C'est pas mon idée !

vendredi 17 août 2018

La qualité du logiciel est vitale

Wells Fargo
Depuis l'introduction de l'informatique dans la banque, une certaine tolérance aux bogues a toujours été admise et les incidents ne sont pas si rares. Une mésaventure ayant affecté quelques centaines de clients de Wells Fargo souligne pourtant que l'enjeu de qualité est potentiellement aussi critique que dans la santé ou l'aéronautique.

Les faits se sont déroulés entre 2010 et 2015, en pleines retombées de la crise financière. Des millions d'américains se débattaient alors avec leur emprunt hypothécaire pour tenter de conserver leur logement. Or une erreur dans un module de calcul des frais légaux applicables aux renégociations de prêts a conduit Wells Fargo à refuser ou ne pas offrir à tort une solution à 625 clients, dont 400 ont fini par être expulsés de leur domicile.

Les logiciels qui, à l'origine, n'étaient qu'un moyen d'accélérer et de rendre plus fiable les traitements comptables élémentaires sont devenus progressivement le cœur de la banque, régissant toutes ses activités et, comme le démontre ce cas dramatique, disposant ainsi d'un pouvoir immense sur la vie de ses clients. Quand une erreur se produisait, autrefois, elle était rapidement repérée par les collaborateurs qui continuaient à assurer l'essentiel des tâches. Aujourd'hui, elle est détectée 5 ans plus tard.

Logiquement, les applications critiques devraient faire l'objet de procédures de qualité exceptionnelles, de niveau quasiment vital. Malheureusement, la culture informatique des institutions financières n'a pas évolué à la mesure de l'augmentation de responsabilité des logiciels mis en œuvre. Bien que de sérieux progrès aient été faits en quelques décennies, les DSI n'appréhendent pas toujours les conséquences de leurs choix et les implications concrètes que peut avoir une anomalie dans un système.

Une telle négligence augure mal de l'avènement promis de l'intelligence artificielle. Qu'il soit question d'erreurs de programmation pures et simples ou de biais cognitifs introduits malencontreusement dans les modèles d'apprentissage automatique, il n'est pas envisageable que les vies des consommateurs et des entreprises soient à la merci d'un aléas technique. Il serait donc grand temps que l'informatique bancaire passe à l'âge adulte et s'attelle à garantir l'absence de bogues dans les applications les plus sensibles, en s'inspirant, si nécessaire, des pratiques des industries pionnières en la matière.

Expulsion

jeudi 16 août 2018

Une néo-banque avec un cœur de vieille

Xinja
C'est une question que se posent tous les entrepreneurs qui se lancent dans la création d'une néo-banque : si ma différenciation concurrentielle réside réellement dans une expérience client exceptionnelle, puis-je la faire reposer sur un cœur de système traditionnel ? En choisissant la solution de SAP, l'australienne Xinja fait un pari audacieux.

Pour une jeune pousse de la banque, une des premières décisions à prendre est aussi une des plus importantes pour son avenir : quel socle pour bâtir mon offre ? Celle qui privilégie la rapidité de déploiement préférera s'appuyer sur la plate-forme d'une banque existante, y compris avec sa licence, dans la plupart des cas. Celle qui veut s'assurer de son indépendance et de son autonomie s'engagera plutôt dans le développement – long et coûteux – de l'ensemble de son infrastructure technique.

Peut-être parce que la première solution n'est pas viable en Australie, faute de partenaire disponible dans un contexte de concentration de l'activité entre les mains de 4 institutions financières, Xinja retient une option intermédiaire, consistant donc à acquérir un système du marché. De la sorte, elle conserve une certaine maîtrise de sa technologie, tout en pouvant espérer une mise en œuvre plus rapide que si elle devait tout construire et en concentrant ses efforts sur les interactions avec les clients.

