C'est pas mon idée !

mercredi 20 février 2019

Strands transforme le PFM en coach financier

Strands
Comme plusieurs autres acteurs de sa catégorie, et parce qu'une simple analyse des rentrées et dépenses passées n'est finalement jamais très utile, Strands complète la plate-forme de gestion de finances personnelles qu'elle commercialise auprès des banques avec une nouvelle brique de recommandations pro-actives personnalisées.

Plutôt que de laisser l'utilisateur se débattre avec ses comptes après lui avoir présenté sa position budgétaire sous une forme aussi esthétique qu'implacable, tout le monde sait dorénavant qu'il est préférable, pour l'efficacité et la performance de l'approche, de comprendre son comportement, à travers une analyse de ses opérations, de lui prodiguer des conseils pratiques afin de corriger ses défauts ou de l'aider à réaliser ses projets et de lui permettre de mettre en œuvre ces recommandations d'un geste.

Dans le cas de Strands, le concept se traduit par l'identification de plus de 200 situations spécifiques – difficultés ou opportunités – donnant lieu chacune à une ou plusieurs propositions d'actions, conçues pour développer une meilleure santé financière. Un exemple typique est la détection d'un prochain passage à découvert, qui pourra conduire à suggérer d'effectuer un virement depuis un autre compte ou de demander une ligne de crédit. Autre cas, une entreprise dont les résultats sont en forte croissance depuis 3 mois se verra orienter vers un produit d'épargne ou la création d'une nouvelle provision.

Strands Engager

Naturellement, le plus grand défi auquel feront face les banques qui souhaiteront adopter la solution Engager 2.0 est celui de l'intégration. En effet, une fois sélectionnées les préconisations qu'elles voudront associer aux différents événements détectés, elles devront faire en sorte qu'elles soient exécutables avec un minimum d'effort (idéalement un appui sur un bouton). Si l'utilisateur est renvoyé vers un processus complexe ou, pire, vers son conseiller habituel, il ne faudra pas s'étonner d'une déperdition massive.

La progression des outils de PFM vers l'accompagnement pro-actif du client est extrêmement prometteuse pour l'avenir d'un segment de marché qui tend aujourd'hui à piétiner, faute de valeur démontrée. Malheureusement, le déploiement de ces fonctions risque d'être sérieusement ralenti par les contraintes qu'il impose sur l'existant, car, dans une certaine mesure, on peut considérer que la mise en place d'API sur tous les composants du Système d'Information constitue un pré-requis incontournable.

Incidemment, il n'est probablement pas de hasard si la singapourienne DBS, une des banques pionnières dans ce type de recommandations actionnables (avec Moneythor), est également l'une des plus avancées en matière d'exposition de ses services.

L'occasion est excellente pour rappeler que la publication d'API ne se réduit pas à une exigence réglementaire. Ici, elle relève d'un enjeu beaucoup plus important de flexibilité : dans l'univers « digital » contemporain, les produits financiers s'insinuent dans les gestes du quotidien, dont le coach budgétaire est un des avatars, et cette vision ne sera possible qu'à la condition de pouvoir les insérer très simplement dans d'autres contextes.

mardi 19 février 2019

DeadHappy, l'assurance décès centrée client

DeadHappy
S'il est difficile de vendre une assurance à un être humain qui, par nature, n'est pas enclin à anticiper un accident futur, une couverture contre le décès ajoute à ce handicap la réalité d'un sujet auquel la plupart des gens préfèrent ne pas penser. Voilà une opportunité idéale pour un fournisseur de replacer le client au cœur de son modèle !

Telle est justement la stratégie qu'adopte la jeune pousse britannique DeadHappy. Elle intègre ainsi à sa promesse de valeur – avec une touche d'humour noir qui ne sera probablement pas sans déplaire à nos voisins d'outre-Manche – à la fois la simplicité de la souscription, en 4 questions (mais, pour l'instant en tous cas, réservée aux personnes en parfaite santé), un coût modéré et une flexibilité inédite, à travers une logique de « pay-as-you-go » autorisant les changements de conditions à tout moment.

