C'est pas mon idée !

dimanche 15 juillet 2018

Quelle stratégie pour l'ère de l'open banking ?

Mobey Forum
L'entrée en vigueur de la nouvelle directive européenne des services de paiement (DSP2) conduit certaines banques à se demander si elles doivent considérer les API qu'elle leur impose comme un produit ou un canal additionnel. Un rapport du Mobey Forum rappelle que l'enjeu est bien plus large et concerne des choix déterminants pour l'avenir.

Au premier abord, les exigences réglementaires de mise à disposition des données de leurs clients (sur leur demande) à des tiers ne laissent entrevoir aux institutions financières, au mieux, qu'une opportunité de créer une activité dérivée de distribution d'information, que les plus clairvoyantes d'entre elles (parmi lesquelles figurent notamment Starling Bank et BBVA) s'avisent d'étendre au-delà de leurs obligations avec l'ouverture de la totalité de leurs produits et services sous forme d'API.

En prolongeant la réflexion, il apparaît rapidement que les banques peuvent aussi profiter des données publiées par toutes sortes d'acteurs. La première concrétisation d'une telle approche consiste à agréger les différents comptes des clients, quels que soient les établissements dans lesquels ils sont détenus, de manière à mieux les connaître et à personnaliser les offres qui leur sont destinées. Outre les outils de gestion de finances personnelles spécialisés, c'est l'option que retient ING avec le déploiement de Yolt.

Pour le Mobey Forum, ce sont ainsi deux positionnements (complémentaires) possibles qui se dégagent pour les banques : fournisseur et/ou aggrégateur d'information. Dans les deux cas, il est d'ailleurs possible de sortir des données brutes habituelles et les exemples émergent de distribution de statistiques (BBVA, UBank) ou de scores de confiance (CommBank) ou, à l'inverse, d'utilisation de données provenant de sources extérieures au secteur (comme le démontre Amazon avec le crédit aux PME).

Rapport du Mobey Forum

Cependant, les échanges d'information ne représentent que la partie émergée de l'iceberg de la « banque ouverte ». Ce que transforme en profondeur l'« APIfication » généralisée des produits et services est le principe de fonctionnement historique des institutions financières. En effet, en dépit des grands chantiers (des années 2000) de séparation entre production et distribution, le modèle prédominant à ce jour reste incontestablement l'intégration des deux fonctions au sein d'une même entreprise.

Or il est désormais possible, et relativement facile, d'envisager deux autres manières d'aborder le marché (non exclusives l'une de l'autre, encore une fois). La première consiste à adopter un rôle de producteur. Il s'agit alors d'ouvrir le catalogue de la banque à d'autres acteurs, du secteur financier ou en dehors, permettant ainsi d'atteindre de nouveaux segments de clientèle ou géographies, par exemple. C'est le choix fait, entre autres, par SolarisBank et c'est aussi une orientation majeure pour DBS.

Le pendant logique du producteur est le distributeur, qui propose à ses clients une variété de solutions mises à disposition par des tiers, en s'efforçant de rendre leur accès aussi simple et transparent que possible. L'objectif, dans ce cas, est de disposer d'une gamme suffisamment étendue pour être en mesure de répondre à tous les besoins des clients, et, de la sorte, s'assurer de leur fidélité. Pour être efficace, cette stratégie requiert des capacités de personnalisation extrêmes afin de guider les choix. La place de marché de Starling Bank ou la démarche de Max montrent la voie en la matière.

Les institutions qui persistent à ne percevoir dans le mouvement de l'« open banking » qu'un avatar malheureux d'une réglementation inconsidérée doivent ouvrir les yeux : il est une conséquence inévitable de l'innovation technologique et de l'évolution des comportements des consommateurs. En tant que tel, il ne peut être réduit à un simple projet de mise en place d'API. Il faut appréhender ses impacts profonds sur l'organisation et sur la raison d'être des banques, à défaut de quoi d'autres acteurs s'imposeront.

samedi 14 juillet 2018

Partenariat opportuniste entre Venmo et Uber

Venmo
La diversification de Venmo – qui, rappelons-le, n'était à l'origine qu'une application sociale de paiement entre amis (P2P) – se poursuit, toujours avec une logique implacable : quelques jours après le lancement de sa carte Mastercard, la jeune pousse devient maintenant l'un des moyens de paiement proposés aux utilisateurs d'Uber.

