informations essentielles, en fournissant en quelques minutes une offre quasiment prête à signer, suivie d'un contact rapide avec un conseiller.

La promesse est à la hauteur de l'enjeu. Mais elle requerra encore des efforts avant d'être tenue. Il faut ainsi déchanter dès la porte d'entrée du simulateur : si les options « je commence à réfléchir », « j'ai repéré un bien » et « j'ai fait une offre d'achat » laissent augurer d'un parcours adapté à différentes maturités de projet, les étapes suivantes semblent identiques dans tous les cas. Il est pourtant aisé d'imaginer que, dans une phase de réflexion, c'est sa capacité d'emprunt qui intéressera l'acheteur potentiel et qu'il n'aura pas d'idée précise sur le prix du bien envisagé (toujours demandé).

Proposition de crédit immobilier Caisse d'Épargne

Autre lacune (qu'il est prévu de combler, à terme), le dispositif n'est pas personnalisé pour les clients. Certes, le crédit immobilier est un instrument de captation de prospects et le simulateur en est un support important. Toujours est-il qu'il est aussi utilisé par les clients existants. Or, pour eux, une démarche simplifiée et personnalisée (une partie de leurs données étant déjà connues) est non seulement appréciable mais elle peut également faire la différence au moment de comparer avec la concurrence.

Enfin, une série de petits détails supplémentaires mériteraient une attention particulière afin d'éviter d'introduire de nouvelles frustrations. Est-il utile de demander aux artisans s'ils perçoivent leurs revenus (obligatoirement mensuels) sur 12 ou 13 mois ? Pourquoi tous mes tests aboutissent-ils à un message laconique m'indiquant que les données fournies ne suffisent pas à établir une proposition et nécessitent un entretien avec un conseiller (dont je crains automatiquement qu'il n'ait pas de solution) ? etc.

Je ne doute pas qu'il existe mille explications parfaitement raisonnables pour justifier ces défauts qui, mis bout à bout, finissent par nuire à la qualité de l'expérience utilisateur. Ils démontrent aussi que, quelle que soit sa volonté de transformation, il n'est pas si facile pour une institution financière de renverser ses vieilles habitudes et de se mettre vraiment à la place de ses clients quand elle conçoit ses services. Mais voilà une occasion de prouver l'agilité et la réactivité de l'organisation « digitale » de BPCE !

mardi 10 juillet 2018

PNC Bank virtualise un centre d'appel

PNC Bank
Bien que le télétravail permette à quelques entreprises (par exemple l'éditeur de logiciels Automattic) de s'affranchir de bureaux physiques, il reste difficile d'imaginer une telle transformation dans une institution financière. Pourtant, l'américaine PNC Bank fait un premier pas dans cette direction avec la fermeture d'un de ses centres d'appel.

En l'occurrence, il n'est ici question que de quitter les locaux occupés dans l'Ohio, car les 350 personnes qui y travaillent actuellement se voient proposer de poursuivre leur activité depuis leur domicile. Une majorité d'entre elles (250) a accepté la nouvelle organisation, tandis que les autres seront remerciées cet automne, à moins qu'elles n'obtiennent un autre poste dans l'établissement. En tout état de cause, l'objectif est de conserver la même dimension, ce qui suppose donc des recrutements supplémentaires.

Certes, le télétravail n'est pas entièrement inédit dans les centres d'appel de PNC Bank. En revanche, son modèle historique qui consistait à former les téléconseillers à son siège puis à leur fournir une position dans ses locaux, avant qu'ils puissent éventuellement prétendre opérer depuis leur domicile, laisse dorénavant la place à un dispositif 100% à distance, depuis leur entretien d'embauche jusqu'à l'exercice de leur activité quotidienne en passant par les phases d'apprentissage de leur métier.

Les responsables du projet ne manquent pas de souligner les bénéfices de cette transition pour les employés, notamment en terme de réduction des temps de trajet et d'amélioration de la qualité de vie. Naturellement, l'entreprise a également beaucoup (plus ?) à gagner. Grâce aux technologies disponibles aujourd'hui (y compris en matière de surveillance de ses collaborateurs), elle est en mesure d'assurer la même qualité de service en réduisant drastiquement ses coûts d'infrastructure immobilière.

Cependant, derrière ces considérations bassement économiques, un autre enjeu, plus important, est peut-être en train de poindre. L'évocation de l'opportunité qu'offre la « virtualisation » d'intégrer des téléconseillers indépendamment de leur lieu de résidence converge en effet avec l'évolution du rôle du centre d'appel, de l'exécution d'opérations simples (maintenant à la portée de tout un chacun via les outils numériques) vers une approche de conseil spécialisé qui n'est plus systématiquement l'apanage de l'agence.