Incidemment, la sélection de la solution de SAP n'est pas sans ironie puisque CommBank, l'un des grands établissements du pays, a fait plus ou moins le même choix il y a dix ans, à l'occasion de son gigantesque chantier de rénovation. Bien que Xinja adopte la version en cloud du progiciel, alors que son aînée l'exploite dans ses propres centres informatiques, voilà une occasion rêvée de vérifier si l'idée selon laquelle il est possible de créer une offre différente en partant d'une base identique est valide.

Accueil Xinja

Le défi n'est pas mince, car la plate-forme de SAP est relativement moderne et elle a notamment permis à CommBank, au moins durant les quelques années qui ont immédiatement suivi sa mise en place, d'accélérer sa transformation et de délivrer une expérience utilisateur de premier ordre. En revanche, elle semble avoir perdu son élan innovateur ces derniers temps et il est inévitable de se demander si son cœur de système, atteignant les limites de sa flexibilité, n'est pas en partie responsable.

Ce risque est commun à toutes les approches dans lesquelles la startup ne contrôle pas la totalité de son infrastructure et il en a conduit plus d'une à basculer d'une collaboration avec une banque à la ré-internalisation de toute son activité. En effet, les produits simples des débuts sont toujours faciles à mettre en œuvre avec une solution prête à l'emploi. Mais quand les besoins deviennent plus sophistiqués et les exigences de rationalisation des processus plus précises, les limites sont facilement atteintes.

L'aventure de Xinja méritera d'être suivie à plus d'un titre. Elle représente d'abord un test pour SAP et sa capacité à travailler efficacement avec des jeunes pousses, et non plus seulement les grands groupes qui retiennent généralement son progiciel bancaire. Elle offrira en outre un exemple rare de néo-banque dont la stratégie consiste à implémenter un système du marché pour concevoir sa plate-forme, dont les enseignements seront utiles pour les suivantes, quand elles seront confrontées au même dilemme initial.

mercredi 15 août 2018

UBS, futur Netflix de la banque d'investissement

UBS
Depuis longtemps, le commerce en ligne a substitué aux conseils des vendeurs d'antan de redoutables algorithmes de recommandation capable d'analyser nos préférences personnelles et d'en déduire les autres produits que nous devrions apprécier. UBS expérimente maintenant cette approche dans la banque d'investissement.

Bien qu'il n'y ait rien de commun entre le choix d'un film et la sélection d'un actif financier, les techniques de vente mises en œuvre sont similaires. Aujourd'hui, les commerciaux apprennent à découvrir les priorités de leurs clients – sociétés de gestion d'actifs et autres fonds alternatifs – et leurs proposent les transactions les plus susceptibles de correspondre à leur « goût ». Alors, pourquoi ne pas appliquer demain la même recette qu'un Netflix, pour ne prendre que cet exemple emblématique ?

Selon le Financial Times, le projet en est à ses balbutiements. Décliné exclusivement sur le marché obligataire, dans un premier temps, il reste, de surcroît, sous le contrôle des intermédiaires habituels, qui décident de transmettre ou non les suggestions automatiques à leurs clients. Naturellement, si l'expérimentation est concluante, elle sera étendue à d'autres classes d'actifs et la généralisation pourra court-circuiter entièrement les commerciaux, qui devront donc valoriser leurs compétences différemment.

Il est vrai que la comparaison entre Netflix et UBS a ses limites. La différence entre le marché de masse de l'une et la clientèle sélective de l'autre, pour commencer, représente un défi pour la fiabilité des recommandations. En effet, les algorithmes qui les concoctent ne sont efficaces que par le volume et la variété des données disponibles, à la fois sur chaque utilisateur, afin de filtrer ses préférences, et sur l'ensemble de la population, de manière à détecter des tendances pertinentes par proximité affinitaire.

Or, même pour une grande banque d'investissement telle qu'UBS, il est peu probable que le nombre d'opérations traitées approche l'ordre de grandeur d'une plate-forme de vidéo à la demande. En outre, certains observateurs considèrent que les clients de ces institutions ont chacun des motivations spécifiques qui nuisent à tout principe de comparaison et de rapprochement des comportements entre pairs. La première phase du test devra vérifier si, malgré ces handicaps, les algorithmes sont suffisamment performants.