Comme toujours, la filiale de PayPal joue sur sa différence pour se faire une place dans ce nouvel univers et elle met donc en avant la promesse de partager facilement les dépenses, pour les trajets de VTC et pour les livraisons de repas (Uber Eats). Une fois Venmo sélectionné pour le règlement de ces services, lors de chaque commande passée, le demandeur peut demander à ses amis le remboursement de leur quote-part en quelques clics. Il dispose même d'emoticônes dédiées pour les messages associés.

Qu'il existe une possibilité native de répartir les frais entre plusieurs personnes au sein des applications d'Uber n'a heureusement pas constitué un frein à cette collaboration, pour une entreprise qui ne fait pas du paiement un cœur de cible stratégique – alors même qu'il représente évidemment un enjeu crucial pour son modèle – et qui cherche avant tout à simplifier la vie de ses clients. En l'occurrence, il s'agit d'accompagner une habitude bien établie, puisque, au cours de l'année écoulée, plus de 6 millions d'échanges d'argent réalisés dans Venmo citaient « Uber » dans leur description.

Partenariat entre Uber et Venmo

Cet aspect de la démarche est ce qui retient mon attention. En effet, telle que l'histoire est présentée, c'est en constatant le recours régulier et massif à son service pour gérer les partages de dépenses Uber que l'idée d'intégrer les deux outils serait née. Afin de la concrétiser, il ne restait qu'à convaincre le leader du VTC que sa propre option n'est pas au niveau des attentes de ses utilisateurs (et pas uniquement en raison de son coût de 25 cents par transaction), comme le démontrent les statistiques de Venmo.

Voilà un cas d'école pour tous les innovateurs, dans les institutions financières et ailleurs. La leçon tient en 3 étapes : utiliser les informations disponibles de manière à comprendre comment les clients utilisent réellement le produit mis à leur disposition, imaginer les possibilités d'optimisation et d'amélioration des principaux usages ainsi identifiés, implémenter une solution aussi fluide et transparente que possible. Quelle meilleure recette existerait-il pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs ?

vendredi 13 juillet 2018

Boursorama s'installe sur Google Home

Boursorama
La BRED était la première à lancer [PDF] une expérimentation (depuis avril dernier) mais Boursorama la coiffe au poteau avec un déploiement généralisé auprès de sa clientèle : les banques françaises commencent enfin à proposer leurs services sur assistant vocal, en l'occurrence Google Home. Ces incursions restent cependant très timides…

En effet, dans les deux cas, il ne sera possible avec la nouvelle interface que de consulter le solde et les dernières opérations des comptes et soit réaliser des virements internes, du côté de la BRED, soit initier un virement vers un bénéficiaire déjà enregistré (qu'il faudra ensuite valider depuis l'application mobile), chez Boursorama. Apparemment, outre le choix délibéré de démarrer sur un périmètre réduit afin de valider l'intérêt des consommateurs, les craintes pour la sécurité semblent justifier ces limitations.

Trois ans après les débuts d'Alexa (par Amazon) aux États-Unis et deux ans et demi après ses premières applications bancaires (avec des fonctions similaires), il est difficile d'être enthousiasmé. On aurait pourtant pu espérer que le délai d'arrivée de ces appareils sur le marché français (Google ayant pris les devants, depuis presque un an) ait permis aux pionniers de l'hexagone de réfléchir à des services sortant de l'ordinaire, ne se résumant pas aux opérations les plus fréquentes sur d'autres canaux.