Or les experts concernés, outre qu'ils sont disséminés aux quatre coins du pays (en particulier pour tous ceux qui étaient jusqu'alors intégrés au cœur des points de vente, justement), n'accepteront probablement pas d'exercer sur les plateaux ouverts, à haute densité, des centres d'appel traditionnels, souvent implantés dans des banlieues éloignées où les coûts d'installation sont minimisés. Ainsi, pour ces populations, la possibilité de travailler depuis le domicile prend immédiatement tout son sens.

La première banque sans bureaux n'est certainement pas pour demain. Mais le cas de PNC Bank démontre que les mutations en cours requièrent parfois d'aborder les questions sous un angle radicalement nouveau. Et il ne s'agit pas uniquement de profiter des technologies modernes pour introduire plus d'efficacité dans telle ou telle partie de l'organisation, il faut parfois aussi totalement ré-inventer certaines manières de faire (par exemple les méthodes de management dans un centre d'appel virtuel).

Centre d'appel

lundi 9 juillet 2018

L'impératif d'un autre modèle d'entreprise

Wells Fargo
Parmi les enseignements à tirer du scandale de Wells Fargo et ses millions de souscriptions frauduleuses de produits, le besoin de s'attaquer au problème structurel des organisations en silos et ultra-hiérarchisées des grandes banques est probablement à la fois un des plus importants et un des moins bien pris en compte à ce jour.

Selon le compte-rendu publié par American Banker d'une récente conférence sur le thème de la culture d'entreprise dans le secteur financier, la prise de conscience de l'enjeu commence à émerger. Ainsi, la présidente du conseil d'administration de Wells Fargo évoque-t-elle l'apparition de sous-cultures internes – favorisée par la taille de la banque et l'étanchéité existant entre ses différentes branches d'activité – qui rend quasiment impossible pour les dirigeants d'obtenir une vue globale de ce qui se passe.

D'autres responsables mentionnent leur difficulté à être informés des mauvaises nouvelles en temps et en heure : l'habitude fait que les collaborateurs et les managers intermédiaires « remontent » facilement et rapidement tout ce qu'ils perçoivent comme positif mais freinent au maximum la transmission des annonces défavorables, avec la crainte d'être pénalisés pour cela. Quelques banquiers vont même jusqu'à convenir que, le temps qu'ils soient mis au courant, il est souvent trop tard pour agir au mieux.

Malheureusement, derrière le constat universel, les solutions imaginées paraissent bien pauvres. Chez Wells Fargo, la décentralisation, désignée responsable de tous les maux, a laissé place à une re-concentration d'un certain nombre de fonctions. Et tous s'accordent sur une nécessaire amélioration de la communication entre les niveaux de la hiérarchie, parfois en allant jusqu'à envisager des mesures réglementaires pour y parvenir ! Il faut pourtant se rendre à l'évidence : la culture de la transparence ne se décrétera pas.

Pour corriger les risques de dérives, il faut d'abord identifier leur cause profonde. Or, tout laisse à penser que l'organisation hiérarchique traditionnelle – qui peut atteindre 12 à 15 niveaux dans les plus grands groupes – constitue une candidate toute désignée. Parfaitement efficace dans les sociétés industrielles employant des milliers de travailleurs aux tâches plus ou moins mécaniques (de celles qui sont progressivement assumées par des robots), elle est peu adaptée aux évolutions des métiers de la banque.

Quand l'entreprise demande à ses collaborateurs de prendre de l'autonomie, elle doit aussi admettre qu'ils puissent commettre des erreurs. Il faut donc que les mécanismes qui permettent de les détecter et les corriger soient optimisés. Pour ce faire, tous les modèles de relation doivent être repensés au sein de l'organisation : il ne suffira pas de demander à chacun de signaler les problèmes rencontrés et de vérifier dans des enquêtes annuelles que personne ne se sent censuré par son manager.

Naturellement, la responsabilisation de chaque individu impose elle-même un changement de perspective. Ce ne sont plus des procédures rigides qui guident les activités de chacun, ce sont des orientations qui définissent des objectifs à atteindre, ensemble. Les chefs deviennent animateurs, ils ne fixent plus le « comment » du travail de leurs équipes, ils portent le « quoi » et le « pourquoi ». Dans cette logique, les structures hiérarchiques représentent un obstacle à la continuité de la vision.

Ce n'est pas un hasard si de nouveaux concepts d'organisation horizontale (ou équivalents) se développent actuellement. Il ne s'agit pas d'un effet de mode mais bien d'une indispensable remise en adéquation de l'entreprise avec la transformation de son mode de fonctionnement, dans le sillage de son alignement avec les attentes de ses clients et de l'automatisation croissante d'une partie des tâches humaines. Il reste toutefois à voir comment en décliner les principes dans des groupes gigantesques…

Modèle hiérarchie de l'entreprise