Cependant, ce qui attire plus particulièrement mon attention dans la solution de DeadHappy est son approche par projet. En effet, plutôt que de focaliser la garantie proposée sur un classique versement d'indemnité forfaitaire, le visiteur se voit d'abord inciter à réfléchir à ce qu'il aimerait pouvoir accomplir après sa mort, jusqu'à, en pratique, faire de ce souhait le point d'entrée dans le processus d'adhésion.

Le site de la startup est même prêt à partager ses suggestions, qui peuvent aller des très classiques financement des études d'un enfant, remboursement d'un emprunt immobilier ou règlement des obsèques jusqu'à des idées plus originales, telles que d'offrir des vacances ou une virée de shopping à un proche (pour le consoler), voire résolument farfelues, comme l'érection d'une statue en bronze à l'effigie du défunt.

Accueil DeadHappy

Sans grande surprise, hélas, le projet considéré se transforme rapidement en choix d'une valeur sonnante et trébuchante accompagné de la désignation d'un bénéficiaire, même si, dans certains cas, DeadHappy apporte son aide pour cette conversion (j'ai ainsi appris qu'il fallait compter un minimum de 20 000 livres sterling pour une statue en bronze). Ce ne serait certes pas aisé à implémenter, mais on rêverait d'une assurance qui, allant jusqu'au bout du concept, s'engagerait à l'exécution effective des dernières volontés !

C'est là une limitation commune à bien des tentatives de réaligner les produits financiers sur des besoins réels, par exemple dans l'épargne par objectif ou l'investissement automatisé (les « robo-advisors »)… Trop souvent, le projet constitue un prétexte pour stimuler l'entrée en relation – en donnant de la sorte un sens nouveau à des outils conçus historiquement par et pour des professionnels – mais il se trouve abandonné en cours de route, laissant la place à des fiches d'information techniques et des performances annuelles qui découragent le consommateur de maintenir son engagement.

Or un enjeu majeur pour la plupart des acteurs de l'assurance et de la finance est de fidéliser leurs clients. Les placer au centre des attentions de l'entreprise, en imaginant leurs attentes, leurs objections, leurs réticences… et en leur proposant une perspective sur les produits qui soit ajustée à leurs préoccupations concrètes doit donc commencer dès le premier contact… et se prolonger pendant toute la durée de la relation.

lundi 18 février 2019

De l'assurance à l'expérience de location immobilière

Jetty
Initialement, la new-yorkaise Jetty visait à mettre à la disposition des locataires de maisons et d'appartements un produit d'assurance plus simple, plus transparent, plus complet. Avec son nouveau tour de financement, elle veut désormais proposer une solution globale, qui s'intègre dans l'expérience offerte par les bailleurs professionnels.

Au moment de choisir un logement et d'engager toutes les démarches qui vont aboutir à l'emménagement dans un nouveau nid, le consommateur moyen ne met généralement pas la priorité sur la souscription d'une assurance. Quand, de surcroît, les polices disponibles sont rédigées dans un jargon incompréhensible et quand les services en ligne (et, encore plus, mobiles) des compagnies se révèlent fréquemment déficients, tout est fait pour décourager ceux qui se préoccupent tout de même d'une protection.

Mais ce n'est là qu'une partie du cauchemar (universel) de la location immobilière. En effet, il faut parfois également passer par la recherche d'une caution solidaire, notamment pour les personnes qui ne peuvent justifier d'un emploi salarié suffisamment bien rémunéré. Et il reste enfin à ajouter le versement de l'incontournable dépôt de garantie, représentant en général une somme rondelette, que, à tout le moins, le locataire préférerait pouvoir consacrer à ses dépenses d'installation (ou à tout autre fin).