Appréhender les enjeux technologiques des assistants vocaux en mettant en œuvre un accès à quelques informations basiques est légitime, bien sûr. En revanche, quand il est question de mettre une solution entre les mains des clients, dans le but d'évaluer leurs réactions, il serait plus pertinent de prendre en compte les retours d'expérience des acteurs ayant franchi cette étape depuis longtemps et de se projeter au-delà, en explorant, notamment, les usages originaux susceptibles de séduire les utilisateurs.

Boursorama sur Google Home

Certes, il faut bien reconnaître que, même hors de nos frontières et en particulier dans les banques qui ont des mois d'entraînement et d'observation derrière elles, l'imagination reste peu féconde… Alors, à quoi pourraient servir ces assistants vocaux ? Peut-être pourraient-ils constituer un point d'entrée astucieux vers l'univers du conseil automatisé en gestion de finances personnelles ? Dispenser quelques recommandations pratiques, par exemple au moment où ils interrogent le solde de leur compte principal ?

Cette idée offrirait un moyen de vérifier si la relation intime que les individus paraissent développer avec des chatbots peut se décliner dans une interaction vocale avec un assistant virtuel. Le contexte se prête parfaitement à un test de ce genre : la vague initiale des ventes de Google Home ou d'Alexa touche probablement en majorité une population de technophiles, potentiellement intéressés à essayer un service innovant, d'autant plus qu'il ne met pas en jeu la sécurité de leurs comptes et de leur argent.

En tout état de cause, et comme lors de chaque apparition d'un nouveau média ouvert à la relation bancaire, il serait extrêmement réducteur de s'en tenir à une simple transposition sur les assistants vocaux de fonctions existantes. Le vrai progrès – et l'avantage concurrentiel qui l'accompagnera – sera d'identifier comment les consommateurs ont réellement envie de les utiliser dans la gestion de leur argent. Or il faudra exercer un minimum de créativité et multiplier les tâtonnements pour y parvenir…

jeudi 12 juillet 2018

Nordnet licencie sa première employée virtuelle

Nordnet Bank
L'été dernier, la banque scandinave Nordnet recrutait en grande pompe Amelia, l'assistante virtuelle intelligente conçue par l'éditeur IPSoft, extrêmement populaire dans les institutions financières. Moins d'un an plus tard, elle est limogée pour insuffisance de résultats. L'histoire d'une désillusion née dans des promesses et attentes excessives…

À l'origine, le projet consistait à proposer aux clients du spécialiste en ligne de l'épargne et de l'investissement individuel un accompagnement personnalisé, en particulier lors de l'ouverture de compte, afin d'accélérer les procédures et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs. Selon le directeur général de Nordnet, les résultats, sans être véritablement mauvais, ne montrent pas d'amélioration substantielle sur ces deux objectifs, aussi préfère-t-il mettre un terme à l'initiative et reporter ses efforts ailleurs.

La raison profonde de cette déconvenue est vraisemblablement liée à un double malentendu. En premier lieu, la croyance perdure que l'intelligence artificielle permet de traiter facilement et quasi-instantanément des problèmes complexes, bien qu'IPSoft insiste sur les exigences d'apprentissage préalables à la mise en œuvre de sa solution. Par ailleurs, et son créateur est moins transparent sur cette réalité, il faut également prendre conscience qu'Amelia est essentiellement un simple moteur de règles.

Amelia à Nordnet

Bien sûr, le logiciel possède des capacités d'analyse de texte qui lui permettent de simuler une conversation en langage naturel. En revanche, quand il s'agit de gérer des interactions « métier », il repose sur des algorithmes classiques, à base de décisions pré-programmées. Ainsi la qualité des conversations dépend-elle de la richesse des cas prévus et implémentés. Dès qu'Amelia tombe sur une question qui n'a pas été envisagée à l'avance, elle passe la main à un conseiller humain (s'il en est un de disponible) et elle conserve la trace de sa faiblesse pour suggérer d'y remédier à l'avenir.

On est évidemment ici très loin de l'utopie d'un système intelligent capable d'apprendre en toute autonomie et doué d'esprit d'initiative. Incidemment, il faut noter que son caractère « pré-câblé » et structuré est justement une des clefs de son succès dans le secteur financier, car il procure, par essence, une traçabilité souvent nécessaire pour faire face à certaines contraintes réglementaires. En contrepartie, le déploiement d'un cas d'usage complet et efficace s'avère coûteux, et requiert un engagement permanent.

