C'est pas mon idée !

mardi 28 juillet 2015

La Scandinavie aura son accélérateur FinTech

Nordea
Alors que j'évoquais récemment la création imminente par ING d'un accélérateur de la FinTech en Belgique, la Scandinavie entre également dans la bataille en vue de devenir un pôle d'attraction européen du secteur : Nordea annonce en effet sa propre initiative, à Helsinki, en partenariat avec Nestholma, une structure spécialisée.

Les fondations du programme proposé sont classiques. Elles se composent d'abord d'un accompagnement intensif de 3 mois – assuré, notamment, par des responsables et autres experts de la banque – dont la vocation sera de faciliter le passage d'un concept à un produit prêt à présenter à des investisseurs. Ce dispositif est complété par un soutien financier (pouvant atteindre 100 000 euros) et un ensemble d'outils gratuits ou mis à disposition à tarif réduit (par exemple l'accès au cloud de Google).

Nordea ajoute à cette panoplie une composante supplémentaire, susceptible de faire la différence par rapport à certains accélérateurs concurrents : elle devrait fournir des accès à des exemples d'API (« interfaces de programmation applicative »), souvent indispensables pour les startups qui développent des services destinés à compléter ou enrichir des offres existantes ou qui, plus simplement, ciblent un cas d'usage spécifique et ont besoin d'un socle bancaire sur lequel elles peuvent s'appuyer.

La démarche est parfaitement cohérente avec les objectifs visés, qui privilégient la complémentarité entre les jeunes pousses accompagnées et l'institution financière, qu'elle passe par l'intégration directe de leur technologie ou par des investissements stratégiques (sans revenir sur la volonté de Nordea de découvrir et s'imprégner de nouvelles méthodes de travail, par la même occasion). C'est aussi la raison pour laquelle les entrepreneurs candidats doivent pouvoir démontrer la capacité de montée en puissance, à une échelle globale, de leur (futur) produit.

Nestholma

Cependant, la proximité recherchée induit des exigences particulières, notamment en termes de domaines d'intervention. Les invitations sont ainsi adressées en priorité aux projets concernant les paiements (et, plus précisément, l'apport de valeur avant et après la transaction), les solutions (autour de l'épargne ou d'autres supports) inspirant aux consommateurs la réalisation de leurs rêves, ou encore la création d'expériences numériques personnalisées, à travers tous les points de contact disponibles.

Le programme initial, qui démarrera à la mi-novembre, devrait accueiller entre 10 et 15 startups. En tant que tel, il ne fera donc certainement pas d'Helsinki la prochaine capitale européenne de la FinTech. Mais cette notion même de capitale – en dehors de Londres, aujourd'hui bien établie – est peut-être déjà dépassée. Chacune des initiatives, quel que soit le lieu où elle est implantée, dispose de ses avantages et défauts propres, qui la rend attrayante pour certains entrepreneurs et moins pour d'autres.

La tendance qui se dessine, en revanche, est celle d'une féroce concurrence entre les grandes banques, afin d'attirer les talents qui leur permettront de prospérer dans le siècle numérique. Or, cette rivalité – qui se jouait, jusqu'à maintenant, essentiellement sur le terrain du recrutement – implique désormais aussi des collaborations avec les nouveaux entrants. En Europe, les britanniques (Barclays, Lloyds Bank…) se sont lancées les premières, ING et Nordea leur emboîtent le pas… Qui suivra leur exemple ?

lundi 27 juillet 2015

Abra invente le cash mobile

Abra
Comme s'il s'agissait des pièces d'un puzzle, Abra assemble une pincée de Bitcoin avec une vaste collection d'idées de services « P2P » – déjà aperçues ça et là : transferts internationaux, change, paiements, GAB… – et aboutit de la sorte à une solution inédite permettant littéralement de rendre le cash aussi mobile qu'une monnaie électronique.