Enfin, une fois ces obstacles techniques levés, le cas échéant, il restera à franchir l'étape la plus difficile (comme d'habitude) : la banque aura-t-elle la confiance et l'audace nécessaires de connecter directement ses clients avec ses algorithmes ? Autre tâche tout aussi ardue, il lui aura fallu, au préalable, également convaincre ces derniers des bénéfices qu'ils pourront retirer d'un système qui remplace leurs échanges réguliers avec leur intermédiaire habituel. Le poids des opérations dont il est question ici (sans commune mesure avec une location de film !) induit le doute chez plus d'un expert…

UBS

mardi 14 août 2018

La transformation passe par la formation

IBF Singapour
Dans notre monde en mutation, les dirigeants et les collaborateurs des banques s'accordent sur ce constat : les métiers et les rôles que nous connaissons aujourd'hui dans le secteur sont appelés à changer profondément. Mais cette prise de conscience se traduit-elle par une évolution concomitante des cursus de formation de la profession ?

À la simple consultation du catalogue d'un organisme spécialisé tel que le CFPB français, avec ses qualifications de conseiller (en agence ou à distance, pour diverses catégories de clientèle), autour des risques et de la conformité, dans la gestion d'actifs… il est permis d'en douter. Certes, ces différents parcours prennent certainement en compte les technologies modernes qui font le quotidien de ces positions. Mais rien ne laisse entrevoir que les besoins de demain, à l'ère de l'intelligence artificielle, sont appréhendés.

C'est donc à Singapour qu'il faut se rendre pour découvrir les prémices d'une approche projetée sur l'avenir. L'« Institute of Banking and Finance » (IBF) – une association sectorielle destinée à promouvoir et encadrer le développement des compétences – vient d'y mettre sur pied [PDF] une division spécifique, dont la mission exclusive est d'accompagner et soutenir les professionnels de la banque et de la finance dans leur acquisition de nouveaux savoir-faire et leur adaptation à de nouvelles fonctions.

En pratique, et sans fournir lui-même de programmes pédagogiques (qui n'entrent pas dans son champ de responsabilité), l'« IBF Careers Connect » a vocation à offrir un service d'orientation pour tous les salariés de banques qui s'interrogent sur leurs perspectives de carrière. Ils bénéficieront de recommandations concrètes sur les connaissances à acquérir, les formations disponibles pour rester pertinents sur le marché de l'emploi (qui, en parallèle, sont développées avec les établissements concernés)…

IBF Careers Connect

Naturellement, ce sont les impacts potentiels des technologies émergentes, intelligence artificielle en tête, qui suscitent un tel effort d'anticipation. À l'extrême, les responsables du dispositif s'attacheront en outre à identifier au plus tôt les métiers menacés d'obsolescence et travailleront en collaboration avec les institutions financières afin d'organiser les reconversions nécessaires de manière préventive, qu'il s'agisse d'ajuster les rôles existants ou de proposer des changements complets d'orientation.

La démarche de l'IBF répond à un enjeu considérable. En effet, les institutions financières risquent de devoir faire face, à moyen terme, à une crise majeure dans leurs ressources humaines, qui se matérialisera, d'une part, par l'inadéquation des profils actuels aux besoins futurs et, d'autre part, par une difficulté croissante à recruter les compétences requises pour faire prospérer une entreprise « digitale ». Seule une approche pro-active de formation, conciliant les deux facettes du problème, permettra d'éviter le désastre en gestation. Et elle doit être mise en place maintenant, car, bientôt, il sera trop tard.

lundi 13 août 2018

L'intrapreneuriat selon Sberbank

Sberbank
Les programmes d'intrapreneuriat sont rapidement devenus populaires parmi les grandes institutions financières et il en existe désormais toutes sortes de variations. Celui dont la russe Sberbank vient d'annoncer le début de la quatrième phase est sans conteste l'un des plus aboutis qu'il m'ait été donné de découvrir, à ce jour.