Nordnet estime donc que la rentabilité de cet investissement n'est pas suffisant. Enfin, profitons du renvoi d'Amelia pour souligner la force et le courage de la banque face à un échec (surtout quand il est relatif) : il en est peu qui sauraient reconnaître leur erreur et couper court rapidement à un acharnement aussi inutile que dispendieux.

mercredi 11 juillet 2018

La longue route « digitale » de BPCE

BPCE
Presque 18 mois après la mise en branle du plan d'action « digital » de BPCE, Yves Tyrode et son équipe présentaient cette semaine ses premiers résultats concrets, dont vous trouverez une synthèse dans l'AGEFI, par exemple. Pour ma part, je préfère m'attarder sur ce qui reste à accomplir, au vu de ce qui a été fait jusqu'à maintenant.

L'objectif de la transformation engagée dans le groupe est limpide : il s'agit de mieux répondre aux attentes des clients, en s'inspirant du meilleur de la FinTech, notamment en matière d'expérience utilisateur. Dans cet esprit, les premières actions entreprises ont logiquement visé à éradiquer leurs frustrations, observées ou exprimées. Mais le chemin vers des services réellement centrés sur leurs besoins sera encore long, comme l'illustre le nouveau simulateur de crédit immobilier en cours de déploiement.

La refonte de cet outil incontournable s'inscrit en droite ligne de la stratégie « digitale » et des qualités qu'elle impose : simplifier les procédures, accélérer les traitements, personnaliser la démarche… En l'occurrence, le site de la banque propose au visiteur de l'accompagner dans son projet d'acquisition (plutôt qu'un calculateur de taux), en limitant le questionnaire aux informations essentielles, en fournissant en quelques minutes une offre quasiment prête à signer, suivie d'un contact rapide avec un conseiller.

La promesse est à la hauteur de l'enjeu. Mais elle requerra encore des efforts avant d'être tenue. Il faut ainsi déchanter dès la porte d'entrée du simulateur : si les options « je commence à réfléchir », « j'ai repéré un bien » et « j'ai fait une offre d'achat » laissent augurer d'un parcours adapté à différentes maturités de projet, les étapes suivantes semblent identiques dans tous les cas. Il est pourtant aisé d'imaginer que, dans une phase de réflexion, c'est sa capacité d'emprunt qui intéressera l'acheteur potentiel et qu'il n'aura pas d'idée précise sur le prix du bien envisagé (toujours demandé).

Proposition de crédit immobilier Caisse d'Épargne

Autre lacune (qu'il est prévu de combler, à terme), le dispositif n'est pas personnalisé pour les clients. Certes, le crédit immobilier est un instrument de captation de prospects et le simulateur en est un support important. Toujours est-il qu'il est aussi utilisé par les clients existants. Or, pour eux, une démarche simplifiée et personnalisée (une partie de leurs données étant déjà connues) est non seulement appréciable mais elle peut également faire la différence au moment de comparer avec la concurrence.

Enfin, une série de petits détails supplémentaires mériteraient une attention particulière afin d'éviter d'introduire de nouvelles frustrations. Est-il utile de demander aux artisans s'ils perçoivent leurs revenus (obligatoirement mensuels) sur 12 ou 13 mois ? Pourquoi tous mes tests aboutissent-ils à un message laconique m'indiquant que les données fournies ne suffisent pas à établir une proposition et nécessitent un entretien avec un conseiller (dont je crains automatiquement qu'il n'ait pas de solution) ? etc.