Dans la série des analogies, la plus appropriée consisterait peut-être à comparer Abra à un m-Pesa pour les pays développés et les smartphones. En effet, comme dans le cas du célèbre porte-monnaie mobile africain, la startup s'appuie sur un immense réseau d'agents locaux pour opérer sa magie. Mais, au lieu de compter sur les représentants d'un opérateur de télécommunication (Safaricom, au Kenya), c'est une communauté virtuelle de simples particuliers qui va remplir ce rôle, dans le monde entier.

En pratique, l'utilisateur qui installe l'application mobile proposée par Abra va, en réalité, créer un compte en Bitcoin – sans qu'il ait besoin, à aucun moment, d'en avoir conscience. Ce qu'il voit, en revanche, est la possibilité de déposer des fonds, par carte bancaire ou en espèces, qu'il va ensuite transférer instantanément – dans le quartier voisin ou à l'autre bout de la planète – à un de ses contacts, ce dernier pouvant alors récupérer l'argent envoyé, toujours en cash, dans la devise de son choix.

Accueil Abra

Dans ce schéma, les conversions entre devises fiduciaires et Bitcoin sont exécutées par les agents « P2P » du réseau Abra. Ces derniers sont des utilisateurs spécialisés, volontaires, qui auront été accrédités et formés par la jeune pousse pour gérer ces opérations. Ils peuvent (apparemment) fixer eux-mêmes leurs conditions commerciales (sous forme de commissions), qui apparaîtront dans l'application mobile avec leur localisation et leur disponibilité, à l'image d'un outil de recherche de GAB humains.

Naturellement, comme avec tous les dispositifs similaires, se pose inévitablement la question de la confiance et de la sécurité, lors des échanges d'argent liquide entre inconnus. Sans réponse décisive, la viabilité du système reste très incertaine. Toujours est-il que la démonstration par Abra d'un concept de système financier opérationnel, sans banque, et même sans aucun intermédiaire institutionnel (la startup n'étant qu'un fournisseur de technologie et n'intervenant pas dans les mouvements de fonds), est extrêmement intéressante, a minima d'un point de vue académique…

dimanche 26 juillet 2015

Le Design Thinking appliqué aux Big Data

Idée !
Investisseur au sein du fonds de capital risque Dunnhumby, Kyle Fugere partage avec les lecteurs de TechCrunch ses observations sur les recettes qui font le succès des startups des « big data ». S'inspirant des principes du « Design Thinking », il offre 3 recommandations pratiques à tous ceux qui souhaitent réussir dans ce domaine.

La première règle – évidente dans l'approche centrée sur le client qui constitue un des fondements de la discipline – consiste à identifier et connaître l'utilisateur de la solution en cours d'élaboration. Le principal danger réside dans la tentation de vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, par exemple deux départements de l'entreprise ou différentes catégories de consommateurs. Le choix d'une cible unique est une condition essentielle d'une conception de produit qui réponde correctement à un besoin.

Dans un registre assez proche, la visualisation des résultats requiert également une focalisation sur ce qui est absolument indispensable. Là encore, il est facile de se laisser fasciner par tout ce qu'il est possible de faire avec des données et les outils disponibles. Il faut, au contraire, savoir sélectionner avec une rigueur incorruptible les deux ou trois grandes priorités qui permettront aux utilisateurs d'exploiter les informations mises à leur disposition, sans nécessiter de leur part d'être des experts.

Dernier conseil, et probablement le plus difficile à mettre en œuvre : pour imaginer une solution disruptive, susceptible de changer la donne, l'attention doit porter exclusivement sur l'usage, et non sur le produit, y compris dans une comparaison avec la concurrence. Ce qui séduira le client à long terme est la capacité qui lui sera offerte de réaliser plus facilement, plus rapidement, plus efficacement ce qu'il désire accomplir, qu'il s'agisse d'un processus d'entreprise ou d'un geste de consommation quotidien.