Accueil Jetty

Toutes ces tracasseries ressortent finalement d'une même préoccupation d'établissement d'une relation de confiance entre deux parties d'un contrat. Or Jetty estime pouvoir jouer un rôle d'intermédiaire à valeur ajoutée sur tous ces plans, en offrant, outre l'assurance locative, une caution institutionnelle pour le règlement des loyers et une alternative au dépôt de garantie, qui n'engage qu'une fraction du montant demandé par le bailleur. Idéalement, la startup résout de la sorte tous les problèmes d'un coup !

Naturellement, cette proposition de valeur cumulée rencontre un écho particulier auprès des propriétaires, qui vont trouver ainsi le moyen de protéger simultanément leur bien et leurs revenus tout en offrant à leurs locataires une solution beaucoup moins contraignante que ce qui leur est imposé habituellement. La dernière étape, qui constitue donc maintenant la nouvelle stratégie de Jetty, consiste à intégrer l'ensemble au cœur des offres des grandes plates-formes locatives américaines de manière à rendre l'assurance invisible dans le parcours client, pour le bénéfice de tous les acteurs.

dimanche 17 février 2019

Du chatbot recruteur au collaborateur robot

DBS Bank
Pour le meilleur et pour le pire, l'intelligence artificielle s'infiltre petit à petit dans tous les processus des entreprises. La récente attribution par l'EFMA d'un prix de l'innovation à DBS pour son robot d'assistance au recrutement nous procure une excellente opportunité de questionner les limites de l'automatisation dans un domaine hautement sensible.

JIM (« Jobs Intelligence Maestro ») a vu le jour pour accompagner la croissance rapide de l'activité de gestion de patrimoine à laquelle fait face la banque singapourienne et qui lui impose un rythme soutenu d'intégration de nouveaux conseillers. Il est donc conçu dans le but de soulager les personnels en charge de la sélection des candidats des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée (ou, du moins, considérées comme telles) : filtrage des profils, réponses aux questions simples, tests psychométriques…

En pratique, JIM prend la forme d'un chatbot qui guide l'utilisateur dans les premières étapes du dépôt de son dossier. Au travers d'une sorte de conversation interactive, menée par écrit, en ligne, il commence par présenter les postes à pourvoir, puis collecte les informations utiles sur son interlocuteur – identité, formation, parcours professionnel… –, l'interroge sur ses motivations (y compris par le biais de questions ouvertes) et le soumet aux tests usuels, de personnalité et autres. Les données sont ensuite analysées afin d'établir la recommandation qui détermine la suite de son parcours.

Naturellement, l'approche présente des avantages évidents, autant pour les équipes de la banque que pour les candidats à l'embauche. Les premiers, dont 40 heures par mois sont désormais libérées grâce à la contribution de JIM, ont ainsi plus de temps à consacrer aux entretiens en tête-à-tête qui complètent le processus de recrutement. Les seconds, quant à eux, bénéficient de plus de flexibilité dans leurs démarches, qu'ils peuvent initier au moment de leur choix, et d'une certaine garantie de réactivité.

Prix de l'innovation EFMA pour DBS

Pourtant, il est difficile de ne pas s'inquiéter de possibles excès de l'automatisation dans la sélection des CV, sans même s'engager dans des considérations morales et/ou sociales (qui seraient également légitimes). En effet, il faut se souvenir que ce qu'on nomme intelligence artificielle aujourd'hui est un ensemble d'outils auto-apprenants dont l'unique but est, en synthèse, d'identifier des motifs répétitifs dans des jeux de données historiques et d'en répliquer les conclusions sur de nouvelles sources.