Je ne doute pas qu'il existe mille explications parfaitement raisonnables pour justifier ces défauts qui, mis bout à bout, finissent par nuire à la qualité de l'expérience utilisateur. Ils démontrent aussi que, quelle que soit sa volonté de transformation, il n'est pas si facile pour une institution financière de renverser ses vieilles habitudes et de se mettre vraiment à la place de ses clients quand elle conçoit ses services. Mais voilà une occasion de prouver l'agilité et la réactivité de l'organisation « digitale » de BPCE !

mardi 10 juillet 2018

PNC Bank virtualise un centre d'appel

PNC Bank
Bien que le télétravail permette à quelques entreprises (par exemple l'éditeur de logiciels Automattic) de s'affranchir de bureaux physiques, il reste difficile d'imaginer une telle transformation dans une institution financière. Pourtant, l'américaine PNC Bank fait un premier pas dans cette direction avec la fermeture d'un de ses centres d'appel.

En l'occurrence, il n'est ici question que de quitter les locaux occupés dans l'Ohio, car les 350 personnes qui y travaillent actuellement se voient proposer de poursuivre leur activité depuis leur domicile. Une majorité d'entre elles (250) a accepté la nouvelle organisation, tandis que les autres seront remerciées cet automne, à moins qu'elles n'obtiennent un autre poste dans l'établissement. En tout état de cause, l'objectif est de conserver la même dimension, ce qui suppose donc des recrutements supplémentaires.

Certes, le télétravail n'est pas entièrement inédit dans les centres d'appel de PNC Bank. En revanche, son modèle historique qui consistait à former les téléconseillers à son siège puis à leur fournir une position dans ses locaux, avant qu'ils puissent éventuellement prétendre opérer depuis leur domicile, laisse dorénavant la place à un dispositif 100% à distance, depuis leur entretien d'embauche jusqu'à l'exercice de leur activité quotidienne en passant par les phases d'apprentissage de leur métier.

Les responsables du projet ne manquent pas de souligner les bénéfices de cette transition pour les employés, notamment en terme de réduction des temps de trajet et d'amélioration de la qualité de vie. Naturellement, l'entreprise a également beaucoup (plus ?) à gagner. Grâce aux technologies disponibles aujourd'hui (y compris en matière de surveillance de ses collaborateurs), elle est en mesure d'assurer la même qualité de service en réduisant drastiquement ses coûts d'infrastructure immobilière.

Cependant, derrière ces considérations bassement économiques, un autre enjeu, plus important, est peut-être en train de poindre. L'évocation de l'opportunité qu'offre la « virtualisation » d'intégrer des téléconseillers indépendamment de leur lieu de résidence converge en effet avec l'évolution du rôle du centre d'appel, de l'exécution d'opérations simples (maintenant à la portée de tout un chacun via les outils numériques) vers une approche de conseil spécialisé qui n'est plus systématiquement l'apanage de l'agence.

Or les experts concernés, outre qu'ils sont disséminés aux quatre coins du pays (en particulier pour tous ceux qui étaient jusqu'alors intégrés au cœur des points de vente, justement), n'accepteront probablement pas d'exercer sur les plateaux ouverts, à haute densité, des centres d'appel traditionnels, souvent implantés dans des banlieues éloignées où les coûts d'installation sont minimisés. Ainsi, pour ces populations, la possibilité de travailler depuis le domicile prend immédiatement tout son sens.

La première banque sans bureaux n'est certainement pas pour demain. Mais le cas de PNC Bank démontre que les mutations en cours requièrent parfois d'aborder les questions sous un angle radicalement nouveau. Et il ne s'agit pas uniquement de profiter des technologies modernes pour introduire plus d'efficacité dans telle ou telle partie de l'organisation, il faut parfois aussi totalement ré-inventer certaines manières de faire (par exemple les méthodes de management dans un centre d'appel virtuel).

Centre d'appel

lundi 9 juillet 2018

L'impératif d'un autre modèle d'entreprise

Wells Fargo
Parmi les enseignements à tirer du scandale de Wells Fargo et ses millions de souscriptions frauduleuses de produits, le besoin de s'attaquer au problème structurel des organisations en silos et ultra-hiérarchisées des grandes banques est probablement à la fois un des plus importants et un des moins bien pris en compte à ce jour.