Tandis que l'analyse de données devient une pratique (presque) courante dans les jeunes pousses comme dans les grandes organisations, la démonstration de valeur des initiatives impose progressivement une approche structurée. Aux côtés d'autres techniques, le « Design Thinking » – intégrant une obsession des besoins de l'utilisateur avec l'exploration des possibilités de la technologie et l'exigence de performance de l'entreprise – peut contribuer à faire des choix avisés.

À ce stade, on peut aussi remarquer que les préconisations de Kyle Fugere sont applicables bien au-delà du seul domaine des « big data ». Concentrer les efforts sur les usages d'une population de clients clairement identifiée, avec une palette de fonctions resserrée, dans un ensemble simple et cohérent : ne pourrait-ce pas constituer, en effet, un précepte universel de l'innovation ?

Design Thinking

samedi 25 juillet 2015

L'assurance-vie sur le GAB ? AXA l'a fait !

AXA
Souscrire une assurance-vie ou un une épargne retraite sur un automate de banque : absurde, n'est-ce-pas ? Voilà pourtant le concept qu'ont développé ensemble AXA et ICBC, en Chine. Plus surprenant encore, les consommateurs semblent conquis et les deux partenaires ont d'immenses ambitions dans un secteur en plein essor.

Les clients de celle qui est présentée comme la plus grande banque du monde peuvent donc désormais profiter d'un retrait d'argent au distributeur pour acheter un produit d'assurance, en quelques minutes, sans aucune intervention humaine. Naturellement, avant de parvenir à une solution viable, il a fallu rendre les contrats non seulement extraordinairement simples à comprendre mais aussi suffisamment attractifs pour devenir susceptible de convaincre l'utilisateur d'adhérer sur une impulsion.

Avant de s'interroger sur la possibilité de transposer une approche de ce genre dans nos contrées, il convient de remarquer que l'assurance-vie n'est apparue en Chine que très récemment. Les opportunités commerciales sont donc aujourd'hui colossales pour les acteurs qui s'aventurent sur le marché, comme le souligne, entre autres, l'objectif d'AXA d'atteindre 100 millions de clients d'ici 2030 ! Une telle ambition justifie largement d'expérimenter des méthodes de distribution inédites, plus adaptées à une population découvrant cette nouvelle classe de produits.

Alors, certes, le contexte local est très particulier et peut laisser croire que l'exemple chinois n'offre aucun enseignement pour les pays occidentaux. Il me semble que ce serait commettre là une grave erreur. En effet, ce que démontrent AXA et ICBC est au contraire universel : en partant d'une situation vierge, dans laquelle aucune habitude ne s'est déjà formée, ni chez les clients, ni dans les institutions financières, il s'avère possible de transformer une assurance-vie – généralement perçue comme un support complexe – en un produit accessible en libre service.

Les implications de ce renversement de perspective sont considérables. Ainsi, l'initiative souligne – par contraste – les dérives auxquelles cèdent nos institutions financières, qui élaborent des solutions impossibles à comprendre par un être humain normalement constitué. Elles peuvent légitimer l'existence de conseillers, dont le rôle est d'expliquer les subtilités d'un contrat (si, toutefois, ils les maîtrisent eux-mêmes), mais il est pour le moins douteux qu'elles aient une quelconque valeur ajoutée pour les clients.

Le jour où les consommateurs réussiront à se libérer de la croyance – ancrée par des décennies de relations avec des banquiers s'affichant comme les experts incontournables – que « la finance, c'est compliqué » et qu'ils auront à leur disposition des présentations de produits claires, en langage courant, la vente d'assurance-vie sur un GAB (ou sur internet) cessera d'être considérée comme une incongruité. Or, en explorant des offres alternatives, les jeunes générations sont en bonne voie de réaliser cette vision.