Décliné dans le contexte des ressources humaines, ce principe implique que le rôle délégué aux algorithmes consiste à comprendre les qualités valorisées parmi les spécialistes de la gestion de patrimoine et à détecter les dossiers présentant des caractéristiques similaires. Mais quel sera le résultat d'une telle mécanique ? Probablement une inéluctable uniformisation des profils retenus, qui aboutira tout aussi inévitablement à envisager une automatisation du métier de conseiller lui-même…

Les grands groupes ont déjà une fâcheuse tendance à favoriser, par leurs processus hyper structurés, la conformité des recrutements à un modèle standard, ce qui nuit dramatiquement à leur capacité d'adaptation dans un monde qui change. Or, l'intelligence artificielle, si elle n'est pas appliquée avec suffisamment de discernement (mais est-ce seulement possible ?), risque de renforcer ce biais. Que deviendra alors l'entreprise dont les algorithmes finiront par ne recruter que des clones (humains ou non) ?

samedi 16 février 2019

Les clients digitaux de BBVA sont plus fidèles

BBVA
Pour la plupart des banques traditionnelles, leur réseau d'agences représente le meilleur facteur de création de liens avec leurs clients et les services en ligne ne sont perçus que comme une commodité additionnelle. Avec l'avance qu'elle possède dans sa « digitalisation », BBVA montre que ces convictions méritent d'être questionnées.

Depuis plusieurs années, le groupe espagnol fait de ses applications web et mobiles une composante à part entière de sa relation client, sans hiérarchie par rapport aux autres, notamment le conseiller humain. Son objectif est de laisser à ses utilisateurs le libre choix de leur média préféré pour gérer leur argent, en leur offrant toujours le même niveau de qualité. C'est ce qui permet à son président d'annoncer que, à la fin de 2018, plus de la moitié de sa clientèle mondiale était désormais « digitale ».

La première conclusion à tirer de ce résultat est que, quand elle en a la possibilité, sans aucun frein, une bonne partie de la population adopte spontanément les outils à distance, autant pour les petites transactions du quotidien que pour souscrire des produits financiers plus ou moins sophistiqués (41% des ventes de BBVA en 2018 ont été conclues en ligne). La forte attente que met en lumière ce constat devrait déjà inciter à considérer la plate-forme « digitale » comme la seule priorité stratégique.

À ces arguments, le retour d'expérience de la banque ajoute donc maintenant une importante observation supplémentaire : les personnes adeptes de la relation à distance expriment une satisfaction supérieure à la moyenne et ils sont presque deux fois moins nombreux à changer d'établissement, en comparaison de ceux qui n'interagissent que par les moyens traditionnels. Depuis quand un programme de modernisation des agences (aux coûts pharaoniques) n'a-t-il pas visé des bénéfices aussi ambitieux ?

La digitalisation crée la satisfication

Ce phénomène révèle les effets d'un profond changement dans les comportements des individus. Quand beaucoup d'entreprises continuent à concevoir leurs « canaux » électroniques comme des compléments à leurs modèles historiques, leurs clients ont, eux, basculé dans un monde dans lequel tous les services sont disponibles indifféremment dans un point de vente ou au bout des doigts, leur sélection s'effectuant en fonction de leurs habitudes et préférences, du contexte, de leur besoin…

Pour compliquer encore la démarche de « digitalisation », BBVA rappelle que la transition n'est pas instantanée ni automatique. Ce n'est qu'en gagnant progressivement la confiance des utilisateurs, par une démonstration permanente de la valeur et de l'efficacité générées, que la banque réussit à les convaincre de passer de la recherche d'information à l'exécution d'opérations simples puis à l'achat de produits. Les institutions qui négligent d'accompagner leurs clients dans cet apprentissage risquent de rater le coche.

Car c'est par son anticipation des exigences des consommateurs et des entreprises que BBVA prend aujourd'hui un avantage concurrentiel déterminant. Sa stratégie « digitale » (et il faut ici insister sur cette notion de stratégie, tant maltraitée dans les grands groupes) – atteignant la maturité en même temps que la population à qui elle s'adresse – devient de la sorte le principal moteur de satisfaction de la clientèle et la clé de son avenir.

vendredi 15 février 2019

La banque en ligne qui prend visage humain

UBank
L'australienne UBank possède déjà une certaine expérience des chatbots, à la fois pour répondre aux questions de ses clients et pour accompagner ses conseillers, sur les thématiques relatives au crédit immobilier. Mais elle désirait aussi donner un visage humain à son modèle 100% en ligne, aussi s'apprête-t-elle à déployer Mia.