Selon le compte-rendu publié par American Banker d'une récente conférence sur le thème de la culture d'entreprise dans le secteur financier, la prise de conscience de l'enjeu commence à émerger. Ainsi, la présidente du conseil d'administration de Wells Fargo évoque-t-elle l'apparition de sous-cultures internes – favorisée par la taille de la banque et l'étanchéité existant entre ses différentes branches d'activité – qui rend quasiment impossible pour les dirigeants d'obtenir une vue globale de ce qui se passe.

D'autres responsables mentionnent leur difficulté à être informés des mauvaises nouvelles en temps et en heure : l'habitude fait que les collaborateurs et les managers intermédiaires « remontent » facilement et rapidement tout ce qu'ils perçoivent comme positif mais freinent au maximum la transmission des annonces défavorables, avec la crainte d'être pénalisés pour cela. Quelques banquiers vont même jusqu'à convenir que, le temps qu'ils soient mis au courant, il est souvent trop tard pour agir au mieux.

Malheureusement, derrière le constat universel, les solutions imaginées paraissent bien pauvres. Chez Wells Fargo, la décentralisation, désignée responsable de tous les maux, a laissé place à une re-concentration d'un certain nombre de fonctions. Et tous s'accordent sur une nécessaire amélioration de la communication entre les niveaux de la hiérarchie, parfois en allant jusqu'à envisager des mesures réglementaires pour y parvenir ! Il faut pourtant se rendre à l'évidence : la culture de la transparence ne se décrétera pas.

Pour corriger les risques de dérives, il faut d'abord identifier leur cause profonde. Or, tout laisse à penser que l'organisation hiérarchique traditionnelle – qui peut atteindre 12 à 15 niveaux dans les plus grands groupes – constitue une candidate toute désignée. Parfaitement efficace dans les sociétés industrielles employant des milliers de travailleurs aux tâches plus ou moins mécaniques (de celles qui sont progressivement assumées par des robots), elle est peu adaptée aux évolutions des métiers de la banque.

Quand l'entreprise demande à ses collaborateurs de prendre de l'autonomie, elle doit aussi admettre qu'ils puissent commettre des erreurs. Il faut donc que les mécanismes qui permettent de les détecter et les corriger soient optimisés. Pour ce faire, tous les modèles de relation doivent être repensés au sein de l'organisation : il ne suffira pas de demander à chacun de signaler les problèmes rencontrés et de vérifier dans des enquêtes annuelles que personne ne se sent censuré par son manager.

Naturellement, la responsabilisation de chaque individu impose elle-même un changement de perspective. Ce ne sont plus des procédures rigides qui guident les activités de chacun, ce sont des orientations qui définissent des objectifs à atteindre, ensemble. Les chefs deviennent animateurs, ils ne fixent plus le « comment » du travail de leurs équipes, ils portent le « quoi » et le « pourquoi ». Dans cette logique, les structures hiérarchiques représentent un obstacle à la continuité de la vision.

Ce n'est pas un hasard si de nouveaux concepts d'organisation horizontale (ou équivalents) se développent actuellement. Il ne s'agit pas d'un effet de mode mais bien d'une indispensable remise en adéquation de l'entreprise avec la transformation de son mode de fonctionnement, dans le sillage de son alignement avec les attentes de ses clients et de l'automatisation croissante d'une partie des tâches humaines. Il reste toutefois à voir comment en décliner les principes dans des groupes gigantesques…

Modèle hiérarchie de l'entreprise

dimanche 8 juillet 2018

KissKissBankBank investit les bureaux de poste

La Banque Postale
Sept ans après leur premier partenariat et un an après l'acquisition de KissKissBankBank, La Banque Postale entame [PDF] cet été une vaste opération de déploiement de la finance participative dans les bureaux de poste, destinée à familiariser à la fois les clients et les conseillers de l'établissement à cet instrument encore trop méconnu.