Si on écarte d'emblée les simples opérations de communication (interne ou externe) sans substance, l'ambition profonde d'une démarche d'intrapreneuriat sincère est double : il s'agit de permettre à des collaborateurs tentés de créer leur propre structure de continuer à s'épanouir au sein de leur organisation, tout en faisant bénéficier à cette dernière d'une opportunité de participer au lancement de nouvelles activités, en s'appuyant sur des personnes motivées et familières de leur environnement.

Sous une forme générale d'incubateur, Sber#Up constitue un dispositif à 4 étages destiné à accompagner les volontaires dans la création d'une véritable startup d'entreprise (viable, autant que possible). Le premier jalon, ouvert à tous les salariés, est un classique appel à candidature qui a valu à la banque russe de recueillir près de 600 propositions, dans toutes sortes de domaines. Apparemment, aucune sélection n'intervient à ce stade et tous ceux qui en ont la volonté peuvent poursuivre le parcours.

Dans sa deuxième étape, celui-ci consiste essentiellement en actions de formation (ou d'information), de manière à fournir aux apprentis les bases de la création d'une entreprise. Des rencontres avec des fondateurs de startups, des séminaires avec des experts, des sessions d'approfondissement des plans d'affaires… figurent au planning… principalement en dehors des heures de travail habituelles, donc sans impact sur l'activité normale de l'employé (qui doit de la sorte démontrer sa motivation !).

À partir de là commencent les choses sérieuses. Parmi les projets « survivants », un comité choisit les 12 plus prometteurs, à savoir ceux qui savent prouver qu'il existe une demande pour leur produit. Ceux-là ont alors deux mois (à temps plein) pour bâtir un prototype et rechercher leurs premiers clients. Le résultat est enfin présenté à un jury, composé de dirigeants de la banque et d'investisseurs privés, afin de déterminer ceux qui méritent d'être financés pour la prochaine phase de leur développement.

Au début de ce mois, Sberbank a ainsi apporté 27 millions de roubles (environ 350 000 euros) de capital-risque à 6 jeunes pousses qui l'ont conquise, dans des secteurs variés, de l'analyse de données à l'assistant vestimentaire, en passant par la gestion de programmes de fidélité, entre autres. Une septième ne reçoit pas de fonds mais sera tout de même soutenue. Dans tous les cas, un objectif pour la banque est aussi d'intégrer ces futures entreprises dans son écosystème (dont l'e-commerce fait partie).

En synthèse, ce qui rend l'approche intrapreneuriale de Sberbank crédible et solide tient en 3 caractéristiques essentielles, rarement combinées : un objectif clair (faire émerger des startups enrichissant la proposition de valeur de la banque), un processus structuré de bout en bout (du concours d'idée au premier tour de financement… et plus ?), une absence de complaisance (aussi sévère paraisse-t-il, le filtrage de 6 ou 7 dossiers sur 575 est normal). Il n'est pas question ici de faire briller quelques paillettes marketing !

Carrières à Sberbank

dimanche 12 août 2018

Un coffre-fort à bitcoin dans une banque ?

Bitcoin
Selon un article de la revue American Banker, plusieurs grandes institutions financières américaines – JPMorgan Chase, Northern Trust, Goldman Sachs, BNY Mellon…, entre autres, sont citées – réfléchiraient actuellement à la création de services de conservation sécurisée de crypto-monnaies. En seraient-elles vraiment capables ?

Au premier abord, l'idée paraît évidente. Que le bitcoin et ses homologues soient considérés comme des devises ou des actifs, le métier de la banque est et a toujours été (au moins en partie) d'assurer le stockage d'instruments de ce genre pour le compte de ses clients. En fait, il existe même une réglementation fédérale qui impose le recours à un intermédiaire pour la conservation de fonds au-delà de 150 millions de dollars, sur laquelle pourraient s'appuyer les tentatives de lancement des nouvelles offres.