ICBC - AXA

vendredi 24 juillet 2015

Plaidoyer pour la banque en temps réel

Faster Payments UK
En 2015, Amazon est capable de livrer en moins d'une heure une commande passée sur son site. Pourtant, dans la plupart des cas, il faut toujours attendre plusieurs jours pour qu'un transfert d'argent entre deux comptes bancaires soit effectif ! Quelles qu'en soient les raisons, cet anachronisme ne peut durer plus longtemps.

En premier lieu, les institutions financières ont beau répéter que leurs clients ne sont pas demandeurs, les signes indicateurs du contraire s'accumulent. Une étude commanditée par le spécialiste des infrastructures de paiement ACI Worldwide vient depuis peu ajouter sa contribution au débat. Selon l'enquête menée auprès d'une population britannique qui a déjà en partie accès à un réseau « Faster Payments » (presque) temps réel, une proportion significative de consommateurs est irritée par les délais de règlement, au point de se déclarer prête à changer d'établissement pour ne plus en souffrir.

À y regarder de près, les attentes exprimées ont de quoi se révéler encore plus inquiétantes pour les banques. Il n'est pas seulement question d'exécuter des paiements en quelques minutes, il faut également que les transactions soient immédiatement intégrées dans la situation financière. Cette exigence ne peut constituer une surprise, à l'ère des services mobiles utilisés pour consulter la position des comptes plusieurs fois par jour, mais elle ajoute à la difficulté de répondre aux besoins de la clientèle.

Les consommateurs ne sont pas les seuls intéressés à un changement de paradigme. Les instances publiques qui appellent à une disparition plus ou moins rapide et plus ou moins totale des échanges en espèces risquent rapidement d'avoir leur mot à dire dans les discussions. Comment imaginer d'abandonner un moyen de paiement instantané si les substituts envisagés n'offrent pas, a minima, des qualités équivalentes ? Et, là encore, la transparence de l'information est aussi critique que la transaction elle-même.

Enfin, une motivation supplémentaire, concernant toutes les parties prenantes, est celle de la lutte contre la fraude. Il n'est certes pas simple de concevoir et mettre en œuvre des mécanismes de protection opérant au fil de l'eau mais la situation actuelle est probablement rendue intenable en raison même des délais de traitement : quand il s'écoule plusieurs jours avant qu'un transfert ne soit effectivement enregistré, c'est autant de temps pendant lequel les malversations en tout genre passent inaperçues.

Bâtir une infrastructure de paiement qui – à l'image de celle du Royaume-Uni – est capable de gérer plus de 100 millions d'opérations par mois en toute sécurité n'est pas une mince affaire. Si les banques doivent de plus procéder à la refonte de tous leurs systèmes internes, conçus pour des traitements différés, le chantier paraît pharaonique. Hélas, il devient inévitable, au fur et à mesure que les acteurs les plus agiles (tels que BBVA Compass, à travers son partenariat avec Dwolla) s'engouffrent dans la niche du temps réel, d'autant plus attractive qu'elle répond à une demande croissante.

Accueil Faster Payments UK

jeudi 23 juillet 2015

Épargner avec un assistant ludique et intelligent

USAA
Après les cagnottes hier, notre « cycle des variantes infinies » met à l'honneur – une fois encore ! – l'inévitable épargne d'impulsion. La nouveauté nous vient aujourd'hui de l'américaine USAA, avec une application mobile qui se présente d'abord comme un assistant ludique, destiné aux jeunes de la Génération Y.

Le choix de cette population n'est pas anodin : que ce soit en raison de leurs revenus plus modestes ou de leur éducation financière incomplète, les « digital natives » n'ont pas le réflexe du bas de laine (statistiquement, le taux d'épargne des moins de 35 ans est négatif, aux États-Unis). Afin de les aider à développer de bonnes habitudes, USAA a donc choisi de focaliser ses efforts sur la sensibilisation, tout en introduisant une dose de plaisir dans l'expérience, qui devrait favoriser un engagement durable.