Mais qui est donc Mia ? De son nom complet « My Interactive Agent », il s'agit d'une assistante virtuelle, à l'apparence et au comportement artificiels mais relativement réalistes, avec laquelle les visiteurs et les clients de la banque pourront dialoguer, par la voix et en langage naturel, depuis leur micro-ordinateur ou leur smartphone. Ses concepteurs nous promettent que, dès sa mise en ligne, à la fin du mois, elle sera à même de répondre à toutes les questions les plus courantes sur les prêts à l'habitat.

Mia sait être modeste. Ainsi, elle n'a pas l'ambition, à ce jour, de devenir conseillère financière. Sa seule mission, et c'est certainement celle pour laquelle elle a les meilleures aptitudes, consiste uniquement à être disponible à tout instant pour fournir l'information qui manque, qu'on ne trouve pas sur le site, qui ne mérite pas de contacter le centre d'appel et qu'on ne veut pas attendre plusieurs heures après l'envoi d'un courriel. L'incarnation de l'établissement est donc une réductrice de petits tracas…

Quand on sait qu'une des premières raisons pour lesquelles les consommateurs persistent à plébisciter les agences dans leur relation avec leur banque est de pouvoir s'y rendre quand ils ont des difficultés à résoudre, ce positionnement de Mia prend un relief particulier. Il lui restera cependant à démontrer que l'intelligence artificielle dont elle est équipée parviendra à assumer pleinement ce rôle, éminemment sensible.

Mia – UBank

Un autre axe important que la filiale de NAB explore avec son assistante, toujours dans la perspective de rendre plus humaine son approche des contacts avec ses clients, consiste à la doter d'une personnalité. Il ne s'agit, dans un premier temps, que de compléter ses compétences professionnelles avec quelques traits de caractère spécifiques, par exemple un peu d'humour et des expressions faciales décalées, mais l'enjeu au long cours est d'établir une connexion émotionnelle dans un moment clé pour l'emprunteur.

Une dizaine d'années après une première vague sans lendemain, il semblerait qu'une deuxième génération d'avatars s'apprête désormais à envahir les services en ligne. Alors que les versions d'antan tenaient du gadget, rapidement débordées par les questions qui leur étaient posées, la maturité croissante des technologies, notamment en matière de reconnaissance vocale et d'interprétation du langage, permet en effet de commencer à en envisager des applications stratégiques.

En prolongeant cette première réalisation, peut-on imaginer que la banque nous offre bientôt un interlocuteur virtuel plus efficace, plus performant et plus agréable de conversation que le conseiller humain qu'elle nous propose aujourd'hui ?

jeudi 14 février 2019

Peut-on transformer la banque avec IBM ?

IBM
Depuis le début de l'année 2019, 3 des plus importantes banques européennes ont annoncé la signature avec IBM de partenariats pluri-annuels, pour des montants se comptant en centaines de millions d'euros. À chaque fois, la transformation « digitale » est invoquée pour justifier ces accords. Mais ne serait-ce pas plutôt une fuite en avant ?

La série a commencé, doucement, avec Nordea et son contrat d'externalisation des opérations de ses grands systèmes (« mainframes »). BNP Paribas a ensuite enchaîné sur un déploiement de solutions cloud. Enfin, plus récemment, Santander s'engage, quant à elle, dans une vaste collaboration technologique. Dans tous les cas, ce sont donc d'excellents clients historiques d'IBM qui prolongent leurs relations de la sorte, aidant au passage l'entreprise à redresser ses comptes, moroses ces derniers temps.

Il n'est pas question ici de dénigrer la qualité intrinsèque des solutions retenues mais un premier point d'interrogation s'impose face aux affirmations de leur valeur pour accompagner la transformation des institutions financières. En particulier, il semblerait terriblement naïf d'imaginer que le recours au cloud ou l'accès aux technologies big data et Watson (qui mue discrètement d'informatique cognitive en intelligence artificielle), en tant que tels, sont des préalables pour mener à bien les changements nécessaires.