Du point de vue des clients potentiels, et d'autant plus que la cible privilégiée serait donc principalement les détenteurs de portefeuilles importants, l'attrait d'un établissement traditionnel pour le dépôt de leur crypto-patrimoine reposerait classiquement sur la confiance qu'il inspire. En la matière, il est question autant de la conviction de la robustesse et la pérennité de l'entreprise (fondée sur sa réputation) que des protections qu'induisent automatiquement les réglementations auxquelles elle est soumise.

Ce sont des qualités que n'ont évidemment pas les acteurs qui proposent dès aujourd'hui aux détenteurs de crypto-monnaies de leur confier leur précieux trésor. Tous sont des startups, souffrant collectivement d'une réputation mitigée en raison des cyber-attaques dramatiques dont les plus fragiles sont régulièrement victimes. Et, bien qu'elles bénéficient généralement d'un statut officiel, les exigences qui pèsent sur elles sont relativement limitées et pas toujours suffisamment rassurantes pour leurs clients.

Les banques sauront-elles profiter d'auspices aussi favorables ? Hélas, rien n'est moins sûr. Le premier handicap dont elles souffrent dans cette course est leur lenteur proverbiale. En effet, du côté des startups, les solutions sont d'ores et déjà disponibles, tandis que, pour elles, il ne s'agit que d'hypothèses et de conjectures qui, si elles aboutissent, engendreront des projets de plusieurs années (dont le résultat pourrait, en outre, être décevant). En attendant, la confiance a le temps de basculer…

Une autre faiblesse structurelle des institutions financières est leur lourdeur, qu'elle soit due au poids légitime des réglementations qu'elles doivent respecter ou à leur culture. Son impact peut être dévastateur à la fois sur l'expérience utilisateur – lors des opérations d'ouverture de compte, de dépôt et de retrait – et sur les coûts du service, en particulier face à la concurrence de jeunes pousses agiles et nativement technologiques. Ce ne sont pas les meilleurs arguments pour convaincre des clients qui, de surcroît, tendent (pour l'instant) à être réfractaires au système bancaire en place.

Cependant, la question majeure qui se pose face à ces rêves de crypto-coffre-fort, est de savoir si les établissements historiques oseront franchir le pas. Quand les mêmes refusent d'entrer en relation avec de jeunes pousses lançant un projet autour du bitcoin ou quand elles ferment sans avertissement les comptes de petits traders du dimanche, il est tout de même difficile de les imaginer devenir dépositaires industriels de crypto-monnaies ! Sauf, peut-être, pour une éventuelle frange infime de grands groupes « de confiance » qui s'aventureraient par hasard sur ce territoire.

Si, enfin, la réglementation finit par effacer leurs hésitations (seul un texte officiel y parviendra, vraisemblablement), il leur restera encore un obstacle de taille à lever : trouver l'audace d'explorer un domaine certes proche de leur métier d'origine mais aussi totalement inconnu. Serait-il tellement surprenant que se rejoue là le même scénario que dans la gestion d'identité numérique, pour lequel l'alignement de planètes était idéal mais dont les implications en termes de responsabilité ont découragé le développement ?

Coffre-fort

samedi 11 août 2018

Comment BBVA a ingéré une startup

BBVA
Fin 2014, BBVA annonçait l'acquisition de Madiva, jeune pousse madrilène spécialiste des « big data », afin de renforcer ses capacités dans le domaine de l'analyse de données. Trois ans et demi plus tard, les deux partenaires dressent un bilan de cette intégration, soulignant au passage quelques clés essentielles de sa réussite.

Toutes les banques du monde ont plus ou moins le même rêve de devenir plus agiles, plus efficaces, plus séduisantes… et beaucoup d'entre elles considèrent que la collaboration avec des startups est un excellent raccourci sur la route conduisant vers cette destination. Qu'elles concrétisent leur espoirs par un rachat – comme dans le cas de Madiva – ou par d'autres moyens, il s'avère que le chemin est semé d'embûches et qu'il n'est pas aisé de mettre les qualités d'une petite structure au service d'un grand groupe.