Uniquement proposée sous la forme d'une application mobile, la solution « Savings Coach » combine un assistant virtuel et un peu d'intelligence artificielle en vue de remplir son rôle. Surveillant les dépenses quotidiennes de son utilisateur, elle est ainsi capable de lui offrir – spontanément ou sur demande – des conseils personnalisés. Il pourra s'agir, par exemple, d'une petite explication sur l'utilité de mettre de l'argent de côté ou, plus concrètement, de la suggestion de renoncer à un café le matin, dont le prix sera alors automatiquement versé sur un compte d'épargne.

Savings Coach

La facilité de prise en main et d'utilisation est optimisée à travers la mise en œuvre de la technologie de Nuance (et son agente virtuelle spécialisée « Nina »), qui devient décidément un standard dans les services d'USAA. Grâce à celle-ci, le mobinaute peut interagir très simplement, en langage naturel, par écrit ou via une interface vocale. Pour le côté ludique, peut-être le moins convaincant de l'ensemble, sont activés des mécanismes classiques de récompenses – à base de badges et de points – conquises au fur et à mesure de l'accomplissement des objectifs assignés.

La recette semble bien fonctionner : à l'occasion d'une phase d'expérimentation initiale de 4 mois, auprès de 800 consommateurs âgés de 18 à 24 ans, l'application a déjà permis d'accumuler (collectivement) plus de 100 000 dollars d'économies. Les commentaires qui accompagnent ces premiers pas sont tout aussi encourageants, les participants faisant preuve d'un enthousiasme certain vis-à-vis de l'idée de rendre l'acte d'épargne amusant. Incidemment, pour USAA, le bénéfice n'est peut-être pas tant d'augmenter les dépôts que de renforcer la fidélité de sa clientèle jeune.

Cependant, ce n'est peut-être pas là l'ambition principale de l'établissement. Le déploiement de l'assistant virtuel de Nuance dans un contexte relativement anodin et plutôt attractif représente en effet une excellente opportunité de chercher à affiner ses capacités d'intelligence artificielle, par l'intermédiaire d'une exploitation toujours plus poussée des données de transactions. Et l'enjeu serait alors surtout pour USAA de développer son expertise en la matière, en limitant les risques de retombées médiatiques négatives. Et si ce n'est pas le cas, l'idée peut tout de même mériter d'être explorée…

mercredi 22 juillet 2015

KiTTi, variations autour d'une cagnotte

KiTTi
Leetchi a prouvé, en France, que la gestion en ligne de cagnottes de groupe pouvait être utile. Étonnamment, aussi simple que soit le concept de base, il s'avère qu'il peut encore être enrichi. Par exemple, Santander en propose depuis peu une variante aux avantages notables, avec sa nouvelle application mobile KiTTi.

Au premier abord, pourtant, rien de très nouveau avec ce service. Après inscription, le créateur de la cagnotte (ou « Kitty » pour les britanniques) précise son objet, son échéance et son montant cible. Il ne lui reste plus qu'à inviter les autres participants à venir s'enregistrer et à verser leur contribution, via une interface de paiement en ligne classique. Lorsque la somme désirée est atteinte, les choses deviennent plus intéressantes, puisque une carte prépayée est envoyée au propriétaire du KiTTi.

Alors que, dans la plupart des systèmes existants, les fonds recueillis peuvent uniquement être dépensés en ligne (auprès de partenaires choisis, notamment) ou, au mieux, virés sur un compte bancaire, cette carte KiTTi permet d'utiliser la cagnotte constituée beaucoup plus librement, en une seule fois ou pour régler des dépenses multiples, sur des sites de e-commerce comme dans des boutiques physiques, voire sur un automate, pour retirer des espèces. Le système est donc aussi flexible que les collectes en cash, mais infiniment plus simple à organiser.