Faut-il encore rappeler que ce ne sont pas les outils qui définiront la banque de demain ? Que les utilisateurs (de toujours) de ses produits fassent appel à IBM pour les aider à améliorer l'efficacité de la gestion de leurs systèmes en place est légitime. En revanche, il est dangereux de mêler dans le même package ce qui concerne l'existant et ce qui relève de l'innovation : la combinaison des deux profite évidemment aux résultats de l'éditeur, mais elle deviendra une contrainte pour les futurs nouveaux projets.

IBM Cloud

Il faudrait, en outre, et surtout, se pencher attentivement sur la possible exigence de rupture qui devrait accompagner la réinvention de la banque. En effet, pour prendre le problème à rebours, peut-on envisager une modernisation de fond en comble – qui implique les processus, l'organisation, les collaborateurs, les systèmes informatiques… – en conservant intacte, d'une certaine manière, la « culture IBM » interne (qui, dans les 3 banques citées, est particulièrement enracinée) ? Cette dernière ne risque-t-elle pas alors de devenir un phare ralliant tout ce (et tous ceux) qui rejette(nt) le changement ?

En conclusion, les initiatives de Nordea, BNP Paribas et Santander ne préjugent pas nécessairement d'une transformation « digitale » mal engagée mais, à tous le moins, elles envoient des messages extraordinairement contradictoires, en mixant sans retenue une logique de continuité, rassurante, avec des prétentions de changement profond. Eu égard au conservatisme traditionnel du secteur financier, avouons qu'un soupçon d'insincérité pèse automatiquement sur la deuxième partie de leurs affirmations…

mercredi 13 février 2019

Un laboratoire de psychologie dans une banque

Sberbank
Si, au fil du temps, les institutions financières nous ont habitués à la création de « labs » d'innovation, ceux-ci étaient en général consacrés à des projets technologiques. Face à l'évolution des attentes de la population vis-à-vis de ses métiers, la russe Sberbank ouvre maintenant un lieu dédié aux neurosciences et au comportement humain.

Naturellement, la banque semble se passionner pour la création de laboratoires de recherche et d'expérimentation. Elle a déjà à son actif des installations œuvrant sur, entre autres, l'intelligence artificielle, la réalité augmentée et virtuelle, la robotique… Dans tous les cas, son objectif est, sans relâche, d'explorer avec chaque nouvelle discipline les opportunités qui seront susceptibles de façonner ses activités de demain. Le dernier né ne dérogera pas à cette mission… mais sous un angle plus original.

Basé à Saint Petersbourg et Moscou, le nouveau laboratoire a en effet vocation à compléter les approches technologiques usuelles avec un volet humain. Sous la direction d'un scientifique reconnu, Andrey Kurpatov, disposant aussi d'une expérience de l'entreprise, les travaux porteront notamment sur la neurophysiologie, la psychologie sociale, les sciences cognitives… avec, toujours, en perspective, l'application concrète des résultats obtenus dans les différentes branches de l'organisation.

La motivation de cette initiative est limpide. Elle part du constat préliminaire que la mutation « digitale » du monde est la combinaison de l'apparition de nouveaux outils informatiques, parmi lesquels les « big data » et l'intelligence artificielle figurent au premier plan, et de changements profonds des attitudes des individus, les deux phénomènes s'entretenant mutuellement. Il ne fait donc pas de sens de chercher à innover sans prendre soin, au préalable, de comprendre comment raisonnent les clients aujourd'hui.

Alors, il s'agit d'appréhender les mécanismes psychologiques qui entrent en jeu dans le rapport à l'argent, puis, dans un second temps, aux produits et services fournis par la banque, de manière à garantir que ces derniers continuent à répondre à des besoins réels. C'est le chantier qu'engage le « lab » de Sberbank et qui doit aboutir, en pratique, à offrir des recommandations opérationnelles quant à la relation à établir avec les clients, que ce soit à l'occasion d'un entretien avec un conseiller ou dans une app mobile.