Inaugurée à Lyon le 4 juillet en présence des dirigeants de La Banque Postale, du réseau de La Poste et de KissKissBankBank, la tournée rassemblera des experts du crowdfunding et des porteurs de projets au cours de 200 rencontres organisées dans toute la France, jusqu'à la fin de 2019. Naturellement, ces « KissKiss Datings » ont d'abord pour vocation de donner l'occasion aux personnes désireuses de lancer un projet de découvrir une méthode de financement à laquelle elles ne pensent pas toujours.

En parallèle, il s'agit également de compléter et enrichir, avec un contact de proximité, la campagne de sensibilisation qu'a menée la banque auprès de ses conseillers. À terme, l'ambition est d'intégrer de manière transparente le financement participatif – en donation avec contrepartie, avec KissKissBankBank, ou en crédit, avec son autre plate-forme Lendopolis – dans la panoplie des solutions proposées à ses clients (et en les mixant, éventuellement), en fonction de leurs besoins, de leur contexte et de leurs préférences.

KissKiss Dating

S'il faut féliciter La Banque Postale pour son approche pédagogique vis-à-vis de ses collaborateurs, les KissKiss Datings n'auront, par essence, qu'une portée limitée auprès de ses clients. On ne peut donc que s'étonner que la démarche d'assimilation de KissKissBankBank dans son offre demeure si désespérément « mono-canal ». En effet, la présence du financement participatif sur le site de l'institution se borne, encore à ce jour, à une simple référence à son partenaire et à leur initiative conjointe.

Il semble particulièrement incohérent qu'aucune mention ne soit faite des solutions alternatives (a minima celle de Lendopolis, visant directement ces cibles) parmi les produits de financement proposés aux professionnels ou aux PME ! Par certains aspects (l'absence d'application mobile pour les entreprises en est un autre exemple), La Banque Postale donne ainsi l'impression qu'elle ne prend pas la mesure de l'enjeu du monde « digital ». Or il ne fait plus de sens, en 2018, de développer des stratégies ignorant une partie conséquente des points de contact (effectifs ou potentiels) avec la clientèle.

samedi 7 juillet 2018

Commerzbank robotise sa recherche financière

Commerzbank
Les banques ont beau proclamer sans cesse que l'intelligence artificielle ne détruira pas d'emplois, elles multiplient les initiatives qui tendent à démontrer le contraire. Dernier cas en date, Commerzbank explore les possibilités de produire automatiquement sa recherche financière afin d'en réduire le coût… essentiellement humain à ce jour.

En l'occurrence, il ne semble même pas nécessaire de déployer des systèmes véritablement « intelligents » pour commencer à remplacer les analystes sur une partie de leurs tâches. C'est en effet en collaboration avec Retresco, une entreprise spécialisée dans le traitement du langage naturel et la génération de contenus, que Commerzbank a lancé ses premières expérimentations. Celles-ci consistent, dans un premier temps, à élaborer les rapports d'étude sur les résultats trimestriels d'entreprises.

Dans cette activité, la relative standardisation des documents rédigés et des sources fournies par les départements financiers des sociétés surveillées facilite largement l'exercice. Selon un responsable du projet, les textes obtenus atteignent d'ores et déjà environ 75% de ce qu'un analyste est capable de délivrer dans une note de synthèse immédiate. À ce stade, la qualité n'est donc pas encore suffisante pour transmettre les livrables à des clients mais il ne fait aucun doute que cette cible est en vue.

L'enjeu est important pour la banque, alors que le modèle économique de la recherche financière est mis en péril par les exigences de transparence introduites par la directive européenne MiFID II. L'automatisation, avec la réduction de coûts de production qu'elle entraîne, est vue comme une solution possible. Cependant, il ne faut pas se leurrer : la réglementation ne fait qu'accélérer un phénomène qui paraît inévitable (surtout en considérant que la situation actuelle révèle surtout que les clients n'accordent pas à ces études la valeur que leur donnaient les institutions financières jusqu'à maintenant).