Page d'accueil KiTTi

Comme il se doit en 2015, la gestion de KiTTi est entièrement pilotée par l'application mobile. Pour les « propriétaires , cette dernière permet la création des cagnottes et le suivi des contributions, ainsi que le contrôle de l'utilisation de la carte associée (en temps réel). Les « invités , de leur côté, peuvent rejoindre une opération existante et verser leur écot, puis garder un œil sur les apports des autres participants, ou encore surveiller les transferts d'argent vers la carte (mais pas les dépenses réalisées avec celle-ci).

Grâce à ses particularités, KiTTi est en mesure de prendre en charge une multitude de cas d'usages différents, au-delà de l'organisation de pots de départ ou de l'achat de cadeau collectif. Voyage entre amis, événements réguliers (la soirée pizza du vendredi ?), gestion des dépenses d'un club… sont autant d'occasion de profiter d'une solution de partage des frais simple à utiliser et efficace. Et, avec ses faux-airs de plate-forme participative, elle pourrait même être adoptée pour financer des projets personnels.

Si le service est proposé par Santander, il est ouvert à tous les consommateurs britanniques, qu'ils soient déjà clients ou non. Avec son tarif particulièrement attractif (pour l'essentiel, seuls les dépôts de fonds sur les cagnottes sont soumis à une commission fixe de 35 pence, sans compter les frais habituels sur les retraits en GAB), il devrait séduire un large public, rejoignant de la sorte le giron de la banque par la petite porte, avec d'immenses opportunités de rebond commercial qu'il ne restera qu'à exploiter…

Information repérée grâce à C. Veller (merci !)

mardi 21 juillet 2015

Les réseaux sociaux fourmillent d'idées

CCG Catalyst
Quand les entreprises envisagent d'utiliser les « traces » que laissent les consommateurs sur Internet, en particulier sur les réseaux sociaux, leur objectif est généralement d'améliorer la connaissance de leurs clients, individuellement ou collectivement. Il existe pourtant d'autres options, peut-être moins risquées à mettre en œuvre…

Illustration parfaite des approches habituelles, un article récent du cabinet de conseil CCG Catalyst offre un panorama relativement exhaustif des opportunités procurées par l'activité des internautes. Son argument est de développer l'écoute des médias sociaux afin d'y détecter les besoins des consommateurs et de mieux y répondre, de manière pro-active. Grâce aux outils spécialisés disponibles aujourd'hui, il est possible de connaître leurs centres d'intérêt, l'objet de leurs discussions… et de leur proposer, par exemple, des promotions adaptées à leurs préoccupations du moment.

Hélas, le concept est difficile à concrétiser car il suppose à la fois une capacité d'analyse pointue et une mise en contexte qui requiert à son tour une vision unifiée du client, à travers les traditionnels silos organisationnels de l'entreprise. Et puis, se pose très rapidement la question – d'ordre réglementaire – de la protection de la vie privée et celle – d'ordre personnel – de l'acceptation par l'individu de voir ses données les plus intimes exploitées à des fins commerciales. Le simple fait de demander le compte Facebook d'un contact – au même titre que son adresse mail – reste loin d'être admis.

Alors, en attendant de résoudre ces difficultés, pourquoi ne pas profiter de la masse d'information disponible dans les conversations publiques pour rechercher des pistes d'innovation ? Dans ce cas, point de risque d'envahir l'espace privé, puisque une exploration totalement anonyme des contenus suffit à cette application. Une fois ce problème potentiel éliminé, il est vrai que la mise en pratique n'est pas pour autant triviale. En effet, il serait naïf de croire que les bonnes idées sont clairement exprimées sur les réseaux sociaux et qu'il suffit de les intercepter pour créer les « hits » de demain.