Les fondateurs de la « proie » de BBVA le confirment d'emblée : la première année au sein de son nouvel environnement a été difficile pour l'équipe (une quinzaine de personnes), qui s'est sentie perdue dans cette organisation géante. Même si son activité d'origine consistait à apporter ses compétences à des entreprises de taille similaire, la perception est très différente quand il faut trouver ses clients dans des départements et filiales dont on ne connaît rien et qui ne sont pas spontanément demandeurs.

Ce n'est qu'après une longue période d'adaptation que Madiva a commencé à trouver ses marques. Un projet en particulier lui a permis de démontrer la valeur ajoutée de son approche : en s'appuyant sur une estimation du pouvoir d'achat des consommateurs en fonction de leur lieu de résidence, elle a identifié une clientèle de haut gamme échappant aux segmentations traditionnelles en raison d'une relation limitée avec la banque. Une campagne dédiée à cette population a généré 300 millions d'euros de revenus.

Madiva

Forte de ce succès retentissant, la jeune pousse a pu développer d'autres déclinaisons de ses modèles d'analyse au sein de BBVA et affermir de la sorte sa réputation, en interne, entre le pré-calcul de la prime d'assurance d'une habitation à partir de sa seule adresse (qui aide le conseiller à mieux argumenter l'importance de souscrire une police) et l'application mobile Valora View qui combine un maximum d'informations contextuelles afin de faciliter la recherche d'un bien immobilier à acheter ou à louer.

Outre la patience nécessaire pour réussir l'osmose entre deux entités aussi disparates, quelques règles fondamentales contribuent à maintenir le fragile équilibre de leur mariage. En premier lieu, une frontière infranchissable est tracée entre les domaines d'intervention de l'une et de l'autre : les experts de Madiva se consacrent exclusivement à l'exploitation de données d'origine externe, laissant aux départements spécialisés de la banque la responsabilité des usages des informations sur ses clients.

D'autre part, la société continue à offrir ses services à des entreprises hors du groupe BBVA (elles représentent plus de la moitié de son chiffre d'affaires), ce qui a notamment pour avantage d'assurer la diversité de ses missions et, donc, de ses sources d'inspiration. Enfin, bien qu'étant intégrée dans l'organisation et alignée avec son modèle de gouvernance, elle conserve une équipe de direction relativement autonome. L'objectif est, bien sûr, de perpétuer les qualités de startup qui ont motivé son acquisition.

Les exemples d'intégration (ou de simple collaboration) vraiment fructueuse entre grands groupes et petites structures sont suffisamment rares pour mériter de s'attarder sur la délicate alchimie que parvient à mettre en œuvre BBVA et sur les différents éléments qui la rendent possible. Il ne faut cependant pas perdre de vue que la maturité « digitale » exceptionnelle de la banque est une autre condition déterminante de ce succès.

vendredi 10 août 2018

Telegram crée une carte d'identité numérique

Telegram
Après que les banques aient, en dépit de leur position idéale, abandonné pratiquement toute velléité de devenir des fournisseurs d'identité numérique, on pouvait imaginer que les géants du web se mettraient sur les rangs. Le premier candidat sérieux est toutefois assez inattendu, puisqu'il s'agit de l'éditeur de la messagerie sociale Telegram.

Une fois l'effet de surprise dissipé, il faut reconnaître que les arguments de la startup pour justifier cette irruption dans un domaine aussi éloigné de ses origines ne manquent pas d'une certaine logique. Après tout, la marque de fabrique de Telegram est la sécurité de bout en bout qu'elle garantit aux échanges menés sur sa plate-forme. Bien qu'elle soit parfois mise en doute dans des affaires criminelles, elle constitue une valeur sur laquelle il peut sembler raisonnable de capitaliser, en lançant de nouveaux services.

Dans un premier temps, les fonctions offertes restent modestes. Elles se limitent en effet à l'enregistrement et la conservation – dans un espace en ligne sécurisé auquel seul le propriétaire a accès – d'informations personnelles, (de photographies) de documents d'identité et autres justificatifs. Les sites web et applications mobiles qui requièrent une identification peuvent alors demander à l'internaute de leur donner accès aux pièces dont ils ont besoin, qu'ils devront cependant eux-même vérifier et authentifier.