Les institutions financières qui se vantent d'être à la fois humaines et « digitales » ont certainement raison d'afficher un tel slogan, tant il est impossible d'écarter le facteur humain dans les questions d'argent. Mais cet aspect devrait en priorité se refléter dans la recherche inlassable d'une meilleure connaissance des clients, de leurs peurs, de leurs envies… Ne serait-il pas temps de se pencher attentivement sur les sciences comportementales pour ce faire ? En évitant toute dérive, bien entendu…

Psychologie

mardi 12 février 2019

La France à la traine de l'expérience client

Forrester
Ma position d'observateur un peu isolé des tendances du secteur financier me fait parfois douter de mes conclusions, surtout quand les principaux intéressés se récrient avec virulence. Heureusement, il arrive de temps à autre une confirmation extérieure, comme celle qu'apporte aujourd'hui le cabinet Forrester sur le thème de l'expérience client.

C'est à l'occasion d'un événement parisien dédié à ce sujet que les analystes de la firme ont présenté leur état des lieux et échangé avec quelques 150 représentants de groupes de l'hexagone. D'emblée, le ton est donné : la mesure d'index CX – un indicateur propriétaire – en France révèle que seuls 3% de nos concitoyens estiment avoir une bonne expérience avec une marque, 56% la considèrent passable… et les autres (42%) la jugent exécrable. Ces scores nous placent parmi les plus mauvais élèves.

Pour David Truog, VP Forrester, qui expose ces résultats, les explications à cette situation sont multiples. Elles peuvent s'étendre d'une culture de l'attention au client déficiente, notamment en comparaison du Royaume-Uni ou des États-Unis, jusqu'à la perception que l'enjeu se résume à définir une interface et un parcours utilisateur optimaux, sans se rendre compte qu'il implique une transformation beaucoup plus vaste, en passant par une certaine indifférence des départements marketing.

Tout cela est certainement vrai, mais je soupçonne que, plus profondément, il faudrait d'abord invoquer ce qu'on pourrait appeler le syndrome de l'ingénieur, tellement caractéristique de la France (et qui n'affecte pas que les ingénieurs, hélas !). En effet, il subsiste encore largement, dans toutes nos organisations, petites et grandes, cette idée que le produit est tout ce qui compte et que, s'il est bon, il se vendra tout seul. Et les approches de design thinking qui viennent ensuite ne sont que vernis cosmétique…

Le même défaut se traduit également dans la conviction répandue que tout problème peut trouver sa solution dans la technologie. Le compte-rendu de Forrester nous en donne d'ailleurs deux exemples presque caricaturaux (bien qu'anecdotiques), quand le CDO de BNP Paribas Personal Finance souligne l'importance des interfaces mobiles et conversationnelles ou quand celui de BPCE insiste, pour sa part, sur l'exigence préalable de disposer de données de qualité pour profiter du potentiel de l'intelligence artificielle.

Or, les dangers de ce dédain inné pour les attentes des utilisateurs commencent à apparaître au grand jour. On pourrait évoquer l'incompréhension généralisée vis-à-vis du développement des géants technologiques américains. Attardons-nous plutôt sur les startups de la FinTech – N26 ou Revolut, Shine ou Quonto, Alan ou Wemind… – dont la concurrence est balayée d'un revers de main, en dépit de l'incontestable supériorité de leur expérience client : « leurs catalogues sont bien plus réduits que les nôtres » !

Il ne sera certes pas facile de changer les habitudes de nos compatriotes, mais il faudra bien s'y atteler car aujourd'hui moins que jamais le produit ne définit le succès. Deux transformations complémentaires seront nécessaires pour progresser. Il y aura, d'une part, la « centricité » client réelle, qui doit conduire l'entreprise à concevoir des solutions répondant à des problèmes rencontrés effectivement sur le terrain. Oublions enfin les « machins » extraordinaires dont nul ne sait à qui ou quoi ils servent.