Sans même aborder la difficulté que constituerait l'identification des suggestions utiles dans le « bruit » ambiant, il faut surtout considérer que les solutions disruptives viennent rarement des utilisateurs. En revanche, ce que permettent – avec une certaine facilité – les commentaires publiés sur Facebook, les billets de blogs, les messages émis sur Twitter…, c'est de connaître les points de douleur que rencontrent les consommateurs dans leur vie quotidienne : les lacunes qu'ils reprochent à leurs fournisseurs, les petites frustrations qu'ils haïssent, les défauts qu'ils ne supportent pas…

L'écoute passive de ces messages (visibles, entre autres, dans les flux d'échanges du support et de ceux des concurrents) pourra donner naissance à de petites et grandes innovations. En partant d'une recherche profonde des causes d'une insatisfaction exprimée, puis après avoir vérifié son étendue et, donc, l'opportunité qu'elle représente, il ne restera plus qu'à lui trouver une solution originale. Naturellement, il ne s'agit pas là d'une potion magique pour organisation en mal de créativité, mais cette technique peut aisément devenir un complément utile aux méthodes existantes…

Réseau social

lundi 20 juillet 2015

L'avenir de la banque mobile est (presque) là

ICICI
Il faut parfois un peu (beaucoup ?) d'imagination pour discerner l'avenir à travers les nouveautés que produisent régulièrement les institutions financières. Il y a quelques jours, au détour d'un communiqué de presse de l'indienne ICICI Bank, l'apparition de la formule magique « intégration avec Google Now » a ainsi déclenché chez moi une vision…

Certes, au premier abord, il peut sembler exagéré de s'enflammer pour ce petit détail perdu au milieu de l'annonce évoquant l'ajout d'une marée de fonctions supplémentaires à l'application mobile de la banque. Après tout, il n'est question que d'émettre des alertes – sur les échéances d'une carte de crédit ou l'arrivée à maturité d'un dépôt à terme – sous la forme de cartes Google Now. Mince avantage par rapport aux mécanismes de notification existants, au demeurant fort bien conçus dans le système Android.

Il faut cependant se remettre en tête ce que représente cet outil un peu caché dans la panoplie du géant de Mountain View : présenté comme un assistant personnel intelligent, il a vocation à répondre aux besoins de son utilisateur avant même que celui-ci ne les exprime. Prévision du temps de trajet jusqu'au bureau en fonction des conditions de circulation, présentation de la carte d'embarquement à l'arrivée à l'aéroport, rappel de l'heure d'un spectacle réservé quelques jours plus tôt… le tout sans aucune configuration explicite, voilà quelques-uns des exploits que permet Google Now.

Application iMobile

Initialement réservé aux seuls contenus de Google, le service s'est ouvert aux applications tierces au début de l'année. Depuis, parmi la centaine de pionniers qui se sont lancés, ICICI Bank est la seule banque recensée (ou, à tout le moins, une des seules). Difficile, dans ses conditions, de lui reprocher la timidité de ses efforts. De plus, si elle est fidèle à ses habitudes, il ne s'agit probablement que d'un galop d'essai qui pourrait se transformer rapidement en une initiative plus sérieuse, en cas de succès.

Et à quoi peut-on rêver derrière ces premiers pas ? Rien moins que la banque personnalisée contextuelle, promise depuis longtemps et qui tarde à se concrétiser… La suggestion de rencontrer un conseiller au passage à proximité de l'agence alors qu'un découvert menace, une invitation à simuler un crédit immobilier quand les recherches dans les petites annonces se font insistantes, une proposition d'assurance voyage juste avant l'embarquement pour un paradis tropical… Les cas d'usage ne manquent pas, tous rendus possibles (ou presque) grâce à Google Now !

Alors qu'ICICI affiche fièrement avoir désormais intégré plus de 100 services différents au sein de sa solution mobile, l'accès transparent et immédiat aux fonctions utiles à chaque instant devient un enjeu majeur. Il n'est donc finalement pas surprenant qu'elle engage une première expérimentation autour des capacités de Google Now maintenant car, à défaut d'assistance, le client sera bientôt perdu dans un labyrinthe inextricable. La banque pro-active au bout des doigts sera alors la seule solution envisageable, si, toutefois, elle n'est pas trop envahissante au goût des consommateurs…

dimanche 19 juillet 2015

Pour ou contre les labs d'innovation ?