Naturellement, Telegram n'a pas l'intention de s'en tenir à ces préliminaires, dans ce qui ressemble à une intéressante démarche expérimentale. Selon l'intérêt des adeptes de la messagerie et des entreprises ayant l'utilité d'une solution d'identité numérique, la jeune pousse indique qu'elle introduira prochainement une capacité tierce de contrôle des informations fournies. Dans cette hypothèse, il deviendra donc possible de confirmer son identité sans avoir à transmettre les données et documents personnels.

Telegram Passport

Pour espérer convaincre individus et entreprises de se convertir à son Telegram Passport, la jeune pousse devra préalablement justifier qu'ils peuvent lui faire confiance. Sa réputation en matière de sécurisation des données y contribue mais elle ne suffira pas. Pour la renforcer encore, elle promet en outre d'adopter ultérieurement une infrastructure de cloud décentralisé pour l'hébergement des données, ce qui ne surprend pas quand on connaît son penchant pour la blockchain. Le plus important sera cependant le choix des « certificateurs » d'identité, quand ceux-ci seront mis en place.

L'annonce de Telegram porte une certaine ironie lorsqu'elle précise que ses cibles privilégiées pour le déploiement de son concept d'« identité as a service » sont les établissement financiers (aux côtés des ICO – « Initial Coin Offerings »). Ainsi, son premier partenaire est une plate-forme de paiement en ligne, ePayments, et il est aisé de concevoir que d'autres acteurs de la FinTech puissent rapidement s'intéresser à l'initiative, au grand dam des banques traditionnelles qui auraient pu jouer là une carte facile.

En pleine ère « digitale », le besoin d'une identité numérique fiable et simple d'usage est plus que jamais critique. Pourtant, les tentatives dans cette direction sont étonnamment peu nombreuses et aucune solution ne semble devoir s'imposer à court terme, surtout à une échelle mondiale. Alors, même si Telegram n'est pas la meilleure candidate a priori, elle a tout de même pour elle quelques atouts, qui lui apportent de la crédibilité et lui donnent une chance de prendre une place enviable de pionnière.

jeudi 9 août 2018

Processus longs et besoin d'instantanéité

UBank
L'exigence d'instantanéité dans toutes les interactions de la vie quotidienne est une des caractéristiques majeures de notre époque. Malheureusement, il n'est pas toujours possible d'y répondre et les processus longs continuent à régir certains actes importants, tels que la souscription de crédit immobilier. Comment résoudre ce conflit ?

En préambule, il faut se rassurer : la dictature de l'immédiat n'exclut pas la raison et les consommateurs sont largement conscients que la décision de leur accorder un prêt d'un montant élevé sur une période longue requiert quelques précautions et vérifications, qui demandent du temps – sans oublier les délais de réflexion et/ou de rétractation introduits par la réglementation. Cependant, à défaut de fournir une réponse en quelques minutes, les emprunteurs ont des attentes spécifiques, qu'il serait dangereux d'ignorer.

Naturellement, des progrès sensibles ont été accomplis ces dernières années avec la généralisation de l'« accord de principe », qui permet en quelque sorte à l'établissement financier de donner l'impression à son client de lui soumettre un contrat dans l'instant, même si sa validation et sa finalisation sont différées de plusieurs semaines. Pourtant, ce premier pas n'est pas (ou plus) suffisant, car le tunnel d'information qui s'ensuit – la difficulté à identifier la personne à contacter, à comprendre où en est le dossier, à découvrir comment lever un obstacle… – devient alors le point focal des frustrations.


Un moyen simple de limiter les effets de l'attente consiste à admettre que le client a un besoin légitime de savoir comment sa demande est traitée. L'ère de l'entreprise toute puissante imposant ses conditions sans aucune explication est révolue, le temps des processus transparents est venu. La tâche n'est pas toujours aisée, car il n'est pas question de décrire des étapes techniques avec le jargon du métier : l'objectif est de faire comprendre ce qui se passe, pas de trouver des excuses absconses aux délais.