La démarche devrait d'ailleurs en inspirer d'autres, dans un domaine adjacent. En effet, la conformité constitue un gouffre de ressources dans la plupart des banques et celles-ci se plaignent constamment des coûts qu'elle engendre. Or elle repose principalement sur des collectes et des analyses de données, qui sont naturellement propices à une forme ou une autre d'informatisation (sans qu'il soit besoin, dans la plupart des cas, d'invoquer une intelligence artificielle). Là aussi, des milliers d'emplois sont directement menacés.

Certains établissements – par exemple Citi évoquant la perte de 10 000 positions d'ici à 5 ans – n'hésitent plus à aborder le sujet de front (sans toutefois esquisser de solutions). D'autres – tels que Bank of America, où Cathy Bessant estime qu'il faut arrêter d'inquiéter inutilement les employés – persistent à nier la réalité, en maintenant que les nouveaux outils technologiques prendront en charge les tâches viles, en laissant à l'humain les activités les plus enrichissantes. Malheureusement, rien n'indique que la banque se préoccupe aujourd'hui de l'avenir des collaborateurs dont les métiers sont en jeu.

Commerzbank

vendredi 6 juillet 2018

Les qualités humaines face à l'IA selon HSBC

HSBC
Par la voix de Charlie Nunn, son directeur de la banque de détail et de la gestion de patrimoine, HSBC identifie 3 qualités essentielles qui distinguent encore l'homme de la machine dans un monde de plus en plus automatisé et en pleine émergence de l'intelligence artificielle. Mais quelle peut être leur place dans une institution financière ?

Si les algorithmes actuels sont doués d'extraordinaires capacités de calcul et d'analyse, dont il ne fait plus de doute qu'elles dépasseront totalement celles de l'humanité à relativement court terme, notre cerveau conserve l'avantage sur 3 domaines : la curiosité, la créativité et la communication. On peut contester la notion, avancée par C. Nunn, que cette exclusivité soit éternelle, mais il faut bien admettre que, pour l'instant et dans un avenir immédiat, notre domination sur ces terrains ne paraît guère menacée.

La curiosité est ce qui nous incite à poser des questions, à remettre en cause des systèmes établis, à rechercher des raisons profondes à toutes sortes de faits, de situations, d'actions… La créativité est son complément naturel, qui nous pousse à imaginer de nouvelles solutions à partir de nos constats et de nos observations. Enfin, la communication, ou, plutôt, l'empathie, nous permet d'établir un lien entre les deux qualités précédentes, en appréhendant les besoins d'autrui, client ou employé.

HSBC – Human Advantage

À l'énoncé de cette définition, il ne peut faire aucun doute que de telles aptitudes sont plus que jamais indispensables dans une institution financière afin d'accompagner les mutations du monde qui nous entoure, qu'il s'agisse de fournir les services ultra-personnalisés qu'attendent les clients ou de rendre plus efficaces les modèles historiques, avec leurs processus et leurs plates-formes informatiques. Si l'objectif de HSBC est de conseiller ses collaborateurs sur les compétences à développer pour continuer à progresser et prospérer dans leur carrière, elle tape incontestablement dans le mille.

En revanche, il resterait à aborder la nécessaire transformation de la culture de la banque, sans laquelle ces qualités seront absolument inutiles. Quel intérêt de demander aux employés d'être curieux si la tradition et le management étouffent toute tentative de questionnement sur les pratiques en vigueur ? Pourquoi exiger de la créativité si le moindre projet est soumis à des méthodes d'un autre temps et des délais qui se mesurent en années ? Que faire de l'empathie et à quoi bon exercer son jugement s'il faut en toutes circonstances se conformer à des procédures inflexibles et parfois incohérentes ?

En d'autres termes, les qualités fondamentalement humaines ne peuvent apporter de valeur que dans des entreprises dont le fonctionnement n'est pas lui-même robotisé. Si l'organisation persiste à ne laisser aucune autonomie aux collaborateurs et leur impose de suivre constamment les règles strictes édictées « en haut », il vaut certainement mieux les remplacer par des automates. Mais ce n'est pas ainsi que la banque pourra répondre aux besoins de ses clients et il s'agit donc d'une voie assurée vers l'obsolescence.