Lab d'innovation
La question est presque universelle dans les grands groupes qui se voient condamnés à innover et cherchent fébrilement les meilleurs moyens d'y parvenir : un « lab d'innovation » est-il la solution ? Un article de Mary Wisniewski pour la revue American Banker propose une première réponse, qu'il me semble utile de compléter.

Le développement des « labs » est aujourd'hui une tendance impossible à ignorer dans les institutions financières car, a minima, ces installations sont souvent conçues pour capter l'imagination des visiteurs, comme le souligne, par exemple, le panorama de 7 d'entre eux que nous offrait récemment The Financial Brand. Mais, au-delà de l'effet de communication – vers l'extérieur ou à destination des collaborateurs – quel rôle peuvent-ils réellement jouer dans les stratégies d'innovation ?

Selon leurs défenseurs, ces espaces de créativité sont indispensables lorsqu'il s'agit d'ouvrir les esprits et de penser différemment, en dehors des vieilles habitudes de l'entreprise. Pour leurs détracteurs, au contraire, l'idée même d'isoler l'innovation dans un lieu dédié est une aberration puisque elle devrait être diffusée dans toutes les pores de l'organisation. Il y a aussi les observateurs extérieurs, qui estiment que ces efforts sont vains car les ruptures arriveront par les nouveaux entrants.

Les arguments des uns et des autres sont compréhensibles. D'un côté, comment envisager l'innovation dans un environnement où la priorité est mise sur la résolution des situations d'urgence (le lot commun des directions informatiques, entre autres) ? En face, comment les collaborateurs perçoivent-ils le déploiement d'un « lab » dans la Silicon Valley (pour prendre un cas extrême mais relativement courant), sinon comme un message totalement contre-productif affirmant que l'innovation n'est pas de leur ressort ?

BBVA Innovation Center

En réalité, il est possible de mettre tout le monde d'accord, en considérant avec un minimum de rigueur la véritable finalité d'une telle initiative et la démarche à adopter pour l'atteindre. En effet, comme avec toute autre méthode d'innovation, il ne faut jamais se contenter d'une approche limitée à une brique autonome – dont, notamment, celle qui consiste à mettre en place un simple espace d'exposition technologique – mais bien inscrire le projet dans une politique globale et cohérente.

Une fois intégré dans une vision d'ensemble, le « lab » peut en effet apporter une valeur palpable, sans s'exposer automatiquement à tous les risques qu'y voient leurs opposants. Ainsi, si l'ambition est de développer une culture d'innovation dans l'organisation, il doit devenir un lieu de rencontre et d'échanges, ouvert à tous les collaborateurs, susceptible – grâce à une gouvernance optimisée – de les accueillir pour leur permettre de développer une idée, idéalement en dehors de toute contrainte opérationnelle.

Au-delà, naturellement, il conviendra de définir le fonctionnement de la « chaîne » d'innovation dans laquelle s'intègre le « lab » : comment sont sélectionnés les projets qui y entrent, dans quelles conditions ils se déroulent (délais, jalons de contrôle, instances de pilotage…), quelles suites peuvent leur être données, comment ils s'articulent avec les autres initiatives de l'entreprise… Ces modalités seront impérativement accessibles à tous, la transparence étant indispensable pour instaurer la confiance.

En amont, la définition d'une stratégie claire donnera les moyens de convaincre les décideurs de l'utilité de la démarche. En aval, elle fournira également les indicateurs permettant de mesurer ses résultats et valider sa performance. Sans elle, le « lab » deviendra un lieu perdu, rejoignant la litanie d'actions – petites ou grandes et plus ou moins coûteuses – menées pour suivre les modes et inéluctablement vouées à l'échec…