Le devoir d'information émergeant de la sorte trouvera un prolongement direct dans la mise en place d'une solution de suivi en temps réel, à l'instar de celle que propose désormais UBank. Avec son « UHomeLoan Tracker », la banque australienne offre en effet aux souscripteurs de crédit immobilier un outil en ligne pour consulter à tout moment le statut de leur dossier, en temps réel. L'idée paraît certainement triviale mais elle contribuera à faire accepter (durablement) aux clients les temps de traitement.

L'absence d'immédiateté des opérations complexes impose aux institutions financières de compenser la déception latente du consommateur. Pour ce faire, la clé est de maintenir la proximité – voire l'intimité – de la relation pendant toute la durée du processus, de manière non seulement à le rassurer dans une démarche lourde de responsabilité mais également à lui faire sentir que l'engagement est réciproque, celui-ci étant matérialisé par un temps de réflexion et une série d'actions concrètes et visibles.

mercredi 8 août 2018

Zillow, des petites annonces au crédit immobilier

Zillow
En 2006, Zillow réinventait littéralement le concept de petites annonces immobilières pour l'ère Internet, aux États-Unis. Aujourd'hui, avec l'acquisition de Mortgage Lenders of America, un petit établissement financier spécialisé dans le crédit hypothécaire, la société s'apprête à transformer l'expérience d'achat de maisons et d'appartements.

Naturellement, Zillow a depuis longtemps introduit au sein de son offre un comparateur de solutions de financement, permettant aux visiteurs, sans quitter la plate-forme, d'évaluer leur capacité d'emprunt et d'identifier les institutions susceptibles de répondre à leurs besoins spécifiques. Pourtant, la recherche et la négociation d'un prêt restent incontestablement les étapes les plus complexes, les plus pénibles et les plus consommatrices de temps (et d'énergie) d'une démarche d'achat immobilier.

L'ambition de la jeune pousse de rendre les parcours des internautes plus fluides et plus transparents s'étend donc logiquement à l'accompagnement financier de leurs projets. Sans remettre en cause son comparateur, qui constitue un des piliers de son modèle économique (principalement basé sur les revenus publicitaires), Zillow estime que la meilleure manière d'aborder ce nouveau défi consiste à intégrer elle-même le crédit hypothécaire au cœur de son dispositif, ce qui lui procure une autonomie totale.

Bien que quasiment aucun détail ne filtre initialement sur les intentions réelles de la startup, les opportunités sont en effet immenses. Imaginons ainsi les bénéfices possibles d'une meilleure interaction entre l'exploration des biens mis en vente et l'accès aux solutions de financement : les estimations de coût sont actualisées en temps réel, la sélection des propriétés éligibles est accélérée, les formalités de souscription de crédit sont facilitées (parce que les informations requises sont partagées)…

Find a lender on Zillow

Dans un premier temps, ce sont les ventes réalisées directement par Zillow qui profiteront de l'intégration, avant d'envisager le développement de produits complémentaires à destination des agents immobiliers partenaires. Il faut d'ailleurs noter que l'ensemble de la démarche se veut expérimentale, puisque Mortgage Lenders of America continuera par ailleurs à opérer son activité originelle (dont les volumes sont suffisamment modestes – quelques milliers de prêts par an – pour ne pas menacer l'écosystème existant).

La prise de conscience de l'impératif d'une expérience utilisateur optimale lors de l'achat immobilier, incluant son financement, commence à se répandre. Déjà esquissée par les initiatives de quelques banques dans le monde (Westpac, BBVA, NAB…), elle émerge aussi sans surprise chez les spécialistes du secteur tels que Zillow. On peut parier que ces derniers auront une approche plus agressive car leur objectif est plus sûrement de faire oublier le crédit et focaliser l'attention de leurs clients sur leur projet et leur rêve.