D'autre part, il devient urgent de prendre conscience de l'ampleur de la révolution interne qu'implique l'obsession de l'expérience client. Il ne peut seulement être question du design des applications mobiles ou de l'aménagement des agences. Toutes les composantes de l'organisation y contribuent : ses processus, ses opérations, ses fonctions support, ses systèmes informatiques, ses partenaires… et, surtout, ses femmes et ses hommes (et pas uniquement celles et ceux qui sont « au front »).

En synthèse, le constat est toujours identique. Bien que la mutation dite « digitale » en cours émane directement de l'innovation technologique, elle affecte nos vies tout entières. Les entreprises qui tentent d'adapter leurs offres doivent donc nécessairement comprendre que leur riposte ne peut se résumer à quelques outils et que, pour faire face à des comportements nouveaux (qui pariait il y a 10 ans sur une demande de paiement instantané ?), elles sont contraintes de remanier leur existant de fond en comble.

Labyrinthe

lundi 11 février 2019

AXA s'infiltre dans WeChat

AXA
En proposant aux voyageurs chinois une solution complète d'assurance et d'assistance au cœur de WeChat, une de leurs plate-formes mobiles préférées de communication, d'information, de divertissement et de commerce, AXA veut d'abord être présente là où les consommateurs passent le plus clair de leur temps. Mais pas seulement…

Sous la forme d'une mini-application déployée dans l'espace spécialisé WeChat Go, consacré au tourisme à l'étranger, le service AXA Go permet aux utilisateurs de souscrire une garantie d'un geste, puis d'avoir en permanence, à portée de clic, tout ce dont ils peuvent avoir besoin pour solliciter un rapatriement, signaler une hospitalisation, demander une indemnisation pour un retard ou la perte de leurs bagages…, ainsi que pour obtenir des informations sur leur destination (climat, conditions sanitaires…).

Bien que WeChat soit fondamentalement un outil de tchat, il faut souligner que les applications hébergées sur la plate-forme ne sont généralement pas conçues dans un format conversationnel et rien ne laisse supposer qu'il en soit autrement pour celle d'AXA. En revanche, les concepteurs sont fortement incités à adopter un design ne présentant qu'un seul choix par écran, ce qui est, finalement, la tendance la plus importante du moment, en attendant une vraie intelligence de dialogue.

À l'inverse, une orientation dans laquelle s'engage la compagnie sans réserve est l'immersion de ses produits au cœur d'une expérience étendue. En l'occurrence, WeChat Go est le socle qui assemble et consolide un ensemble de services destinés à accompagner le voyageur tout au long de son périple. Parmi ceux-ci, AXA Go se positionne comme une sorte d'ange gardien, disponible instantanément en cas de besoin, mais qui reste discrètement à l'arrière-plan dans des circonstances normales.

Lancement AXA Go

Cette approche est certainement une esquisse de ce que réserve l'avenir aux institutions financières du monde entier, dont les solutions ont inexorablement vocation à être enfouies dans des parcours plus vastes. L'exemple chinois est un précurseur en la matière – et il est, pour l'instant, difficile à répliquer ailleurs – pour une raison simple : c'est le seul marché où une « méta-application » s'impose comme un support universel de l'expérience utilisateur, dans toutes sortes de domaines de la vie quotidienne.

Si Facebook a pu, un temps, être perçu comme un équivalent potentiel, cette opportunité semble maintenant définitivement manquée. En conséquence, le modèle d'intégration des services sera probablement très différent dans les pays occidentaux, impliquant des partenariats avec de multiples acteurs ou, peut-être, l'émergence de plates-formes thématiques dédiées. Pour les institutions financières, l'impact sera toutefois le même qu'en Chine, à terme : la relation avec le client passera souvent par un tiers.